该让谁升职?该裁掉谁?

昨天中午和一位老朋友一起吃饭,期间聊起一个话题:一个team里两个同事,相同的职位,不同的工作内容,都好几年没有升职了,但两人的绩效一直都不错,客观上都存在升职的压力。两人的优缺点一对比,半斤八两,现在到了财年末升职加薪季,只有一个升职名额,究竟该升谁?

这是个让人纠结的问题。如果我是manager,我首先会问问自己是否已经尽了最大的努力去争取更多的升职名额?没有的话,赶紧争取去。

如果再无争取的余地,那么抉择起来就会很痛苦,提升谁都会让我对另一位感到愧疚。这时只好将这个问题换个问法,看看答案是什么:如果两个人同时向你提出辞职,你只能全力挽留一个,该留谁?

如果我是manager,我要留的那个人就是我该提升的人。因为很纠结的时候,就说明提拔谁都有充分的理由,那么,就找一个一旦离开,对团队伤害最小的人。使用这种方式去选择也可以将manager自身的情感因素降至最低。

跟纠结该让谁升职这样『愉悦的忧伤』相比,裁人估计是每个manager唯恐避之不及的事情。我经手过几次裁人,那感觉虐心。

第一次是我即将当manager的时候,就赶上全公司layoff,每个团队都要裁人,尽管最终决定是我的前任所做,但我基本上全程参与。被裁的员工四十多岁,那年是他孩子的高考年(印象中)。当时谈话的过程简直就是煎熬,相信我,你绝对不愿意经历。(后来看了 "up in the air",才知道有专门帮人裁人的职位,可见裁人是多么让人痛苦的一件事)

第二次是我创业的公司经历了疯狂扩张之后的战略收缩,我裁掉了包括实习生在内的好几个同事。创业的征程中大家情同手足,裁人就像壮士断腕,悲壮而哀伤。我记得跟一个设计师聊的时候,刚一开口,她的眼泪就哗啦啦地流,两道不断加深的泪痕就像割着我心头的两把刀,左一刀,右一刀。我们聊了好久好久,那天晚上,我梦醒时,枕巾都是湿的。

第三次是我的公司发展受阻,战略转型,不得不裁掉一半的团队以维持生计 —— 这次裁人的对象是我花费无数心血一手培育和打造的开发团队。我用梦想和未来将他们招入,却亲手当着每个人的面将这梦想撕碎。若非亲历,你无法想象那种憋在心里让人无法呼吸的苦。那整整一天我都在跟不同的人喝咖啡。跟每个人谈话的时候我都想如果对方把滚烫的咖啡直接泼我脸上,我可能要好受得多。

就我的经验和经历,裁人分几种情况:

  • 分摊式裁人:一般公司从财务角度和保持活力的角度会进行分摊式裁人,就像有机体的新陈代谢。每个team头上都被摊派一到多人。分摊式裁人是大公司的惯用手法,很多公司每年都有3-5%的裁人计划。
  • 运动式裁人:一般发生在高层更迭的时候。在大公司呆久了,你会发现上头的那些人和官场上的人很像,拉帮结派,树立山头,新官上任三把火等等。外企的人都熟悉reorg,说好听点叫优化组织结构,说难听点是党同伐异,使用的手段跟咱们的反右,文革差不太多(当然温柔得多)。运动式裁人一般倒霉的是老板们,普通员工反而压力不大。当然,有时候阎王打架,小鬼也免不了遭殃。
  • 系统性裁人:大公司部门林立,总有做得好的,做得不好的。做得不好的部门就像待观察的肿瘤,一旦进一步恶化,就必须动手术部分或整体切除,这就是系统性裁人;另一种系统性裁人的情况是公司战略转型,那些不在战略规划内的部门就像包袱一样,无情地被甩出去。

我经手的裁人,第一次是分摊式裁人;后两次是系统性裁人。

分摊式裁人执行起来真的很痛苦,需要把自己的感情放在一边,揣着良心选人。当刀架在我脖子上,不得不裁时,我一般会选择团队里年龄偏大,相对高薪低能,没有成长空间的员工。这对被裁的人很不公平,但是是没有办法的办法,毕竟manager要为公司和团队负责。

我的level够不上运动式裁人,最多在运动中作为执行者做个分摊式裁人。所以没什么经验。

系统性裁人执行起来讲究快刀斩乱麻,工作重心要放在重构留下来的人的信心和帮助被裁的人找到新工作。由于被裁的人并非能力不行,所以manager在安抚完留下来的人之后,应该尽可能发动自己的关系网,帮助被裁的人找到新的工作。这么做并非必须,但相信我,不管结果如何,只要你努力了,你会收获一份份信任和感激。

那么,对于员工来说,如何应对升职与加薪的迷局?点下面的链接延伸阅读(我在medium上写的,英文,慎入):Programmer’s dilemma

原文发布于微信公众号 - 程序人生(programmer_life)

原文发表时间:2014-02-26

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