从SAP最佳业务实践看企业管理(155)-连锁经营物流与配送管理技术

连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益,就在于连锁超市实行的是统一采购、统一配送、统一价格,并具有实现这一职能的商品配送中心,它将商品集中保管、流通加工,并按各门店的需求配货、配送,实现了“最少环节、最短运距、最低的费用、最高的效率”,从而大大提高了连锁超市的经济效益。

一、配送中心的定义与功能

所谓配送中心,是指“汇集连锁门店的要货信息,进行采购,从供应商手中接受多种、大量商品,进行储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理,把按各门店需求配齐的商品,以令人满意的服务,迅速、及时、准确、安全、低成本地进行配送的物流设施”。

作为现代物流方式和优化销售体制手段的配送中心,是一种多功能、集约化的物流据点。连锁经营的配送中心通常应具备以下功能:

(1)集货:为了满足门店“多品种、小批量”的要货和消费者要求在任何时间都能买到所需的商品,配送中心必须从众多的供应商那里按需要的品种较大批量地进货,以备齐所需商品,此项工作称为集货。

(2)储存:利用配送中心的储存功能,可有效地组织货源,调节商品的生产与消费、进货与销售之间的时间差。虽然配送中心不是以储存商品为目的,但是为了保证市场的需求,以及配货、流通加工等环节的正常运转,也必须保持一定的库存。这种集中储存,较之商场“前店后库”的分散储存,可大大降低库存总量,增强促销储存,增强促销调控能力。这就是为什么连锁超市公司一定要在达到相当规模时,才能获得良好效益的缘故。由于配送中心按照网点反馈的信息,及时组织货源,始终保持最经济的库存量,从而既保证了门店的要货,将缺品率降到最低点,又减少了流动资金的占用和利息的支付。所以,降低商品的周转期,是配送中心获取效益的重要手段之一。

(3)拣选:在品种繁多的库存中,根据门店的订货单,将所需品种、规格的商品,按要货量挑选出来,并集中在一起,这种作业称为拣选。商品的拣选工作在现代物流中占有重要地位。这是因为现代化配送中心要求迅速、及时、正确无误地把订货商品送到门店。而规模较大的配送中心往往是:门店数和商品的种类是十分繁多,如百货批发商的配送中心,商品品种可达十几万种,门店遍及全国,甚至世界各地;客户要货的批量又十分零星(有的甚至要开箱拆零);要货时间十分紧迫,必须限期送到;总的配送量又很大。在这咱情况下,货物的拣选已成为一项复杂而繁重的作业,商品的拣选技术也成为现在物流技术发展的一个亮点。

(4)流通加工:它是物品在从生产领域向消费领域流动的过程中,为了促进销售、维护产品质量和提高物流效率,而对物品进行的加工。例如,以往所有商品均由批发商、制造商向商店直送,店内的验货工作极其繁重,操作人员要花大量时间来验货、交接。有了配送中心,可以把验货工作集中转移给配送中心承担。又如,配送中心可根据各商店的不同需求,按照销售批量大小,直接进行集配分货;可拆包分装、开箱拆零,在配送中心供应零售商的商品中,有一部分十分零星而且品种繁多,需拆箱组配后再拼箱。再如,以食品为主的连锁超市配送中心,还增加了食品加工的功能,设有肉、鱼等生鲜食品的切分、洗净、分装等小包装生产流水线,并在流通过程的储存、运输等环节进行温度管理,建造冷藏和冷冻供货系统,直接产生经济效益。

(5)分拣:在配送中心里,按照门店(或客户)的订货单,把库存商品拣选后分别集中待配送,这就是连锁起市配送中心分拣作用的任务。这在商品批次很多、批量极零星、客户要货时间很紧,而且物流量又很大的情况下,分拣任务十分繁重,成为不可缺少的一个环节。近二、三十年来,随着市场经济的发展,已由卖方市场向买方市场转移。商品趋于“短粘轻薄”,流通趋于小批量、多品种和及时制(JUSTINTIME),配送中心的商品分拣任务十分艰巨,分拣系统成为一项重要的物流设施。

(6)配送:所谓配送,是按客户的订货要求,在物流据点进行分货、配货作业,并将配好的商品送交收货人。与运输相比,配送通常是在商品集结地。——物流据点,完全按照客户对商品种类、规格、品种搭配、数量、时间、送货地点等各项要求,地行分拣、配货、集装、合装整车、车辆调度、路线安排的优化等一系列工作,再运送给客户的一种特殊的送货形式。配送是有不同于旧送货的现代特征。它不单是送货,在活动内容中还有“分货”、“配货”、“配车”等项工作,必须有发达的商品经济和现代的交通运输工具和经营管理水平;配送是分货、配货、送货等活动的有机结合体,同时还和订货系统紧密相联系,这就必须依赖现代信息的作用,使配送系统得以建立和完善,变成为一种现代化的营销方式。配送完善,变成为一种现代化的营销方式。配送完善了输送及整个物流系统,大大提高了物流的作用和经济效益;通过配送中心的集中库存使连锁商场实现了低库存或零库存,它有利于降低供货的缺品率。

(7)信息处理:配送中心有相当完整的信息处理系统,能有效地为整个流通过程的控制、决策和运转提供依据。无论在集货、储存、拣选、流通加工、分拣、配送等一系列物流环节的控制,还是在物流管理和费用、成本、结算方面,均可实现信息共享。而且,配送中心与销售商店建立信息直接交流,可及时得到商店的销售信息,有利于合理组织货源,控制最佳库存。同时,还可将销售和库存信息迅速、及时地反馈给制造商,以指导商品生产计划的安排。配送中心成了整个流通过程的信息中枢。

二、配送中心是连锁经营发展的关键

1、配送中心有力支持市场营销体系

配送中心从事的是物流活动,是为经销服务的一种活动。配送中心的设置,强化了商品的生产与消费、进货与销售之间的协调能力;就配送中心来说,作为物流的一个重要内容是生产营销系统的延伸。如在向门店供货时,可进行小批量的商品包装、装卸和发运,使得配送中心如同生产过程的延伸;同时,配送中心的多咱活动都以满足门店需求为目标,体现了物流活动的内涵,在某种意义上支持了市场营销活动。

配送中心不是以储存为目的的,但是,配送中心保持一定的库存,起到蓄水池作用。特别是对国庆节、春节等销售量比平日成倍增加的销售高峰期间,配送中心的库存对确保销售,起到了有力的支撑。配送中心以集中的库存形式取代以往一家一户的库存结构方式,这种集中库存比传统的“前店后库”大大降低了库存总量,增加了供销的调控能力。

2、配送中心实现了物流系统化和规模经济的有机结合。

物流系统化,是指把物流各种环节视为一个大系统,进行整体设计和管理,以最佳的结构、最好的配合,充分发挥其系统功能的效率,实现整体的物流合理化。

(1)合理经济地组织商品的运输、配送。配送中心通过集中配送的方式,按一定规模集约并大幅度提高其能力,实现多品种、小批量、高周转的商品运送,从而降低了物流的整体成本,使资源最终配置这一环节以大流通方式与大生产方式相协调,从而提高了流通社会化的水平,实现了规模经济所带来的规模效益。

(2)配送中心是多功能的物流设施,实现了整体的物流合理化,并充分体现了物流系统的内涵和外延。

(3)配送中心通过集中配送的方式,按一定规模集约,有利于获取规模效应。例如,超市公司通过电子订货系统,把几百家门店的零星要货汇总,由供应商集中送货到配送中心,并在那里按“越库中转配送”的方式运作,实现了“集零为整”和“化整为零”的策略,从而大大降低了商品的库成本和库内装卸搬运作业的劳动量。

(4)密切了连锁超市公司与供货方的关系,并享受不少好处。如集中订货批量大,对供货方举足轻重;集中大批量订货可享受更优惠的价格折扣;供货方若集中送货,节省了费用,连锁超市可得到部分让渡。

3、配送中心完善了连锁经营体系

由于配送中心为了门店的销售活动创造了种种优势,从而使整个连锁经营体系的成本大大下降,成为零售业中的一种有竞争力的零售经营形式。配送中心对整个连锁经营体系的作用表现在:

(1)统一进货,有利于严把质量关;

(2)加速商品周转、减少商品损耗、降低流通费用;

(3)扩大配送中心的拆零、分拣能力,改善了门店的存货水平,有利于实现零星商品无库存、少库存经营;

(4)保证门店管理逐步向“办管销售”方向发展。“企业经营决策权向总部集中,物流活动向配送中心转移”这是连锁超市成功的关键之一。例如,流通可减轻门店的工作量;拆零作业有利于商场多出样,以增加销售商品的品种数。

三、物流管理必须实现系统化

在构筑一个配送中心时,首先应着重于系统设计,即要求各个环节互相配合,使物流全过程处于一个均衡协调的系统之中。由于商品的流通过程,因商品的销售道不同而异;在不同类型的配送中心里,物流的流程也是多种程式的。

通常,在商品ABC分析的基础上,以经营的商品进行排队分析,大致可分成三大类商品:

第一类商品是使用频率高的畅销商品。

第二类商品,是配送中心按照客户的订货单汇总后统一向工厂整箱订货,收到货后,不需储存,直接进行分拣作业,再配送到零售店。

第三类商品,需要一定的保鲜要求,如牛奶、面包、豆腐等,通常是不经过配送中心,直接从生产厂送往零售店。但商品进销全过程信息由配送中心处理。

综合上述分析,加上信息处理系统,该配送中心的物流系统流程如下图所示。

四、配送中心的成本管理

实践证明,降低物流成本的关键在于物流的合理化,即把握好“增加物流功能”、“提高服务水平”和“降低物流成本”的三者关系。为此,必须从物流成本分析人手,改善企业的物流系统,提高服务水平。

1、物流成本的构成及形机制

所谓物流成本,是指商品在实物运动过程中,装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所需的人力、财力、物力的总和。一句话,物流成本指各项物流活动所需的费用。

物流成本主要有以下部分构成:

(1)从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补给;

(2)物流过程中的物质损耗,如包装材料、人力、燃料等消耗,固定资产的磨损、修缮费等

(3)运输、装卸搬运、储等费用支出,包括仓库、场地的租金;

(4)商品在运输、保管过程中的合理损耗;

(5)固定资产投资需支付的银行贷款利息等;

(6)在组织物流活动中发生其它费用,如办公费等。

2、在商业企业里,物流系统的结构很大程度上受到销售的制约,而物流系统的结构状态又是决定物流成本的最大因素。可以说,降低物流成本的责任,不仅仅在物流部门,而很大部分的责任销售部门。例如,“订货后多少时间内商品送到门让?”(与订货条件有关问题);“订货单位是箱还是包:拆零品种多少?”(与定货条件有关的问题);“送货频率,即每天送货次数”、“紧急订货、突击发货配送”(要求小批量、多批次的配送问题);“库存商品品种数及库存多少天的商品”(涉及商品周转期和缺期和缺货率货率问题)等等,统称为“顾客服务水平”。只有决定了“服务水平”,才能决定物流系统的应用状态。物流系统的状态一旦决定,物流成本的6~7成也就定局了。物流部门的责任,以最低成本,维持一定程度的顾客服务水平。

3、评价物流活动合理化的共同尺度

在物流系统中,各个环节都有自己的合理化途径和最佳经济效益,若把各个环节的最佳综合在一起,物流系统的整体经济效益却一定是佳的。例如,为降低“缺品率”而增加库存量,但过量的采购,会造成库存费用增加、甚至会发生额外的“退货费用”。

若放宽紧急要货、突击发货的“尺度”,又会造成运输费用的剧增。只有通过物流成本管理,才可解决“适度物流服务”的问题,实现物流的合理化。

美、日等国的物流专家都认为,物流作业成本的控制,应以控制“人事成本”、“运输成本”和“库存成本”为重点。总之,物流成本控制,就是在企业的物流活动中,对日常的物流成本支出,采取各种方法进行严格的管理,使物流成减少到最低限度,以达到预期的物流成本目标。

必须指出,物流成本管理实质上是物流过程的优化管理。物流过程包括装卸搬运、储存、运输、包装、流通、加工、信息处理等内容,是一个创造时间性和空间性价值的经济活动过程,为使其能提供最佳的价值效能,就必须保证物流各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅。

总之,物流系统优化的三项目标是:最高的服务水平、最小的物流费用和最快的信息反馈。

五、提高配送中心的技术含量

当今的流通领域已将物流的高科技术(自动拣选系统、自动分拣系统、信息及通信息自动化等)广泛应用于配送中心。根据我国连锁超市目前的规模和发展趋势,“连锁超市业呼唤现代物流,”已越来越成为人们的共识。如何有目的地深入学习发达国家、选进企业集团的配送系统和配中心现代化建设,已成为不少连锁超市公司的重要课题。

1、仓储立体化:配送中心通常采用高层立体货架和拆零商品拣选货相结合的仓储系统,大大提高了仓库空间的利用率。

2、装卸搬运机械化:配送中心就全面采用叉车、托盘作业系统,配以蓄电池拣选搬运车,实现装卸搬运作业机械化托盘作业。

3、拆零商品配货电子化:近年来,连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈,国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳力的70%;订货食品的多品种、小批量化,使得配货作业人手不足的矛盾非常突出。配送中心拆零商品的配货作业,已广泛采用电子标签拣选系统。

只要把门店的订单输入电脑,存放各种拆零商品的货架上,相应货格的货位指示灯和品种显示器,立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量,作业人员便可以从货格里取出商品,放入拣货周转箱,然后揿动按钮,货位指示灯和品种显示器熄灭,订单商品配齐后进入理货环节。

电子标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练,即能立即上岗工作,大大提高了商品处理速度,减轻作业强度,大幅度降低差错率。

4、物流功能条码化与配送过程无纸化:采用无线通信的电脑终端,开发条码技术,从收货验货、入库到拆零、配货,全面实现形码、无纸化。

5、计算机智能化技术:计算机技术在物流上的应用已远超出了数据处理、事务管理,跨入智能管理的领域。例如,配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件,在美、日等国已商品化。它能大大缩短配车计划编制时间,提高车辆的利用率,减少闲置及等候时间,合理安排配送区域和路线等。

六、建立自动补货系统(ECR)

与大供应商紧密合作,建立自动补货系统,实现“有效的顾客反应系统(ECR—EfficientConsumerResponse)”以削减整体成本,提升供给系统的整体效率。ECR是80年代末、90年代初,美国食品杂货化面临激烈的市场竞争,为了提高竞争力而采取的一种新战略。ECR的核心是要求供应商和零售商共同关注消费者的需求,把精力转移到了解消费者的需求并为之作出努力,让消费者少付出金钱、时间、精力和风险,而获得更好的品质、更新的创意、更多的信息、更加方便、更加新鲜的商品。供应商和零售商的共同努力,使之双方共同成为市场的赢家;ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上,接成利益的共同体。

关于自动补货,有两个问题需解决。

1、自动补货量的确定条件:

(1)日销售量;

(2)日库存量(包括最高库存量和最低库存量);

(3)要货期(包括供应商的缺品情况);

(4)每批订单的最少数量。

2、自动补货的实施条件:

(1)计算机联网,实现零售商与供应商之间的销售、库存、进货信息的交换;

(2)接口问题。由于配送中心与众多的供应商之间要交换信息,接口问题尤为重要,关键是采用EDI的标准格式。

总之,通过“优化商品结构、有效的补货作业、高效的促销活动和有效地引进新商品”,把供应商、配送中心、商场(POS系统的产、供、销三者成网络与ECR(集成供应链上中下游垂直、水平整合),进而进入“体”(跨国、跨企业的供应链整合)的时代。

原文发布于微信公众号 - SAP最佳业务实践(sztunxi)

原文发表时间:2016-05-21

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