大企业应该向成功的独角兽企业学什么？

独角兽俱乐部是创业企业的“英超联赛”。独角兽企业是那些快速发展的小型企业，估值至少为10亿美元。这些独角兽企业基本上都是由大学辍学的技术天才创立的，他们想出了很多伟大的想法，而且他们比现在的企业都要聪明。另一方面，成熟的大企业依赖其规模和市场影响力来扼杀这些新兴的创业企业。

独角兽是估值不低于10亿美元的创业企业

这些都是陈规陋习。现实更加复杂，但是确实独角兽企业更加灵活，没那么官僚化。他们在合作伙伴的帮助下快速发展，将生产外包给其他企业，不花费太多的推广资金就能创立起企业品牌。大企业通过其自身的风险投资基金和企业孵化器来获取独角兽企业才拥有的优势。成功的创业企业有很多好的经验教训值得大企业学习，应用到其主营业务中去：蔑视官僚，沉迷于产品开发和获取客户，在资金有限的前提下实现长期发展。

这些经验教训都是我在研究50家全球最有价值的创业企业中分析得出的，在这个过程中也采访了贝恩公司战略部门的负责人Chris Zook。他在其新书中解释了创始人的思维如何影响盈利增长，还解释了一种新的观念即如何保持一种能够推动创业企业走向成功的路径。

反对官僚—让事情简单化

“当我从克利夫兰返回伦敦的时候，我花了6个月时间来适应文化上的冲击，因为我已经离开有好几年了，我没有意识到这里的官僚化，不信任感和猜忌已经深入到企业文化中了。我们想要的是更加灵活的企业，能够彼此信任，更加开放，团队合作，而不是层级分明。”这是BP公司1990年到1992年的首席执行官总结当时大型企业所面临的最大问题：官僚化。

成功的创业企业没有这些问题。他们都有一种压力和紧迫感，要把任务尽快完成，努力把做出伟大的产品（或服务），让客户感到满意。企业规模小可以让创始人直接越过内部障碍，把事情做成。例如，Palantir，一家从事数据挖掘的创业企业，即便现在公司员工数量已经超过1500人，公司首席执行官Alex Karp也要亲自招聘新员工。

Alex Karp, Palantir公司首席执行官

大型企业可以在三个方面消除官僚化。首先，他们可以制定出一些重要的指标，每个人都要按照这些指标行事。当戴尔在1990年代快速发展的时候，公司有4个指标，每个业务部门都要应用这4个指标。其中之一是产品按时发货的比例。第二，企业允许有超越传统模式之外的计划出现。在2012年的2月17日，易贝的首席执行官John Donahoe，参加了一个由年轻的管理人员参与的会议。在会议结束的时候，杰克亚布拉海姆提出了一个有前景的创新项目，John让他讲清楚他需要多少资源才能做成这个创新项目。杰克决定带着5名开发人员到澳大利亚呆两周。当他回来的时候，他带回来一个产品原型，而这样的项目通常要花费数年时间，要制作数百份PPT，花费数百万美元才能做成。这种项目在创业企业中很常见，但是在大型企业里则需要精心的制度安排和激励机制才能实现。最后，首席执行官门要清晰地表达出他们的观点和优先选择，才能打败官僚体制。Zook说贝恩公司的一个客户曾经和他招聘进来的很多专业经理开会。每个经理手上都有一个单独的项目在推进，首席执行官只有一个办法：他告诉他们停下所有的项目，都同时关注两到三个事情，来帮助实现公司的主要目标。简而言之，他在很多项目开始之前就把浪费时间的计划砍掉了。

就像Zook指出的，有时候需要一些根本性的措施来扭转组织发展方向，帮助每个人聚焦最重要的事情。将公司私有化也是一个办法，Zook说：“2014年，迈克尔戴尔将公司私有化。这能让他让开会变得简单，将董事会成员变成3个，增加对风险的承受力。在此后的数年里，戴尔业绩令人失望，公司主要关注成本，此后戴尔开始重新走上上升通道。公司上上下下都不再受到无尽的会议烦扰，所有的目光都在关注创新和客户。”

在大公司里，消灭官僚体制并不容易。这是每天都要坚持做的事情。有两种现象值得关注：形式和长时间开会并没有出现清晰的决策。这在成功的创业企业里都不会出现。

每个人都重视客户需求

对于创始人来说，企业都有很强的个人特质。汪涛自从初中的时候读过一本关于红色直升机历险的漫画书之后就开始对蓝天很着迷。在16岁的时候，他有了第一架可以远程遥控的直升飞机，不过很快就坠毁了。他不得不等了好几个月才得到一架新的。所以当他在大学4年级有机会制作自己的远程遥控直升飞机时，他抓住了机会。此后，他开始开发产品原型，在2006年在中国香港的大学学生宿舍里创立的大疆创新公司。去年，大疆公司拥有超过3300名员工，收入达到10亿美元，估值达到80亿美元。他实现了其他中国企业无法达到的目标：在全球无人机领域大疆是绝对的领导者。直到今天，还和2006年一样，汪涛还是把企业当成是其个人企业。每当他觉得大疆公司遭到抨击时，他都会给予回击。

大疆无人机

汪涛并不是异类，其他成功的创业企业也都如此。他们都将自己个人喜欢的事情或从个人遇到的问题出发创立了各自的企业。滴滴打车的程维也是如此，他在北京打不到车感觉很沮丧，于是他创立了滴滴打车，这是一家类似于优步的中国共享租车公司。

ParkerConrad，他感觉公司被人力资源软件供应商剥削的太多了。他创立的Zenefits，提供免费软件，并且作为在线保险中介收取费用，这样就能帮助客户在其系统中选择合适的保险产品。

对于大企业，很难像初创企业一样保持激情。但是就像Zook所说，可以这样做：“在Oberoi酒店集团，每个员工都要直接为客户创造价值，比如，当顾客要探望生病的朋友时，可以给他们一块丝巾。在丰田，当出现问题的时候，每个操作人员都有权关掉生产线的电源。这只是两个例子来说明大企业如何通过授权让基层员工保持服务客户的激情。”

关注核心业务，围绕核心业务进行多元化

将客户和一线员工放在第一位，这是公司做好必须坚持的准则。对于大型企业来说，总是要尝试新业务。但是一旦你偏离了公司的核心优势，那你的竞争对手就可能乘虚而入。

成功的创业企业将他们的能力圈都定的很窄。但是这并不意味着和公司最初的核心业务形成互补的多元化没有问题。在50家最有价值的创业企业中有44%没有多元化业务，66%在其核心业务之外拓展了新业务。Tanium，一家由一对父子创立的网络安全公司坚持其核心业务。这两位连续创业者开发出一款简单且快速的系统，能让客户监控黑客是否侵入其系统。网络安全行业每年增长都超过30%，而信息技术支出整体上才增长3%，所以也没有必要去寻找其他的机会。

创业企业看到的机会是那些能够真正提升其核心业务的机会。例如，Houzz最近开始让客户在他们的网站上购买家具和其他物品。这家企业只是一家中介平台，为一些零售商或制造企业导入流量并获取15%的佣金，现在Houzz主要依赖口碑吸引客户而不是广告。探索多元化的关键在于要考虑利用现有资源的能力，要能够平衡未来的成本。例如，优步正和Ubereats合作进入食品快递服务领域，因为其有广泛的司机网络，而且其品牌也能够吸引饭店加入。在Snapchat你可以分享你的照片，而且在1到10秒后你的照片就会消失，现在Snapchat正和Square合作引入Snapcash业务，将前者的用户规模和后者的技术优势结合起来。

环境也发挥重要作用。在一些新兴市场中，多元化水平较高可以被看作是消费者非常信任这个品牌。小米作为中国最有价值的创业企业，不仅销售廉价的智能手机而且还卖路由器，机顶盒，无人机和电饭煲。这家企业将智能手机看成是进入用户家庭的渠道，再向家庭销售其他产品，软件和服务。其商业模式和其他硬件厂商完全不同，其他硬件企业将手机看成是主要的收入来源。

大型企业可以从创业企业那里学到，很多业务必须要很细分，而且要和客户的价值需求非常贴合。企业本质上并不排除多元化，但是当企业的主要目标是价值最大化的时候，将业务范围扩大就比死守很单一的业务更好。

要着眼于长远，但是要紧缩预算

创业企业预算都很少。Airbnb的联合创始人们Brian，Joe,和Nathan，在奥巴马和麦凯恩竞选总统时销售配有两人宣传口号的早餐，分别是“Obama’s O’s”和“Cap’sn McCain”。他们以40美元每盒卖掉了800盒，赚了30000美元，这就是他们创立AirBnb的初始资金。

Airbnb 联合创始人兼首席执行官 Brian Chesky

紧缩预算的想法不仅能降低成本，而且能够有助于聚焦那些真正重要的业务。当Adi Tatarko和Alon Cohen创立Houzz时，这只是下班之后的业余项目。他们每个月分配给这个项目2000美元，但是决定开发一个能够给每个家庭带来好处的网站。一旦业务迈上正轨，广告就会让业务做起来很简单。但是他们没有那么做。他们不想过早地做广告，不想让客户体验受到任何影响。所以，创始人们尽量地压缩运行开支。即便是当Tatarko在2013年怀第三个宝宝的时候，她也是带头做起，出差都做经济舱。紧缩预算保证用户看到的网站是简洁，没有广告的网站。

但是，紧缩预算也只是一部分内容。紧缩预算还要和长期目标结合起来，很多大型企业很难做到这一点。创始人不需要每个月汇报成绩，他们设立的项目不需要很快就有回报。艾隆马斯克创立的SpaceX就是一个很好的例子。这家公司的愿景是：降低太空飞行成本，让人类可以殖民火星。2008年，第一次私人资助的液体推进式火箭进入轨道。2010年，第一次私人资助的太空飞船成功回收，2015年SpaceX成功让火箭垂直起降。尤其是，开发可重复利用的火箭能够降低SpaceX的成本，让其成为这个领域里成本最低的火箭发射企业。进入地球轨道的成本是5650万美元，但是可重复利用的技术成功，价格就会降至500-700万美元。

对于大企业来说，紧缩预算很难和长期发展结合起来。但是，也不是不可能。山姆沃尔顿，沃尔玛超市传奇创始人，创造的节俭文化至今仍然存在。这体现在沃尔玛的方方面面，从和供应商谈判时的苛刻，到简陋的办公条件，再到旅游预算等等。维珍集团，这家英国财团以其航空和媒体业务而知名，创立了一种运作模式，其分支机构的经理可以在其运作的企业中持有一部分股权。他们就像所有者一样工作，而不是经理，能大胆提出创新想法，同时又有成本意识。

那么，你应该将大企业变成是创业企业么？

或许不。投资于创业企业肯定是个好主意，但是经营很多种业务可能对很多公司来说有点太过了。他们从成功的创业企业那里可以学到的是，摒弃官僚文化，热爱一线工作。