SAP用无聊的对比暗访用友、金蝶

大家好，在这个无聊的周末居然有人反复转给我一篇文章《从中外ERP软件的差异看管理理念异同》并点名一定要让我回复，彷佛我回复了他才能够满足。说实在的，不管文章的质量如何，写文章的人还是很用心的，可以赞一个。

中国改革开放三十年以来，中国企业得到了突飞猛进的发展，这是不争的事实，企业与国际接轨的案例也越来越多，很多人也在探讨一个话题：到底是“管理出效益”，还是“关系出效益”？在不同的企业会有不同的答案…

大家又没有想过在界面、功能、和国情如此适用中国的情况下，为什么这些企业还飞蛾扑火一样的不投入你们的怀抱而另找新欢，这其中的原因到底是什么呢？企业在选择的时候到底是怎么样考虑的呢？

我所经历过的企业大概可以分为三类。一类是10亿以下的快速成长企业，一类是10亿到100亿的壮大企业，一类是100亿以上的大型企业集团；当然这其中还包括了外企，国企，民企等，为了简单区分和便于理解，我们按企业规模划分来看每类的诉求。

第一类，10亿以下的企业。这种企业多找到了一个机遇迅速壮大，以5-10亿的为典型，企业里面都有一个大Boss，是领袖型人物，多会有一言堂的现象存在，中层被打压相对沉默，老大通常日夜工作，乐享其中。在过程中所谓的灵活性和通用性，国情性就显得非常重要，所以国产在这类企业很有市场。

说到底，这种情况是一种“老板式”的文化，是“一个人的战斗”，直到有一天，老板受了“刺激”或者“做不动了，他反思到靠一个人很难做大，这个阶段通常会出现向”10亿冲击的时候，如果不做到，在市场化情况下企业就有可能出现危机。所以这种企业一般会提出“二次创业”“再燃激情”“文化再造”之类的举措。而事实上，这些需要助力。

面对这样的诉求，“老大”首先想到的是国产，反复沟通，希望能给些建议和前进的动力，可惜这个不争气的玩意就是个业务的电子化。只能把企业的现状进行手工的替代，而行业的做法和能够带领企业前进的动力不在。

老大很犹豫，一端是难舍难离，低投入高收益，而且还适应中国国情，一端是企业要发展，高投入，不进则退。换做是谁都很难。可惜，在这个节骨眼上，你这个不争气的玩意又出现了，跨年不能查询，结个破账还需要建所谓的帐套，出个新产品，就各种“补丁”，你以为自己是“补丁”大王吗？最后的希望破灭了，老大无可奈何。

老大想，顾不了许多了。这个时候，神一样的人物们出现了，大讲了如何才能带领企业走出困境，别人是怎么做的？如何把系统目标和管理目标统一？老大的眼睛亮了！企业大了，适应国情也显得不是最重要了。企业还是要发展的，来吧，暴风雨。

第二类，10亿以上企业。这类企业已经度过了初创期，温饱解决了。内部已经建立的相当完善的组织、流程和机制。迎来了又一次的快速发展，这个时候企业的内部决策是一种“法制”，有了相对完善的公司治理结构，空降兵来袭，老大再一次面临困惑。

老大想，到底我怎么样才能让所有人相互制约呢？这个时候你经常会听到的一个词就是“无为而治”，道家、法家、儒家之类的思想老大会挂在嘴边。老大很困惑，大家都很困惑，困惑的有时候睡不到觉。

我们自己已经摸索了很的管理方法，也懂得了“关系出效益”和“管理出效益”的本质关系，但是我们这种做法到底对不对，别人是怎么做的，这种办法到底能不能引领我们前行，大家心里没有谱。

随着业务的扩张，集团化管理凸显雏形，集权和分权的关系显得很突出。这个时候你有出现了，本来是个单机版赶快说我们还有网络版呢，还有XXX什么C呢，还有XXX什么9呢？

老大看后欢欣鼓舞，说到，没想到国内进步这么快，完全能够满足我们的需求，这样吧，到和我们相近行业客户去参观参观吧。恩，真好，中国管理模式、幸福企业的客户居然都用的国外软件，老大掩泪，说怎么会这样，你们没有最佳管理实践吗？

静下心来，老大着急所有人员紧急开会，大家一致意见都是觉得可以的，虽然客户借鉴不多，但是性价比极高。可惜，你再一次不争气的出现了，超过XXX人数的并发系统会出现死锁，而且无法通过硬件解决。老大再一次，叹气，哎…真是没办法了。

第三类：100亿以上。大型企业集团居多，一般国企居多。好了，大国企多人决策，不是老板一言了。再加上国家扶植，总该支持支持咱们民族产业了吧，恩，如果这样想，你的想法就对了。

某大型国企，早些年前就使用了国产软件，非常的成功，而且还是定制开发的，尤其是在财务模块的应用上发挥了重要的作用，后来这家企业做国际业务拓展，对定制部分提出了新的要求，结果后面的应用跟不上，只能更换，万般不舍。

某大型跨国企业，早年就一直使用国外大型软件，中间也遇到了很多的问题，这个时候国内有一款“世界级”的产品发布了。企业如获至宝，找到这家“世界级”厂商过来沟通，发现其产品的确领先，理念也很适合，有了很好的意向，在这种情况下要求“世界级”把他们在世界上做过的世界百强企业案例分享一下，后来厂商不再出现了，企业很困惑，你不是“世界级”的吗，怎么一到实质的就不行了？对了，这个企业是韩国的。

一个特大型企业，找某咨询公司做管理咨询和IT咨询，在结果输出的时候，老大问，我们这样的企业到底是选择国外还是国产，答到，都可以。结果这家咨询公司最后没有收到钱，因为老大觉得他没有理解他们真正的需求，他们所需要的是一个刚性的执行而不是“都行”。

还有一个企业，管理很完善，地域很广，业务线很复杂….还有还有….恩，我真心的希望你能争点气，哪怕有那么一点点。当我们自己拿着几千块钱的时候去评论赚几万的，无论表面有没有差别，背后肯定是有差别的，只是看你知道不知道了。

好了，说了这么多，我们总结一下吧，这个到底他的特点是什么，到底有什么不同？我想说呢他本身特点一个是集成+业务实践+多组织，说到底集成是什么？是一个整体，把企业作为一个人来看待，当市场变化的时候能作为一个整体来应对，同理，国情也是变的，你的变化能不能适应？实践到底有没有，怎么做都是要考虑的。

在事务发展的长河中，我们所面对的就好比我们现在遇到好多事情一样，如果有一台苹果手机，我们能做的是高仿，但是核心的东西却无法仿制。就好比，我们只能拿个界面、功能、操作，国情适应性来比较，而背后的架构、文化、机制，理念却学不会。

所以如果要我选择，你再给我发个这个破对比功能的玩意，我只会告诉你，滚粗，负分…