从SAP最佳业务实践看企业管理(100)-精益生产

精益生产产生的背景

丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存,缩短制造时间。佐佐木元给出一个令人震惊的数据:制造过程降低10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍,资金周转率提高1%=市场占有率提高10%。如果销售额是10亿日元,周转率提高1%,那么,对现金流的贡献是100亿。

佐佐木元曾经站在某家中国工厂的现场,观察一个工人30秒。他发现中国企业浪费太大!工人们工作起来没有章法、没有节奏,太乱。最后,佐佐木元的结论是:如果别的因素不考虑,在中国有效推行丰田生产方式,只要进行作业改善,不需要花钱进设备,就可以给中国企业带来巨大的收益!

杜拉克在《管理未来》里指出:我们必须以生产率和创新这两座灯塔为指标。假如获得利润的代价是降低生产率或者没有创新,那么,这些利润就不是真正的利润,而是在破坏资本。反之,假如能不断改善所有关键资源的生产率并提高我们的创新水平,最终将一定会创造利润。

也许你急着想了解TOTALTPS,但是,我们还是不得不先给你讲述一段关于TPS动人的故事。

讲这个动人的故事,不是要讲TPS体系,而是讲TPS背后的“大野耐一精神”。我们弘扬这种精神,是因为如果我们想让管理这个车轮饱满起来,我们就必须寄望于管理者,而非经营者。

大野耐一是谁?他是丰田生产方式的创建者与倡导者,被日本人称为:“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。

大野耐一精神

大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校(现名古屋工业大学)机械科后,旋即进入丰田纺织工业株式会社。

1942年丰田纺织解散,大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社,为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。

据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍:第二次世界大战后,丰田曾陷入非常危险的境地,年汽车销量下降到了区区3275辆。

汽车销售不出去,工人开始罢工,而且持续相当长时间,丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田,日本银行组成一个银行团为丰田提供资金,但是提出的条件是:解雇3000名员工,经营层全部换班,公司一分为二:丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。

那时的丰田不但面临资金短缺,还面临着原材料供应不足,而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前,丰田喜一郎提出:降低成本,消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国!否则,日本的汽车产业将难以为继!

“三年赶超美国”,创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识,大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想:为什么美国的生产率比日本高出几倍?一定是日本存在着大量的浪费!那么如何能找到更好的生产方式呢?

众所周知,丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。让我们看看这两个原则的雏形。

准时化

关于消除浪费,丰田喜一郎有过这样一种构想,他说:“像汽车生产这种综合工业,最好把每个必要的零部件,非常准时地集中到装配线上,工人每天只做必要的数量。”

大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场,形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。

首先是生产线的整流化:大野耐一学习福特的流水线工作方式,将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”,形成专线生产,并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间,即如生产A产品,一天需要480个,一天的劳动时间是480分钟,那么就可以计算出,生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念,生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。

其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同,导致有的工序生产的部件多,有的生产的部件少,不仅导致生产线运转不流畅,而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题,大野耐一从美国超市的取货受到了启发——其实,大野耐一根本就没有见过美国超市,只是听说而已。但这一点也没有妨碍他的思考和获益——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设,大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程,从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下,这条生产绳就紧一紧,带动上一道工序的运转,从而消除了库存。

基于“准时制”(just-in-time)和全面质量管理的概念,他们创立了一种新的制造哲学,经过70年代和80年代进一步完善“看板管理”和“零库存”以及与用户和协作厂建立一种全新关系,形成了被称之为精益生产的管理和组织方式。

准时制生产的含义:准时制的核心是及时,在一个物流系统中,原材料准确(适量)无误(及时)地提供给加工单元(或加工线),零部件准确无误地提供给装配线。这就是说所提供的零件必须是不多不少,不是次品而是合格品,不是别的而正是所需要的,而且提供的时间不早也不晚。对于制造系统来说,这肯定是一种苛刻的要求,但这正是准时制生产追求的目标。

精益生产方式

以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素,消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源,追求“尽善尽美”。

这种生产管理方式的关键在于能够以较少的人力物力生产出价格低廉并满足给定要求的产品,并且能够获得相当高的制造精度。

精益生产方式—特征

销售:生产的起点,按订货合同组织多品种小批量生产

开发:采用并行工程技术,确保产品质量、成本目标和用户要求,缩短产品开发周期

生产:实行准时化生产,所有零件按小时时间间隔准时送到装配线;以人为中心,充分发挥人的积极性和潜能,追求无废品、零库存、降低产品成本,以最佳工作环境和最佳工作态度,从事最佳工作。

生产制造中的精益化管理

精益生产方式在生产领域中的推广应用,主要组织拉动式(准时化)生产、改进改善劳动组织和现场管理。彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费。

精益生产认为只有能增加价值和附加价值的劳动才是有效的,不能增加附加价值的劳动是无效劳动,也是一种浪费。

生产现场的无效劳动和浪费

1、超量生产造成过多的产成品、在制品;

2、等待的浪费

3、搬运的浪费

4、动作上的浪费

5、库存的浪费

6、加工工艺的浪费

7、制造不良品的浪费

改善无效劳动和浪费的方法

1、准时制和看板生产排除制造过程的浪费

2、调整劳动分工,严密生产组织排除等待的浪费

3、调整平面布置、合理组织物流减少搬运的浪费

4、工位布置和操作方法的改进减少动作的浪费

5、零库存排除库存的浪费

6、改进工艺、实行强制换刀排除加工本身的浪费

7、推行全面质量管理排除不良品的浪费

精益生产的基本做法之一:拉动式生产(PullSystem)

推动式,就是根据某个时期的市场需求预测在制品库存计算出计划生产的数量。根椐各工序的标准资料,确定生产的提前期,并从前面的工序开始推动后面的工序。

“拉动式”与推动式相反,每一道工序的生产都是由其下道工序的需求拉动的,生产甚么、生产多少,什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。

精益生产的基本做法之二:小组工作法

把生产工人编成若干个作业小组,并最大限度地把工作任务、责任和相应的权力转移到一线真正为汽车增值的生产工人身上。

作业小组强调协作精神、团队精神。充分调动员工的积极性和创造性解决问题。

精益生产的基本做法之三:生产现场管理

1、现场作业标准

2、现场目视管理

3、现场质量管理

4、现场工具管理

5、设备现场管理

6、现场管理的“5S”活动

5S管理是对生产现场各生产要素所处状态不断,进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的管理。

1、整理(Seiri)。首先把要与不要的人、事、物分开。其次,对于现场不需要的物品,如诸多用剩的材料,多余的半成品,切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品(下班后穿戴的衣帽鞋袜,化妆用品)等,要坚决清理出现场。

2、整顿(Seiton)。把需要的人、事、物加以定量、定位,通过上一步整理后,对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,以便在最快速的情况下取得所需之物,在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成事务。

3、清扫(Seiso)。把工作场所打扫干净,设备异常时立即修理,使之恢复正常。在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等,从而使现场变脏,脏的现场会使设备精度丧失,故障多发,影响产品质量,使安全事故防不胜防;脏的现场更会影响人们的工作情绪,使人们不愿久留。因此,必须通过清扫来清除那些脏物,创建一个明快、舒适的工作环境,以保证安全、优质、高效率的工作。

4、清洁(Seiketsu)。整理、整顿、清扫之后要认真维护,保持完美和最佳状态。清洁,不是单纯从字面上来理解,而是对前三项管理的坚持与深入,从而消除发生事故的根源,创造一良好的工作环境,使职工能愉快地工作。

5、素养(Shitsuke)。养成良好的工作习惯,遵守纪律。素养即教养,努力提高人员的素质,养成严格遵守规章制度的习惯,这是“5S”管理的核心,没有人员素质的提高,各项管理就不能顺利开展,开展了也坚持不久,所以在“5S”管理中要始终着眼于提高人员素质,“5S”管理始于素质,也终于素质。

原文发布于微信公众号 - SAP最佳业务实践(sztunxi)

原文发表时间:2016-04-18

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