CIO要谨防销售忽悠 选择ERP供应商如何才能做到万无一失？

ERP系统可以在管理内外部资源，保持业务平稳运营上提供很大帮助，ERP平台还可能是累赘，让CIO为难是否应该付出必须的资金和工作。本指南将介绍如何克服ERP实施障碍，平衡增长的可见度和效率。本指南还包含了厂商选择、预算等ERP信息。

ERP评估 对ERP产品的初期了解可以通过众多供应商开展，明智地选择ERP供应商和产品非常重要。制定可行的项目时间计划、预算和期望值，并与潜在供应商密切接触。紧密地合作可以建立更稳固的关系以实现双赢。下面让我们来分析如何能够平衡两者之间的关系并选择适合自身需要的供应商和ERP系统。

ERP调研 一个企业资源计划系统(ERP）可以很好的组织和管理组织的内外部资源，确保业务持续发展。同样它可以增加组织的复杂性，特别是中型企业必须决定他们是否已经准备好获取和平衡ERPERP实施带来的效率以及资金和工作投入。

ERP系统如何影响现有业务 作为IT管理者，你应该（和你的业务部门同事一起）针对若干变更点分析潜在改进可能性，因为ERP上线会改变部分业务的操作方式。部门和个人也许不再拥有孤立的数据，断裂的流程或者分散的资源。安全人员和流程管理人员可以保留一定的权力，但是更多的用户将只能浏览数据，而流程也会让所有人都能清晰看看。

能够平衡两者之间的关系并选择适合自身需要的供应商和ERP系统。 ERP供应商：在与供应商的接触中你是占有主导地位的，因为供应商都希望拿下你这单生意。如何与供应商打交道：不用担心让你的供应商知道你正在和其他公司洽谈，你甚至可以坦诚布公地说出 来其他公司的名字。你可以通过网络粗略的查找若干甚至更多的供应商和相关产品作为备选，但是 最终你需要缩小范围到大约三家，并邀请他们进行内部产品演示。 需要注意的是，ERP系统的价值对不同的组织都是不同的，而且用途也有所不同。为了满足企业自身利益，我们需要ERP供应商的帮助量身定做。为了实现这个目标，我们需要一个强大且免费的环境学习了解ERP系统能带给我们什么。如果自我培训的时间条件允许，邀请供应商不仅分享他们的特定解决方案还有ERP整体的概念。因为这些功课会帮助那些对ERP犹豫不决的业务干系人做出购买的抉择。

预算：中型企业及其运营差别很大，但是可以毫不犹豫的说一个对企业有价值的ERP系统最少要花去10-50万的预算，且这个投资有可能只在某些特定的领域为你带来投资回报ROI。值得注意的是实施成本，任何相关的客户化定制和实施中出现的失败都有可能让成本达到甚至超过50万。所以我们有必要评估付出和ROI。 忠告：员工规模为100-999名通常定义为中型企业，这个定义很宽泛。所以，没有一个通用的中型企业的预算标准。 只要铭记如下一点就可以：供应商的全力投入（也会确保你的合法利益）。这个过程会帮助你在面对企业，预算，业务功能点，渐进式推广时定义投资和回报的上下限。 评估ERP供应商和确定期望值 给供应商营造竞争从而朝更有利于己方利益发展： 1. 将正式的商业需求和期待值分发给你的供应商 2. 详细列举你的期望值。你需要一个商业系统能够包含且促进如下方面： o高效 o灵活性 o节约成本 o可扩展性和适应性，从而使该方案能够轻松：

在便于管理的基础上将部门和流程整合出一个先进性的整体概念，特别是在项目的初期阶段。 针对现有业务的未来变更提供可扩展性 为新业务提供支持。 允许新资源的建立。 是应持续变化的商业需求，如新规章制度和监管。 o易于维护 o可测量性,分析和报表 3. 征求最初的供应商的反馈。当然这不是正式意义针对需求的具体方案文档。开始可以通过业务代表的邮件得到高层次的概览，找出那些关注我们利益的候选者。这是最初的快速筛选，可以淘汰那些不满足条件的供应商和产品。 4. 缩小筛选范围 o询问供应商是否有过为类似客户实施的经验： 结合现有产品、数据库、通用内容、商业模式等现状因素的整体考量 检查时间进度，潜在负担及对业务的影响。根据评估难度、系统上线和调整难易程度等方面甄选供应商。 通过比较，寻找那些提供稳妥且有据可循的系统实现的项目建议书。

5. 获取参考。针对每一家供应商，向其经历过类似实施的客户取经：

评估他们对这家ERP供应商的满意程度。 o实施是否按时完成？ o系统是否是按照预算完成？ oERP是否产生了可以测量的得到实证的好处，这个投资是否物有所值？（本应该） o有哪些挑战，如项目进行中已知的，还有重要的是没有意料到的。 o是否有遗憾？ 6. 选择三四家供应商，并邀请他们进行现场产品演示： o理解IT部门希望在邀请业务部门前，通过检查供应商产品演示来检验供应商资质。 o请选中的供应商为关键业务部门负责人和员工进行展示。 o确认当前IT部门员工具有维护特定ERP系统的能力或者通过培训能够具备类似能力。 o在最终选择的时候，确保IT管理人员和其他业务部门成员队供应商和向嘎un产品做出全票确认的一致意见。 o征求正式的商业论证。 实施时间表：通过与关键业务干系人协商，组织必须制定出一份有价值的ERP实施计划。互联网上有很多模板，帮你从众多方面进行考量。当然除了这些通用因素外，你企业也会有独特的考虑因素。

值得注意的是如果管理不当的话，ERP系统可能会造成大面积破坏。比如说，岗位可能会随之变化，整合甚至被取消。作为IT管理者的你需要一份完整的在组织内的推广计划，来确保系统逐步上线，尤其是出现跨两个类似部门协作的内容、流程和服务的时候。 这个看起来有点违背常理：ERP不是为了满足组织及运营的集中管控，数据与流程整合的需求的吗？本质上，答案是肯定的，但是在组织的部署过程中ERP也会出现步履维艰的情况。 ERP作为SaaS：云技术下的光明前途？ 为了让我们的生活更有趣，好似此次重要的实施还不具足够挑战，让我们快速分析一下云计算对ERP的影响： 如果你已经大规模地将关键业务应用软件即服务实现，那么云ERP就没有什么意义了，因为你已经集中整合已经在云中的离散系统和数据。通过全面细致讨论供应商关系和互通需求达成的一致会推动你的业务合作上，并最终推动你的关键业务内容和流程的位置。 

如果你目前并没有使用云技术但是你对此感兴趣，这是实施已经包含流程和数据的内部ERP的比较合乎逻辑的做法。当你的组织拥有了集中化ERP系统（而且已经掌握了其实施/挑战）以后，那么ERP迁移到云中只是另一种常规迁移。

第三种不同的做法：做一个极端假设，一家中等规模的公司尚不具备内部管理ERP系统的能力，大部分常见的IT部门都有潜力。你可以面对一些高风险的变革：在把业务流程和数据整合到一个共用系统（ERP)的同时（或者随后），将流程和业务内容迁移到云。虽然这种做法不推荐，但是如果有可以胜任的人员和能力在必须的时候也是可以实现的。 总结：制定可行的项目时间计划、预算和期望值，并与潜在供应商密切接触。紧密地合作可以建立更稳固的关系以实现双赢。 ERP需求调研 评估ERP系统的必要性 一个企业资源计划系统(ERP）可以很好的组织和管理组织的内外部资源，确保业务持续发展。同样它可以增加组织的复杂性，特别是中型企业必须决定他们是否已经准备好获取和平衡ERPERP实施带来的效率以及资金和工作投入。 ERP的最高目标是通过部署，统一集团的共同目标、资产和信息。它提供了一个用来集中管控和分享信息的平台，从而消灭冗余。 一个普通的案例是客户服务中心保存了某一客户的当前状态信息（包括订单，发票，付款等），而集团内财务部门的对应信息有所出入。这种差异也许由于财务部门最近的一次更改导致，而且真实的状态信息并没有分享给其他业务部门。结果，客户服务部门不能提供准确的信息。 ERP可以消灭信息孤岛减少资源浪费，帮助企业节约时间、加速信息流转和更高效地沟通。 带着这些目标，下面我们从两方面分析中型企业对ERP系统的需求和就绪状态。 组织内的ERP需求调研 在分析ERP系统可以为企业带来哪些潜在改进的同时，IT管理人员必须和有决定权的业务合伙人一同商讨公司的业务、流程以及相关资源。IT在公司范围内获得各业务部门的和优先级？ 是否存在不同部门因为缺乏协作和分享而变得相互孤立？ 是否存在从能力和文化双方面对协作的一种抗拒？ 是否存在人为劳动的重复浪费，诸如员工在不同的系统输入相同的内容？ 是否存在用户需要在多重背景下，进行耗时的重复操作？ 过多的人为劳动是否可以被自动化代替，诸如依赖人工从一个独立系统倒入另一个系统的批次数据？ 是否存在工作流过于模糊且记录不完善？ 资产是否得到充分利用？例如只是为了空间、流程和带宽等现有甚至空闲资源的新需求，购置新服务器。 可能你的企业正苦恼于数据冗余，信息孤岛，缺乏效率等问题，所以我们需要考虑那些必须跟踪资源、工作量和成果的不同部门： 市场和销售 现金回收，现金支出和采购 商业报表/财务报表 生产和物流 系统和相应架构及管理和流程

人力资源 寻找上述这些领域中出现的冗余、资源浪费和重复劳动等。如果你认为有必须采取改进措施，再去分析ERP系统实施对现有业务带来的影响和挑战。 ERP系统如何影响现有业务 作为IT管理者，你应该（和你的业务部门同事一起）针对若干变更点分析潜在改进可能性，因为ERP上线会改变部分业务的操作方式。部门和个人也许不再拥有孤立的数据，断裂的流程或者分散的资源。安全人员和流程管理人员可以保留一定的权力，但是更多的用户将只能浏览数据，而流程也会让所有人都能清晰看看。这种透明可以帮助高级决策层作出更准确更有效的战略计划和评估。 需要了解，由于效率透明的可能，由于曾经相对独立的部门现在被标准的系统衡量，公司内的系统、许多个人和部门也许会感觉自己也被曝光。那些原来具有独立权力的部门可能会意识到ERP的实施使他们失去了一些东西，并且你也会感受到来自用户的抗拒。 需要考量如下几点： ERP系统需要业务部门和IT部门的共同管理。根据公司规模，IT部门也许需要一名全职的ERP管理员，同样需要配置支持业务使用ERP的服务台。同样需要一名称职的IT人员管理方供应商（包括上线后评估）。 功能点需要被细分和再造。岗位也许会被取消，其他岗位也许会变革或者整合。 业务部门需要理解新的接口、新工作流和新协作方式。 业务部门将会有新的集成报表、指标和绩效评判。 企业必须为培训和适应期规划时间和预算。

也许最大的挑战是：业务文化会随之改变。IT管理者必须要紧跟业务，并愿意在企业中支持主要业务变更。