摩托罗拉二度改嫁，给联想带来了幸福还是灾难？

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撰文 | 杨丽

PC、手机、服务器是联想实现盈利的三大来源。联想集团近日发布的 2016 第三季度财报显示，三大业务中仅 PC 盈利，其中，移动业务亏损达 1.12 亿美元，同比下滑 23%。2014 年，本想通过收购摩托罗拉移动业务从而占领其技术优势，再度在移动市场发力的联想，如今移动业务却接连遭遇下滑。

与此同时，被收购后的摩托罗拉似乎日子并不好过。先是嫁给谷歌，后又被联想以 29.1 亿美元买走，连带着全球 3500 名负责移动业务的员工也一并作为陪嫁进入联想，却不想在去年遭遇「后爸」的全球大规模裁员，首当其冲当然是摩托罗拉的大部分员工。

业绩上跛足前行的联想还能否与摩托罗拉携手一生？

外界质疑：联想通过不断收购试图再次缔造硬件端帝国神话的一局好棋，或许早已因自身失去技术创新的基因沦为一盘散沙？

成功总是相似，但失败的原因却各有不同。

做「大」并不意味着做「强」，要「规模」还是要「专业」？

将摩托罗拉移动业务收入囊中后，尽管联想发布了模块化的 Moto Z 系列旗舰以及 Moto G 系列，但实际情况并没有预想的那样良好。

联想一直以来只求做「大」而非做「强」的战略导向显然限制了企业自我创新能力的提升。

在企业管理杂志何腊柏看来，联想目前以核心资产运营、资产管理、「联想」之星孵化器三大板块为战略布局，以 IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大领域为核心资产，进而形成以联想电脑、神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资以及农业、食品、租车、酒业、化工、养老等众多板块并行发展的模式。

因此，定位于「在多个行业拥有领先企业」决定了联想专注于「制造企业」而非制造产品，走「贸工技」发展道路，走业务多元化发展道路。

也正是因为如此，在联想失去了当年如日中天的发展动力后，求「大」、强调「规模化」的弊端就一点点被暴露了出来：

一是在于核心技术上的创新乏力。与之形成鲜明对比，任正非领导的华为则是多年来专注于在研发能力的投入。尽管联想 PC 在 2013 年销售跃居世界第一，但联想的成长仅在于壮大，而华为无论在通信领域还是硬件方面都早已亮出「铁拳」。

二是在于商业模式上的创新停滞。联想是典型的经营管理派，通过管理优化提升产品质量和性能，同时还降低了成本。对于行业中的后发者，往往需要通过这种路径得以取胜。联想 PC 的成功正是如此。

三是联想在被收购企业的整合问题上并没有清晰的打法。外界以为「双赢」的局面，实际上双方合作「水土不服」。由于摩托罗拉产品设计以北美市场为主，意在冲击高端，这种风格在国内并不适用。另一方面，联想过度依赖摩托罗拉的名气，并没有很透彻地了解国内外用户需求，缺乏合作的密切度。

另外，需要承认的是，企业通过并购进行技术、产品上的补全无可厚非，但这个过程需要时间的积累，不能只看短期的收益。或许摩托罗拉的收购未必没有成效。

移动手机业务大环境的衰落

今时不同往日。这已不是一个只靠运营，再加上渠道供应链和品牌的优势就能取胜的时代。

在 2010 年前，当时的手机市场还是诺基亚塞班系统的天下，而随着后来谷歌安卓系统 2.1 版本的发布，全球移动智能手机开始走向神坛，中国本土品牌市场开始崛起。直到 2015 年，互利网手机品牌走向了巅峰时刻，资本市场一度看好。魅族、小米、荣耀、酷派都成为这一时代的新入场者。但是，资本的涌入也加速了手机行业的快速洗牌。如金立的 IUNI、联想的 ZUK 以及天语的尼比鲁，而 ZUK 似乎「最短命」——从「独立」上线到最终重新被收回仅仅不到一年。

IDC 近日公布的 2016 全球智能手机出货数据显示，2016 年全球智能手机总出货为 14 亿 7060 万台，同比增长仅仅只有 2.3%，而联想手机对全球市场的贡献几乎很小。换言之，全球手机市场的逐渐放缓，资本的冷眼旁观，加之存量用户阶段的到来，如用户对手机诉求不断提升，开始注重品牌和服务的认知均成为联想手机外围环境衰落的因素。

当然，作为掌舵联想长达 16 年的联想掌门人杨元庆一直在业界存在负面评论：一方面，杨元庆的战略失误导致了「民族企业」方向的失控；另一方面，联想庞大的集团内部，办公室政治、企业内斗也是业内不断的话题声成为联想广受诟病之处。

据联想内部高层声称，联想收购 IBM 的 PC 业务花了五年的时间才消化完，那么此次对摩托罗拉手机业务的收购又需要多久才能有所成功呢？