市值950亿美元的SaaS公司传奇-Adobe的前世今生

当我们想到SaaS的成功案例时，首先映入脑海的可能是：Salesforce, Shopify，Workday，Zendesk, LinkedIn等，而Adobe则常常被人们所忽略。

但Adobe的确已经做出了一系列精明的商业决策，以保持竞争力，并获得成功。这家软件公司最出名的产品是PostScript和Photoshop，它们为现代视觉设计铺平了道路，而对Omniture和Macromedia等公司的收购则巩固了它们在市场上的地位。

Adobe在科技界最令人印象深刻的举措之一是，从一家软件授权公司转型为一家完全基于云计算的公司。这是一个代价高且艰难的转型过程，几乎不可能让一家公司获利，但Adobe做到了，在不断变化的行业中开辟了一个永久的位置。其实，这只是Adobe不断做出前瞻性决策以帮助公司发展的最新例子。

就像微软或SAP一样，Adobe在过去的35年里做了很多艰难的产品决定，改变和重新配置了业务，并保持了忠实的核心受众。当然，这些决定让Adobe得到了回报，2017年，其年收入超过70亿美元，目前市值超过950亿美元。

为了获得这样的成功，Adobe必须做出明智的产品、市场和财务决策。下面我们来看看它们是怎样做到的：

1、通过为设计师研发第一批成功软件产品，它们开启了桌面出版革命。

2、做了一系列精明的收购来拓宽他们的市场，并更多地进入消费领域。

3、完全由软件公司过渡到一个云SaaS服务公司。

接下来，让我们一起看看Adobe公司发展之旅：

1982年-1993年：桌面出版革命

很多人都听说过Adobe，因为他们的最佳照片编辑应用程序Photoshop。它非常受欢迎，已经变成了像谷歌和Xerox一样的词。

“不喜欢那张照片的样子吗？好吧，让我们Photoshop一下吧。”

但Adobe不再只是一家销售设计工具的公司。在过去的35年里，他们从一个拥有少数视觉设计应用的公司成长为一个庞大的、多元化的企业软件供应商。

Adobe创始人John Warnock和Chuck Geschke在Xerox Palo Alto研究中心工作时相识。在那里，他们致力于个人电脑和激光打印的工作，并意识到商业和专业人士需要更简便的出版和印刷软件。他们能够在早期把这个想法的火花变成一个成功的软件公司，其中两件事做的很好：

（1）战略伙伴关系

（2）产品/市场契合度

对于Adobe的创始人来说，在公司早期发展阶段最重要的事情是将他们最初的想法带到市场上。Warnock和Geschke知道企业需要桌面打印软件，但他们意识到 Xerox要想进入这个市场需要很长时间。因此，两个四十岁左右的男人在职业生涯中期决定做一项巨大的冒险，那就是自己走出去。

他们的第一个产品，印刷编程语言PostScript，是他们用桌面打印软件进行试验的方式。PostScript是一个允许用户从个人电脑连接到外部打印机进行打印的程序。Adobe在海量数字图像制作方面处于领先地位。

PostScript获得了非常积极的反馈，尤其是在当时主要的科技公司中间，比如Steve Jobs。当乔布斯听到PostScript的消息时，他向Warnock和Geschke提出了将其软件与苹果硬件合作的提议。

“我们(在苹果公司)可以很快看到，我们的硬件将比他们的(Adobe)更好，他们的软件比我们正在开发的软件更先进。”——史蒂夫•乔布斯

对于Adobe来说，这种合作关系是一个非常重要的早期步骤。它引起了很多关注，也带来了成功，促使另一家公司Aldus提供了一个三方合作的机会。Aldus研发了一个叫做PageMaker的产品，一个词和图形操作器。这是一个非常理想的第三部分，因为它可以向用户展示Macintosh的界面有多敏锐及其响应能力，以及PostScript打印程序的能力。

这三种产品的早期成功使Adobe的创始人意识到，对于专业的桌面应用程序来说，有一个更大、更重要的市场，允许用户在视觉上操作，而不是仅仅使用代码。Adobe的下一个产品就遵循这一理念——在电脑上编辑图像就像在一张纸上一样简单。

在诸如PostScript、Photoshop和Acrobat等产品(所有这些都是数字图像制作的边缘产品)和他们使用的新型文件格式(比如. psd和. pdf)之间，Adobe能够设置行业标准。Adobe早期成功的部分原因不仅仅在于拥有设计的应用程序，还在于为人们如何在未来使用数字设计制定了标准。

让我们进一步深入了解Adobe早期的情况：

1983年：Adobe发布PostScript。该软件可以控制来自个人电脑的激光打印机等输出设备。在PostScript之前，如果您购买了一个系统和一个特殊设备(与其他设备不兼容)，那么是可以进行排版的。个人电脑可以连接到打印低质量字符的点阵打印机。然而PostScript在任何设备上都可以进行高质量的打印。在PostScript发布一年之后，该产品为Adobe带来了83,000美元的收入。

一个早期的PostScript编程示例，展示了该语言的灵活性。

1985年：Adobe、苹果和Aldus合作创建了一个软件和硬件的组合体，该产品开启了桌面出版革命，因为它为用户提供了一套完整的工具来完成他们自己的印刷。这种组合之所以成功，是因为它在办公环境中创造了一种端到端的体验：用户可以输入文字和图像，在屏幕上看到它们，然后将它们打印到纸上。

Macintosh界面上的PageMaker程序。用户可以他们通过PostScript创建的内容。

1987年：Warnock受到启发，致力于开发一种绘图工具，因为他看到了自己的妻子，一个平面设计师，对软件的需求。在1987年，Adobe公司发布了Illustrator，它的画笔功能尤其引人注目，它允许用户绘制曲线。该公司以495美元的价格出售了该产品，比现有的图形绘图软件便宜数千美元。

1987年的Adobe Illustrator

1988年：Adobe甚至在Illustrator上赚了大约1900万美元。为了支持这个产品，Adobe发布了Photoshop，一个图片编辑工具，作为Illustrator的附加组件。对于Adobe来说，Photoshop是一个全新的方向，因为它允许用户从外部资源(比如扫描仪)上处理照片，而不是从头开始构建图像。Adobe决定向这个方向发展，因为它扩大了Illustrator的潜在用例。但这款Photoshop插件预计不会带来巨大的收入影响。在这一点上，来自PostScript的收入——8200万美元——正在补贴这些新应用程序的成本。

最早的PhotoShop版本有基本的照片编辑功能。

1991年：Adobe的领导团队认为图形软件的市场是巨大的。联合创始人John Warnock也认为，Adobe不应该是一项单一产品业务，因为他知道该行业的发展速度有多快，以及它们有多容易被超越。所以Adobe开始考虑如何扩展他们的产品线。他们想要创建字体、图形设计、图像编辑、页面布局和视频编辑功能。这就带来了其下一个产品，一个名为Premiere的视频编辑软件应用程序。这款软件也受到了一个非常早期产品的提示，即苹果公司发布的QuickTime播放器。它在市场上取得了成功，因为它是第一个桌面视频编辑应用程序。

1991年的Adobe Premiere

1993年：由于用户可以使用Adobe产品创建和编辑所有不同类型的图形文档，Warnock认识到需要一种方法来在不同的计算机和不同的系统之间进行通信。这一年，Adobe发布了Acrobat，一套以新的方式创建和查看文件的应用程序。Adobe创造了便携式文档格式(PDF)这一术语。

1993年Acrobat阅读器的界面。

在20世纪90年代早期，应用程序业务突飞猛进，这主要归功于Photoshop的普及。Adobe在路演和教程中大力推广Photoshop，以设计专业人士为目标，将Photoshop作为平面设计和图像编辑的最佳工具。营销团队一直在寻找“让观众眼花缭乱”的方法，以传播有关该工具的信息。他们还从这些路演和教程中征求设计师的反馈，并将反馈直接传递给Adobe的设计团队。

由于Photoshop的发展，到1993年，应用程序的利润超过了PostScript的利润。而仅在四年前的1989年，1.21亿美元的收入中有65%是来自PostScript的。现在Warnock对应用程序业务的设想即将实现。随着应用程序产品的普及，Adobe的工程师和设计师们紧密合作，不断更新Photoshop并添加新功能，这更加保证了产品的成功。

Adobe决定开发对不同应用程序设计思想用户的具有广泛吸引力的产品是很关键的。这并不是一个完全直观的决定，因为起初，PostScript非常成功，而应用程序似乎是不成功的项目。但Adobe有一个长远的愿景。前首席财务官Bruce Nakao表示：“该业务亏了钱，但我们一直在努力，因为我们知道PostScript总有一天会失去它的价值。”

这些应用程序在核心创意市场的巨大成功帮助Adobe在1993年实现了3.13亿美元的收入。这笔收入给了他们进行重要收购的资本，这将帮助他们在业务的下一个阶段成长。

1994-2006年：收购狂潮和数字出版革命

在Adobe最初的几年里，通过让企业从自己的电脑上打印更便宜、更简单，他们彻底改变了桌面印刷的方式。但随着Adobe的发展，团队需要应对更多的挑战。其中一些来自于其周围市场性质的变化：

从纸质分销到数字发行的转变

其他进行类似设计工具的软件公司的竞争也更多

Adobe通过一系列明智的收购来适应这两种变化，这增强了他们的核心优势，并开始慢慢拓展他们的市场。

其中一个重要的收购是PageMaker的创建者Aldus。尽管Adobe和Aldus最初帮助彼此获得了早期的成功，但他们也越来越多地在相同的市场上运行。在收购之前的几年里，Aldus一直在开发和获取与Adobe直接竞争的工具——他们发布了一个名为FreeHand的绘图程序，以及一个名为PhotoStyler的照片编辑应用程序。

Windows版的Aldus FreeHand

在收购过程中，Adobe在自己的产品线中填补了Aldus的PageMaker和一个名为After Effects的移动图像编辑应用程序。

在这段时间里，互联网发展迅速，这给了人们创造和分享图像的机会。Adobe并未因此停滞不前。他们收购了一个名叫Macromedia的竞争对手，并吸收了Dreamweaver(Photoshop的竞争对手)和Flash等产品。这使得该公司成为网络新时代的重要组成部分。

这些收购使得Adobe可以向用户提供更多产品，帮助他们为数字出版创造产品。通过吸收他们的才华和扩张计划，也消除了Aldus和Macromedia的威胁。

同时也为新的消费市场打开一扇大门。在这之前，Adobe专注于商务级的专业工具。在收购了Aldus之后，情况发生了变化；收购前的团队正在为那些想要涉足设计领域的消费者开发一些小型的创收工具。Aldus消费部门的负责人Bruce Chizen，成为Adobe新产品部门的负责人。

通过开拓创新的专业市场，进入消费市场，Adobe建立自己的壁垒，并采取措施让所有人都能更容易地获得数字出版。

这个过程的发展是这样的：

1994年：Adobe宣布与Aldus公司进行“合并”，其实是一次收购。尽管这些公司都在经历类似的市场，但Adobe的利润是Aldus公司的10倍。该公司的规模从1000人扩大到2000人，成为全球第五大软件公司。

1995年：尽管作为一个web应用程序来说，Photoshop非常成功，但Adobe认为互联网是一个阶段；他们并没有专注于将自己的产品开发成网络app。这是一个巨大的拐点，对公司来说是一个糟糕的预测。尽管Adobe在很大程度上错失了这一目标，但它仍然存活下来并蓬勃发展，这证明了它们在产品市场上取得的成功，以及在过去的几十年里，它们在既存产品和新产品上的创新能力。

1996年：在Chizen的指导下，Adobe发布了PhotoDeluxe，作为Photoshop的“易用”版本。在两年内，它成为了最受欢迎的图片编辑器，并向其他公司证明了消费级产品可能会受到欢迎。由于Adobe与其他的图像编辑软件结合得很好，使得它对消费者非常有吸引力，所以它很快就流行起来了。

Adobe PhotoDeluxe

这一年，Adobe还发布了Acrobat 3.0，与Netscape的合作使PDF成为web上图形设计显示的首选格式。这使Acrobat变成了一个web产品，并在Adobe的核心设计市场之外打开了更多的用例。

1997年：Adobe年收入达到9.17亿美元。其中80%来自应用程序。这些应用程序的成功很大程度上归功于Adobe创建了一些用于图形图像编辑的桌面可访问应用程序。甚至当他们不是第一个进入市场的时候，他们也有优势把产品和其他许多有用的工具捆绑在自身的套件中。

1999年：Adobe发布了Acrobat 4.0，这是一组重要的更新和功能添加，为企业用户带来了销售上的飙升。新的特性，比如密码保护、数字签名和协作注释及审查的能力对于业务用例来说是极好的。同竞争对手相比，Adobe的产品尤其突出，因为它引入了将web页面转换为PDF的能力，这在业界是革命性的。由于这些改进使得Acrobat4.0对企业用户非常有吸引力，因此该产品线的收入比前一年增加了一倍多(5800万到1.29亿美元)。

2000年：由于Bruce Chizen在Adobe新消费产品部主管的工作，其他领导开始注意他的愿景并尊重他的意见。1998年，他被提升为执行副总裁，在那里他与联合创始人密切合作，领导公司。2000年，Geschke退休后，Chizen被任命为总裁。随后，当首席执行官Warnock决定花更多的时间陪家人时，Chizen又被任命为CEO。由于他专注于为新市场开发产品，Chizen将帮助Adobe从一个设计工具提供商转变为一个多元化的公司。

2001-2002年：Adobe发布了一款名为InDesign的页面布局应用程序。这是对竞争对手Quark的直接回应，与他们的页面布局应用程序QuarkXPress竞争。InDesign是对PageMaker的一个更现代的回答，它在近十年中没有更新过，这也可以展示Adobe其他产品的优势。InDesign帮助Adobe与Quark竞争，并赢得了他们的专业受众。

2003年：Adobe将他们所有的产品捆绑在Adobe Creative Suite中，统一品牌，并开始将他们的产品捆绑在一起。

2005年：Adobe收购了竞争对手Macromedia和他们所有的旗舰产品。值得注意的是，其中有一个更容易使用的Photoshop的竞争对手，叫做Dreamweaver，还有一个动画和视频播放器的平台，叫做Flash。这使得Adobe在消费者市场的市场份额更大，因为这些产品已经吸引了用户。

Macromedia吸引了那些对web图形特别感兴趣的设计师。尽管他们仍然没有在Web应用程序中发挥自己的影响力，但考虑到Web的日益突出，收购这个竞争对手是Adobe的一个正确方向。多年来，该公司一直错误地将互联网作为一个阶段。

由于Adobe的所有产品都变得更加主流和易于使用，它们在非专业的消费者市场中获得了普及。消费者甚至开始盗版软件。虽然这并没有为Adobe带来收入，但它让好奇的消费者熟悉了他们的产品。

同时在消费者市场和网络上获得更多的份额，使Adobe的市场大幅扩张。这给了他们尝试商业模式的余地，并考虑了一个对web应用程序更有意义的方法。这就使得Adobe迈出艰难的一步：从传统软件到云计算。

2007-2017年：转型为云端SaaS公司

“我们总是有正确的动机，那就是：如何能以更快的速度创新？如何能积极地获取新客户，如何继续构建一个更具可预测性和不断循环的收入流？”——Adobe首席执行官Shantanu Narayen

在过去的20多年里，Adobe一直保持着作为一家基于license的公司的竞争力。他们建立了强大的品牌标识，作为强有力的专业人士和消费者设计工具的提供者，人们愿意为此付出高昂的代价。

但是，几十年的时间，一个行业也会发生许多变化，同样地，软件行业亦是如此。通过license和在CD上销售软件的时代已经过去了，许多公司开始在云上销售软件。2007年，全球SaaS企业应用软件的收入约为51亿美元，预计在未来几年内将增长100%。

为了生存，Adobe不得不解锁订阅模型。随着CD-ROM的过时，预付的软件license销售模式就变得不可靠了。订阅收入更具有可预测性，可以随着时间持续或增加，确保了财务安全。

迁移到云端也为Adobe提供了保护自己免受竞争产品攻击的机会。有了更多的设计工具竞争对手(如InVision和UXPin)和基于云的订阅模式的点解决方案(像Sketch)，用户可以在小风险的情况下尝试Adobe的竞争对手。这些基于云的解决方案也可以在需要的时候发布更新和改进，而不是Adobe 18-24个月的产品发布周期。所有这些因素都削弱了Adobe之前对用户的锁定。

移动到云端也有战略优势。Adobe首席财务官Mark Garrett表示，Adobe的用户有更多的创意需求，但具有创意的业务并没有增长，他们的单位销售业绩平平。Adobe主要通过提高价格来增加收入，他们知道这在长期内是不可持续的。

但是，即使移动到基于订阅的云服务似乎对Adobe的未来是有意义的，但这种商业模式并不是Adobe产品或用户最自然的选择。许多用户依赖Adobe产品来完成他们的工作，但订阅模型则被认为没有直接所有权的软件稳定，因为用户认为他们使用和访问时可能会突然中断或切断。在云上提供软件引发了一些问题：人们在路上是否能够访问他们的工作，下载或更新是否会阻碍他们的工作等。

在业务方面，迁移到云端也是Adobe对未来展望以及以短期回报为代价做出长期决定的一个实例。从软件许可过渡到云SaaS是一个艰难、昂贵且耗时的过程。尽管这一决定在事后看来是非常明智的，但要投入那么多的资金，并朝着这样的目标前进，则是很困难的。Adobe的许多高层领导都担心在过渡时期的收入、收益和股票价格的下降。他们担心客户和股东会不理解自己，这样就会对公司的成功失去信心，公司的财务状况将无法恢复。

经过大量的规划和建模，团队意识到潜在的回报远远超过了风险。具体体现在2008年至2009年的经济衰退时，Adobe意识到他们几乎没有财务上的障碍，他们需要采取行动来保护公司和客户。他们完全致力于冒险行动，解决他们的担忧，并成功转型为云服务公司。

他们是如何做到这一点的：

2007年：Shantanu Narayen接任Adobe的 CEO，这标志着公司迈入的一个新的转折点。Narayen提出了一个愿景，要打破Adobe的现状，并建立更多的数字媒体和营销服务，以积极扩大用例。当Bruce Chizen的愿景是帮助Adobe转型为一个多元化的、多产品的软件公司时，Narayen则已经成功地将Adobe转变为一个提供全面服务的企业云提供商。

2008年：Adobe发布了一款名为Photoshop Express的webtop版本的Photoshop。它被设计成一个非常容易学习和使用的消费者产品，允许用户对照片进行编辑，创建相册，并与他人分享。利用了web的社交网络功能创建了一个面向消费者的web产品，这表明Adobe正朝着拥抱互联网的方向迈出了一大步。

2009年：Adobe收购了顶级企业分析公司Omniture。这很重要，因为它允许Adobe在其工作流程中直接向产品用户提供web分析、测量和优化技术。它开辟了一个新的产品类别——分析，并引入了新的客户——营销人员。分析和营销部门与他们现有的创意设计市场相毗邻。现在，需要评估web设计性能的新用户可以很容易地访问分析工具。这有助于他们衡量用Adobe的其他工具构建的创意活动的有效性。他们说，当Adobe购买Omniture时，我们将成为营销人员的大数据公司。

2010年：Adobe发布了eSignatures，这是一款基于云的签名工具，表明该公司正在为云计算做更多的准备。发布这个工具时，他们说，其背后的任务是构建“一种易于使用、快速、可让任何有互联网连接和浏览器的人使用的东西，而且它的功能并不复杂。”

2011年：Adobe宣布将在被苹果和移动公司拒绝后放弃Flash。相反，他们计划将更多的精力放在HTML5上，并在网络和移动浏览器上给他们更多的机会。这是一个亮点，因为很明显，在复杂的技术生态系统中，软件公司需要围绕硬件公司进行调整。它还设置了Adobe的一个方向：优先考虑Web上的兼容性。

2013年：这是Adobe历史上最大的转折点。Adobe发布了Creative Cloud (CC)来取代Creative Suite。他们宣布，所有的Creative Suite应用程序的未来版本只能通过基于订阅的服务购买，而且只能在云上使用。他们的服务从一次性购买1800美元到整个CC每月50美元(或单个应用程序每月19美元)。

Adobe向云计算的转变，被称为企业转型的教科书。他们最终取得了成功，因为他们做了一些特别好的事情：

该公司确保为他们支持的许多不同类型的用户和项目提供有价值的用例(比如设计师、摄影师、摄像师)，并向基于云的工具添加新功能。

他们改变了整个商业的视角来迎合数字化的工作环境。

除了创意以外，他们扩大了目标市场，向更多的C-Suite成员出售。

该公司的财务状况无疑反映了他们的成功。SaaS业务的估值高于软件许可公司，而Adobe在过去几年的股价和估值都有所上升。

现在，由于他们的云订阅服务，Adobe仍然在扩大产品线。来自订阅服务的经常性收入占该公司2017年总收入73亿美元的86%。这家有35年历史的公司的年收入增长率达25%，而几周前他们的股票上涨了20%，这是对FY18的强劲预测的反应。

即使在世界上最大的软件公司之中，Adobe也是成长比较快速的。5年前，Adobe和Salesforce的股价都是40美元，现在Salesforce的价格是107美元，Adobe是183美元。

未来，Adobe将走向何方？

Adobe需要保持扩大客户基础和支持全公司业务的势头。

Adobe还可以通过获取其他优秀的设计和优化分析工具，并将其整合到现有的产品套件中来继续增长：

获得更多的用户体验/设计工具：为了在这一领域保持成功，Adobe需要获取其他用户体验工具，如InVision。相较于Adobe的传统产品套件，类似这样的工具更侧重于web和移动应用程序设计。InVision的Studio，被视为Photoshop的竞争对手，是专门为现代设计工作流程设计先进的动画和响应设计的特点。它非常容易使用，并且有很多潜在的用例，比如演示、协作工作流设计和项目管理。InVision还计划进一步扩张，并发布应用程序商店。如果Adobe想要收购InVision，他们不仅会消除竞争的威胁，而且随着新产品的添加还会扩大产品的品类。

提供更多的点解决方案工具：点解决方案，比如数字设计工具包Sketch，就是非常轻量级的用例。Sketch被认为是“一个简化版的Photoshop，你只需要在屏幕上画一些东西就可以了。”像这样的一个点解决方案可以很好地应用于Adobe的订阅账单服务，因为它允许公司试用轻量级产品。Adobe可以收购像Sketch那样的点解决方案工具商，或者可以继续构建云点解决方案，比如eSignature。为用户提供更多的方式来试用Adobe公司产品套件的小部分，可以帮助吸引那些从来没有对Adobe的强大，但是昂贵和复杂的工具感兴趣的人。

收购下一代分析公司：分析空间与网页设计是相邻的。通过收购Omniture，Adobe已经进入了这一领域，但如果收购其他有远见的分析公司，他们有可能扩大更多的工具范围。例如，像Amplitude这样的公司关注的是帮助人们理解用户行为、快速地发布迭代和度量结果的特性。这将是Adobe网站设计工具的完美补充。它将帮助那些已经使用Adobe产品的设计师，并吸引与设计师并肩工作的分析师和产品营销人员。

Adobe的公司之旅经历了许多不同的阶段，但通过这一切，他们专注于将高质量的产品交付给核心受众，然后向外扩展到邻近的空间。他们未来的成功将依赖于其继续迭代并将这些产品交付给新兴的SaaS领域的市场。

创业公司可以向Adobe学习的3个关键经验

没有多少科技公司敢说，它们已经像 Adobe那样存活了很久，或者它们仍在成功地创新和成长。Adobe的发展历程是独一无二的，这在很大程度上是由他们在行业中经历多次转变而形成的。

但是，如今刚起步的SaaS公司仍然可以从Adobe的发展中学到很多东西。以下是我们可以从Adobe学到的三个主要经验：

1、自然而然地扩展到相邻领域

Adobe为设计师打造了一流的产品。但随着他们的成长，他们对自身所瞄准的新市场做出了非常明智的选择。其中一个关键决定是追逐与该市场相似的领域，比如市场营销，以及最近的分析领域。

想要开拓新市场的公司也必须考虑到该市场与当前市场的关系。通过扩展到相邻的空间，你有可能捕获新用户，同时也为现有用户提供新价值。这也有助于公司在不偏离其核心愿景的情况下继续成长。

无论何时你想要添加一个产品或目标市场，你都需要在这个市场上验证你的想法。下面三个步骤将有助于验证想法：

从你的想法中创建一个问题假设

建立一个系统来吸引人群

找到一个痛苦但有效的模式

瞄准临近市场的一个好处是，让你有了与潜在用户验证新想法的机会。你可以通过调查和公开论坛，以及借助像User Testing这样的工具来完成。无论做什么，首先要确保你正在考虑的新产品或服务真的是现有产品的自然扩展。

2、要有资本意识，要从长远的角度考虑财务状况

在过去的35年里，Adobe做出了一些非常明智的财务决策。他们利用来自产品增长和IPO的资金进行关键的收购，从而增加了更多的收入来源。他们在研究和开发上进行投入，以构建新产品，扩大客户获取渠道。这种利用收入增加更多产品的过程创造了更多的收入，也创造了一个良性循环过程。

Adobe的成功策略是从一开始就策划好的，并且是长期的。他们的第一个产品PostScript是一个巨大的成功，并且在那个时候不需要Adobe添加更多的收入流。但领导层知道，从长远看，做一个单一的产品公司不是一个明智的财务决定。这就是为什么他们开始开发针对新用户的app，并持续支持PostScript的收入，尽管他们并不是直接的收入来源。

企业在财务和商业模式上做出的早期决定是有道理的。为了确保你的早期决定不会让自己后悔，一些重要的问题需要牢记：

我们是计划建造一个单一的产品，还是更多的产品？如果第一个产品失败了，我们的应急计划是什么？

如何向客户销售，怎么收费？这个价格会鼓励一些用户，并阻止其他用户吗？我们吸引的用户是否会帮助我们成长？

当然，每家公司都必须排除一些意料之外的情况，做出其可能从未预料到的财务决策。但是不要过早地否定自己——提前做决定会让你获得长期的成功。

3、基于产品差距、人才缺口和竞争环境进行收购

一家公司收购另一家公司的原因有很多。通过对自身需求，以及在特定时间内推动其前进的因素的明智选择，Adobe成功了。

Adobe的一些收购，比如Omniture，让其有能力在原有产品中添加一套全新的工具。另一些收购，比如Aldus，将团队的规模扩大了一倍，并引进了诸如Bruce Chizen这样的人才，他在Adobe的工作中产生了巨大的影响。与此同时，对Macromedia的收购帮助Adobe拿下了一个竞争对手，并结束了两家公司即将发生碰撞的点。

一个聪明的，深思熟虑的收购必定与一家公司的缺失点或其市场/行业要求相一致。从更高的层面来说，这意味着公司的领导应该知道三个主要问题：

产品差距

人才缺口

竞争的压力

在战术层面上，意识到产品差距和竞争压力意味着要与客户和他们的工作流程保持联系，并进行市场调查，了解客户的其他选择。意识到人才缺口意味着进行内部调查，以充分了解团队如何运作，以及团队成员需要从哪些地方获得更多支持。

当你知道问题在哪里时，你才能填补这些空白。确保在自己的领导下由内而外建立公司的意识。

35岁了，路还很长

Adobe的故事就是一个转型之旅。他们在软件上经历了不同的时代，并且正在做自己能够在新的领域获得成功的事情。到目前为止，他们做得很好了。只有通过做出艰难的长期决策，并真正有意识地去扩展和为客户带来新的价值，才有可能继续繁荣发展。

他们仍然有很多潜力，让我们一起期待Adobe接下来的发展吧。