在ThoughtWorks，我们如何做招聘

引子

知乎上有很多关于ThoughtWorks面试的讨论，主要集中在这样两个方面：

• 该如何准备ThoughtWorks的面试？其面试流程是怎样的？
• ThoughtWorks选择员工的标准是什么？

做OP（办公室负责人）一年了，我发现自己几乎30%以上的时间都在面试——招聘成为了我最重要的工作。于是想写一篇文章，讲讲我对面试的理解。

网上盛传ThoughtWorks面试严格，为什么会有这样的说法？说简单一些，与其说ThoughtWorks在选择员工，不如说ThoughtWorker在寻找同事。人与人之间是互相效仿的，很多人加入ThoughtWorks，就是为了和更多优秀的人共事。我们的中国区总经理曾经写过一篇名为《ThoughtWorks的同侪压力》的文章，文中提到：

对应到ThoughtWorks的上下文，这里汇集了一群追求卓越的人，于是这群人形成了一个追求卓越的环境，让每一个新进来的伙伴都压力山大，努力提升自己，寻求用正确的方法，做正确的事情。当对大家留在ThoughtWorks的原因进行调查时，很多人的回答是，因为有出色而努力的伙伴逼着我必须进步。

如何持续寻找我们的同事？

• 将胜任力模型作为统一的面试框架，寻找有“学习型思维模式”的人才。
• 多轮测评，以提高人才命中率。
• 鼓励所有人为招聘出力，打造全员参与的招聘文化。

尽管组织的极速发展带来了巨大的人才需求压力，我们仍然不想在这方面有所妥协。为此，我们在内部建立了由同事进行评估的招聘体制，并成立招聘委员会——伯乐，招聘结果需要通过同事评估、由伯乐来定夺，以尽可能保证结果的合理性。

我们甄选人才的标准基于以下四个方面：

• 知识：目标职位所需的技术和专业知识——候选人知道什么
• 经验：目标职位所需的教育背景和工作成就——候选人做过什么
• 能力：目标职位所需要的一系列行为表现——候选人能做什么
• 个性特征/工作动力目标：与目标岗位的工作满足感和成败相关的特质——候选人是怎样的人

我们希望面试官在招聘时不要过于重视应聘者掌握了多少知识，而更应看重他们尚未开发出的潜力，也就是他们学习新知识的能力。亨利.福特说过：“不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。” 拥有“学习型思维模式"的人是我们理想的应聘者，这些人不仅有处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。

以胜任力模型作为统一的面试框架

专业能力的发展一方面是知识、技能的持续更新；另一方面是通过刻意的锻炼和实践，持续提升专业所需的素养，在ThoughtWorks我们称之为胜任力。Competency Model (胜任力模型)是一个在HR领域非常成熟的、基于行为模式描述的人才管理模型。ThoughtWorks选取和我们的文化特点以及业务模型相匹配、重点强调员工发展的模型而不是单纯“考评”的工具，我们在自己的胜任力模型里定义了Craft Skill(使用某种特定工具解决某类特定问题的能力)和Amplifier(经过一段时间的学习和训练具备达到更高层次的能力)，分别探寻个人在其方向上的发展方式。

举个例子，我们的“企业文化”也可以用胜任力模型来解释：

• 360度反馈 => 自信
• 培养型文化 => 发展他人
• Tech@Core => 技术专长
• Business Relevance => 客户成果交付

我们以“胜任力模型”作为统一的面试框架。对应胜任力模型，我认为有“学习型思维模式”的人具备这样的特点：

• 自信：他们敢于挑战更高目标，迎着困难不停前进，而不是总想给自己留条后路。
• 灵活机动：心态开放，对新事物有好奇心和主动钻研的热情，愿意对自己习惯的做事方式做出改变。对自己的强项和需要改善的地方有清晰的认知，而且能不断调整和突破固有思路和做法，适应新的岗位和要求。
• 分析性思考：有逻辑、有条理地将问题逐条解决，能比其他人更快学习和领会新事物的特点。
• 技术专长：在不断地实践中摸索最佳的答案，并持续不断地提高对技术的掌握水平，寻找更好的方法来解决问题。

设计这样的面试流程

很多公司在人才甄选方面非常粗放，随便看看简历，问几个问题就了事，这是非常不妥的。为了提高人才命中率，我们会采取多轮面试方式进行测评。

工作样本测试：针对候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，观察和评估候选人的表现。比如我们的Homework Review、Pair Interview和Role Play都属于工作样本测试。

行为事件面谈：这是结构化面谈的方式之一。它通过一系列对真实事件而不是假想事件的询问，了解应聘者是否具备职位所要求的能力。在准备面试前（Technical & Culture)，面试官首先根据职位要求的关键能力准备相关的问题，并通过导入性问题和探索性问题开展面谈。

导入性问题：用于导入我们关心的一项能力，通常以“请举一个例子”开头。比如，当我们想评估求职者处理复杂问题的能力时，就可以问：“请举一个例子，当你遇到棘手的问题、或是需要作出一个重大决策的时候，你是怎么应对的？”

探索性问题：我们需要用STAR模型来还原当时的真实场景。

• 情景：这件事情发生的时间、地点、人物等背景介绍。
• 任务：这件事发生在什么样的场景下，你要完成什么任务？面对什么决策或者两难？
• 行动：你扮演什么角色？你具体做了哪些事情？如何想到要那么做的？
• 结果：事情结果如何？你收到了什么反馈？如何进一步改善？

情景问题面试成功的秘诀是对细节的深挖，像放电影一样还原当时最真实的场景。这样面试官就可以判断候选人提供的信息是否属实，是否具备需要考察的能力。

打造全员参与的招聘文化

在面试中，我们的职责是在有限的时间以及人为设置的环境中辩识出应聘者的优势。我们对招聘的要求越高，面试的过程就越重要，也就越富有挑战性。一个人的简历也许会告诉我们：他不仅成绩优异，还有很强的社交能力。但是通过面试我们可能会发现，这个人其实是一个几年都没有什么进步的平庸之辈。

同时，应聘者并不是唯一接受面试的人。一个能力过人的应聘者在接受我们评估的同时，也在对我们进行审视。我们不仅需要斟酌我们提出的问题，也要留意那些提出深刻问题的应聘者。在这个双向评估的过程中，我们需要不断地锻炼自己的分析力、洞察力、感知力和沟通能力。练习这样的面试技巧，不是很有意思的事情吗?

物色人才不只是招聘团队的事，招聘团队管理招聘流程，但人人都应该参与到招聘工作中来。招聘与整个组织的发展息息相关，这一理念需要渗透到组织深层。

对于小型企业而言，全员参与招聘非常自然。记得我在2014年刚加入ThoughtWorks武汉办公室的时候，无论是校招还是社招，几乎都是人人参与。然而，当组织扩大到一定规模的时候，我们经常谈论的是“人员如何分配”，而不是“如何寻找精英之才”。 而寻找TWer范的优秀人才应该是我们最重要的工作之一。

人才济济的组织很容易在人员规模上翻倍，每位员工只需引荐一位俊才，这个目标就可以实现了。这就是为什么在很多卓有成效的组织中内推很有效的原因——招聘周期短、且推荐的人才适配度更高。

写在最后

我们将胜任力模型作为面试的框架，帮助我们客观地收集信息、评定并识别候选人“冰山”以下的能力。

在武汉，招聘团队在持续推进面试官培养计划，挑选擅长面试的面试官给新人作培训。我们正在统计每位同事举荐的人数和来参加面试的应聘者人数，我们还会评估面试官填写面试反馈的效率，并可视化参与招聘活动的频率。我们鼓励所有人为招聘出力，以此来打造全员参与的招聘文化。

《变革的基因》这本书提到了“谨慎招聘”（Hire Slow)。文中提到：

优秀的人才通常没耐心等待，为什么还要谨慎招聘？这是因为招聘决策非常重要，如果仓促做了招聘决策，就很可能要在低效的培训、无休止的反馈和痛苦的提升计划中耗费时间。为什么不尽力一次做对呢？

我们设计相应的招聘流程，就是为了更好的提高人才命中率。我们也建立了招聘反馈机制，在持续关注每一位入职新人成长的同时，验证招聘的有效性，并持续改善我们的招聘流程。这或许能回答我们在文章开头提出的问题。