【观点】梁建章:将大公司变成小公司

导语: 9月18-19日,由中国企业家俱乐部主办的“中国绿公司联盟圆桌会”第七站在上海举行,近70位嘉宾探访了中国绿公司联盟成员企业携程。19日,中国绿公司联盟成员企业负责人、携程联合创始人、董事局主席兼CEO梁建章以携程为例,剖析了大公司的创新困局,并分享了他总结的解决之道。

在中国企业家俱乐部主办的这次活动中,梁建章以携程为例,剖析了大公司的创新困局,并分享了他总结的解决之道。以下为其发言摘选:

大公司往往都有创新的困局,到底怎么样来克服?我结合携程的例子和大家分享一下:

首先,以分散式结构化解风险。

大公司往往都厌恶风险。例如携程2010年的时候股价很好,利润也不错,我们就觉得自己已经够好了,为什么要去尝试新的东西?竞争对手打价格战我们为什么要跟随?竞争对手的网络营销做得很好,我们就要跟着学吗?

所以,当一个公司已经足够成功的时候,它往往不是考虑应该尝试新的东西,而是觉得尝试新的东西是会带来很多风险的。这时候企业如果要决策是否做一个新东西,很多人都有否决权,从法务、财务到投资者,都有否决权,最终就会导致大公司不愿意尝试去做新东西。

怎么办呢?只能是公司愿意去承担更多的风险,愿意容忍失败。具体而言,还是要从组织机构上来解决这个问题。当一个公司非常成功的时候,不需要什么创新就可以做得很好的时候,组织机构会逐步被“优化”,这种“优化”纯粹是为了提升效率,而为了提高效率就需要把很多职能集中起来。

虽然我们携程有好多产品线,但在那段时间我们发现自己的很多东西变得越来越集中化,我们在营销的时候是集中的,我们的服务、研发、风控、结算都是集中的。当组织机构变成这样之后,缺点就会很明显:企业适应或者做一个新东西的成本就会越来越高,因为这时候的企业做一个新东西,需要所有这些集中管理的部门来做协调。

要解决这个问题,就得重新打散。让那些新业务有独立的服务、独立的研发、独立的风投,虽然从效率上来讲,这种结构不会是最高的,但从速度来讲,它肯定是更加有效的。所以对于那些需要做快速创新的业务,就需要这种分散式的推广。

我们携程这一两年的变化非常大,其中主要一点就是从组织机构上把很多职能分散了。现在每个产品或者每个新业务(项目)都有自己独立的职能,他们完全可以在一个小范围内做好决策。这避免了太多人有否决权,都不愿意承担风险。新业务在他们的小团队里就可以做好风险管理。

其次,不要只注重短期利润。

我们是上市公司,但我们利润很好的时候,或者看不到什么威胁的时候,就会去追求利润最大化,这往往是一种短期的利润最大化,而不会去考虑长远的市场份额、长远的收益。

但是创业公司就不一样,我们的竞争对手主要都是创业公司,创业公司往往是风险投资支持的,他们一开始需要在前几年是不计成本的烧钱。这样我们和他们竞争的话,我们必须也是不能只考虑短期的利润,而是要考虑长期的收益,我们现在更多要考虑的是市场份额,而不是利润。

所以我们携程在目标上也做了改动,把市场份额也作为非常重要的业绩目标。携程过去一直是一个非常赚钱的公司,现在我们则开始追求市场份额,虽然最近我们的增长率上去了,但就短期而言利润是下降的,这就需要我们和资本市场做更多的沟通。

现在来看,我们这个策略还是非常值得认可的,只要你的竞争力和市场份额在加强,虽然短期利润有所下降,无论是风险投资还是公众投资,都对这样的策略是认可的。

将大公司创新能力提高上去的方法,实际上就是把大公司变得像一个小公司一样。为什么说创新往往来自于一些小公司,因为越是大的公司,就像前面所说的原因,他们越不适合去做一些颠覆性的创新。大公司的创新往往是改进型的创新。但是,对于要改变业务模式、改变组织机构这样颠覆性的创新,大公司往往是不愿意去做的。

第三,充分运用激励机制。

大公司和小公司的激励机制是不一样的,一般大公司的激励主要依靠晋升制度,通常只要不犯大的错误,一个人就至少不会被降职,只要做得稍微好一点,熬着、熬着就可以升级了,一般来说大公司就是这种激励机制。

小公司则不同,尤其是创业型公司的骨干,如果失败了,可能她自己买房子的钱都扔进去了,这个成本是非常大的,如果成功了,可能他就会变得非常有钱。

所以大公司的人往往会想,这个事情我做成了也不会怎么样,但做失败了我可能会怎么样,所以最好还是不要做错什么事情。小公司的人,做错事的成本很大,做对的收益也很大。

我们也想了一些办法来解决激励方面的问题,例如我们的商旅事业部有1200名员工,我们就把他们当成一个独立的创业团队来做,建立了类似于股权的激励机制,让他们更有干劲。

四、清除公司的协调瓶颈。

除了钱这方面,我们也会给独立团队以决策权,让他们自己能够拍板。当然,他们也要利用公司的资源,有些事情他们是必须要跟总公司协调的。

但是,大企业内部的创业团队越来越多,他们调配一些资源总要向总部请示,效率无疑就会下降。如何解决这样的问题?

我们携程在公司内部采取的就是“市场化”的手段,例如明晰产权,按照市场的方式来解决争端和成本分摊的问题。当然,这样的谈判成本会变得高一些,但与外部谈判相比,还是比外部协调的成本低一些。

五、鼓励人才流动。

以前携程内部的人才流动,总是要依靠总公司来协调,现在完全是按照市场化方式来操作。携程内部相互挖人也是很厉害的,这个没办法。

以前携程收购一个公司,后来对方说现在我们被收购了,你们是不是就不要来挖我们的人了,我们说这个不可能,因为携程自己内部也是完全随便挖人的。

这也不一定是坏事,因为很多人在一个岗位上一直做,也没有什么创新,不被其他部门挖走,就有可能被竞争对手挖走。

原文发布于微信公众号 - 携程技术中心(ctriptech)

原文发表时间:2014-09-30

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