摩托罗拉二度改嫁,给联想带来了幸福还是灾难?

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撰文 | 杨丽

PC、手机、服务器是联想实现盈利的三大来源。联想集团近日发布的 2016 第三季度财报显示,三大业务中仅 PC 盈利,其中,移动业务亏损达 1.12 亿美元,同比下滑 23%。2014 年,本想通过收购摩托罗拉移动业务从而占领其技术优势,再度在移动市场发力的联想,如今移动业务却接连遭遇下滑。

与此同时,被收购后的摩托罗拉似乎日子并不好过。先是嫁给谷歌,后又被联想以 29.1 亿美元买走,连带着全球 3500 名负责移动业务的员工也一并作为陪嫁进入联想,却不想在去年遭遇「后爸」的全球大规模裁员,首当其冲当然是摩托罗拉的大部分员工。

业绩上跛足前行的联想还能否与摩托罗拉携手一生?

外界质疑:联想通过不断收购试图再次缔造硬件端帝国神话的一局好棋,或许早已因自身失去技术创新的基因沦为一盘散沙?

成功总是相似,但失败的原因却各有不同。

做「大」并不意味着做「强」,要「规模」还是要「专业」?

将摩托罗拉移动业务收入囊中后,尽管联想发布了模块化的 Moto Z 系列旗舰以及 Moto G 系列,但实际情况并没有预想的那样良好。

联想一直以来只求做「大」而非做「强」的战略导向显然限制了企业自我创新能力的提升。

在企业管理杂志何腊柏看来,联想目前以核心资产运营、资产管理、「联想」之星孵化器三大板块为战略布局,以 IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大领域为核心资产,进而形成以联想电脑、神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资以及农业、食品、租车、酒业、化工、养老等众多板块并行发展的模式。

因此,定位于「在多个行业拥有领先企业」决定了联想专注于「制造企业」而非制造产品,走「贸工技」发展道路,走业务多元化发展道路。

也正是因为如此,在联想失去了当年如日中天的发展动力后,求「大」、强调「规模化」的弊端就一点点被暴露了出来:

一是在于核心技术上的创新乏力。与之形成鲜明对比,任正非领导的华为则是多年来专注于在研发能力的投入。尽管联想 PC 在 2013 年销售跃居世界第一,但联想的成长仅在于壮大,而华为无论在通信领域还是硬件方面都早已亮出「铁拳」。

二是在于商业模式上的创新停滞。联想是典型的经营管理派,通过管理优化提升产品质量和性能,同时还降低了成本。对于行业中的后发者,往往需要通过这种路径得以取胜。联想 PC 的成功正是如此。

三是联想在被收购企业的整合问题上并没有清晰的打法。外界以为「双赢」的局面,实际上双方合作「水土不服」。由于摩托罗拉产品设计以北美市场为主,意在冲击高端,这种风格在国内并不适用。另一方面,联想过度依赖摩托罗拉的名气,并没有很透彻地了解国内外用户需求,缺乏合作的密切度。

另外,需要承认的是,企业通过并购进行技术、产品上的补全无可厚非,但这个过程需要时间的积累,不能只看短期的收益。或许摩托罗拉的收购未必没有成效。

移动手机业务大环境的衰落

今时不同往日。这已不是一个只靠运营,再加上渠道供应链和品牌的优势就能取胜的时代。

在 2010 年前,当时的手机市场还是诺基亚塞班系统的天下,而随着后来谷歌安卓系统 2.1 版本的发布,全球移动智能手机开始走向神坛,中国本土品牌市场开始崛起。直到 2015 年,互利网手机品牌走向了巅峰时刻,资本市场一度看好。魅族、小米、荣耀、酷派都成为这一时代的新入场者。但是,资本的涌入也加速了手机行业的快速洗牌。如金立的 IUNI、联想的 ZUK 以及天语的尼比鲁,而 ZUK 似乎「最短命」——从「独立」上线到最终重新被收回仅仅不到一年。

IDC 近日公布的 2016 全球智能手机出货数据显示,2016 年全球智能手机总出货为 14 亿 7060 万台,同比增长仅仅只有 2.3%,而联想手机对全球市场的贡献几乎很小。换言之,全球手机市场的逐渐放缓,资本的冷眼旁观,加之存量用户阶段的到来,如用户对手机诉求不断提升,开始注重品牌和服务的认知均成为联想手机外围环境衰落的因素。

当然,作为掌舵联想长达 16 年的联想掌门人杨元庆一直在业界存在负面评论:一方面,杨元庆的战略失误导致了「民族企业」方向的失控;另一方面,联想庞大的集团内部,办公室政治、企业内斗也是业内不断的话题声成为联想广受诟病之处。

据联想内部高层声称,联想收购 IBM 的 PC 业务花了五年的时间才消化完,那么此次对摩托罗拉手机业务的收购又需要多久才能有所成功呢?


原文发布于微信公众号 - 人称T客(Java_simon)

原文发表时间:2017-03-03

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