Facebook可以救命吗?

平安信使    脸书直播 产生洞见、查明问题、提出方案、鼓励新的领导方式、推出商业模式

共计3357字|建议阅读时间8分钟 编者按

1. Facebook可以救命吗?

美国著名的《连线》杂志在去年的12月刊中刊登了一篇文章,标题是“Could Facebook Save Your Life?”,主要介绍了Facebook推出的两项应对灾难的服务,一个是“平安信使”(Safety Check),另一个是“脸书直播”(Facebook Live),和大家分享一下。

Facebook“平安信使”的功能主要包括: 1、当用户身处受灾或危险区域时,Facebook会发给用户一条推送,询问你是否安全。2、推送上有绿色和白色两个按钮。绿色按钮代表“我很安全”,白色按钮代表“我不在这个地方” 。点击绿色按钮时,用户在Facebook上的所有朋友都会被提醒你是安全的。3、用户也会得到一个所有在受灾区域的朋友名单。

2016年6月发生的“美国奥兰多枪击事件”,是Facebook“平安信使”服务首次在美国本土启用。当晚,在枪击案酒吧附近所有的Facebook用户,都收到了一个弹出的推送,上面写道:“你还好吗?现在你正处于奥兰多枪击案发生地的附近,告诉你的朋友,你很安全。”

“平安信使”服务的灵感始于5年前。2011年 “东日本大地震”发生时, Facebook推出了“留言板”服务,用户可以在网络留言板上留下信息,让亲朋好友了解自己的情况。Facebook工程师在此基础上做出了改良,最终推出了“平安信使”服务。

“平安信使”服务有三个优点:1、定制化和个人化。不但可以推送出自己的情况报平安,还能看到自己关心的人是否安全。2、协同和自组织的作用。通过平台相互协作,以采取及时的组织和救援措施。在奥兰多枪击事件中,人们通过Facebook,实现了献血、寻找失踪人士等救援行动。3、信息传递速度快。还是在奥兰多枪击事件中, Facebook发布推送的时间,比警察官方宣布的时间早了11分钟。

“脸书直播”服务的优点是: 应对灾难和紧急事件时,通过直播,可以让专业的救助人士迅速掌握全局情况,来优化配置救助资源,还可以让公众了解现场的危险性,远离事发地。

无论是“平安信使”还是“脸书直播”,都存在自己的问题。“平安信使”的主要问题有两个: 一是服务的局限性。个体发出的信息太碎,没有办法做到持续,也没办法保障权威性。二是“平安信使”存在区别对待不同国家的情况。2015年11月,黎巴嫩贝鲁特、法国巴黎、伊拉克巴格达,都发生了恐怖袭击事件。但Facebook只在巴黎启动了“平安信使”服务,有人诟病其存在“西方歧视”,区别对待不同地方的用户。“脸书直播”的问题也有两个: 一是内容未经处理。一般电视画面里看到的图像都要经过事先筛选,直接看到凶杀或灾难过后血淋淋的现场,会对受众造成很大的心理冲击。二是直播容易带来“信息的雪崩” ,让公众产生一种错觉,即灾难远比实际看到的要严重。这可能会夸大实际情况,造成误解。

Facebook也在针对这些问题进行改良。现在的“平安信使”服务不再根据人为判断来发布信息,而是通过算法发布。首先,算法会采集第三方的信息源,如采集新闻和来自政府部门的旁证以及辅助材料,以加快信息的流转。接下来,在Facebook上,如果在该地区讨论灾难事件话题的人数达到一定数量,算法就会自动启动“平安信使”服务。

Facebook推出的这两个服务,还存在一个问题——灾难发生时,如果网络和手机线路遭到破坏,服务的保障就无从谈起了。对此,Facebook的解决方法就是,使用无人机的机队把整个世界用互联网串联起来。但目前来看,Facebook无人机的试验并不顺利,还遭遇了重大事故,但是Facebook依然在尝试,在持续改善当中。

邱翔嘚吧嘚: 体现IBM人性化一个很重要的特征是,IBM在灾难发生的时候有非常成熟的处理流程,来对可能出现在灾难现场的员工提供尽可能的关爱和帮助。比如2015年发生的天津爆炸案,据说就有同事在现场附近,也有专人到现场处理相关事宜。当然我们也看到,因为缺少有效的手段,以及现场环境的恶劣,工作的难度很大。而Facebook这项平安信使的服务真的说是很大程度的体现了人文关怀。在大灾大难发生的时候,对亲友来说,有什么比一句“我很安全”要更重要的呢?

当然有人可能也会吐槽,就像文中指出的那样,这两项服务还存在很多问题。但是我认为,不完美的服务也比没有服务要好太多,而且扎克伯格的回应也非常的到位,我也把它选为了今天的金句:

If you believe that something must be fully perfect just to get started, a lot of the time you'll never get started.

2. 方法论:五步实现创新想法

今天来说说有了创新的想法,如何实现它。我们都知道,创新是驱动企业发展的不二法门,然而,大多数新的商业想法都面临着两种不确定性:需求不确定性,也就是不知道客户是否会购买,还有技术不确定性,也就是不知道能不能找到理想的实现方案。于是,由于人类规避风险的本性还有商业惯性,就使得大部分想法最终仅限于想法,不能付诸实践。那如何解决创新中的不确定性?前几天看到一篇文章,介绍斯坦福大学的内森·弗尔教授和加州大学洛杉矶分校的杰夫·戴尔教授的新书《创新者的方法》,书中作者提出了一套完整的方法论,帮助创新者,系统地将创新的想法实现、落地。这里和大家分享一下。

杰夫·戴尔认为,下面这五步,也就是:产生洞见、查明问题、提出方案、鼓励新的领导方式、推出商业模式,可以帮助人们最大限度地降低创新的不确定性,下面来具体说说。

先来看第一步:产生洞见。书的一开始就提出,想要减少不确定性,你首先就要对用户的偏好和行为有所了解,要能从变化中,把握核心,而这需要你形成自己的洞见,这个洞见,可以简单理解成:一个值得去解决的问题。那么要如何产生洞见呢?其实观察、同人交谈都是好办法。比如联合利华的经理就是在某次活动上,听到顾客在讨论新款豆奶饮料时问现场的销售人员:“为什么一款 ‘保健’饮品会含糖?”这才意识到,研发团队忽视了大众在判定“保健品”时,特别看重的一个因素:无糖。这个洞见的产生,就是观察中无意得来的。当然,你还可以给自己安排一些固定的任务,比如每周花时间跟客户交谈,或者是在一个月内知道5位顾客对产品的想法,以此来形成洞见。

创新方法的第二步是查明痛点。作者在书中介绍了一种名叫“痛苦风暴”的方法,意思是模拟客户的“行程路线”,以便知道客户们的痛点。只有走一番,你才能说自己已经站在了客户的角度上。

第三步是提出解决方案。在这个阶段,作者提议用“最小化可行原型”来帮助解决问题。最小化可行原型是指创建产品最小化的精简版。通过用户测试,最小化的可行原型能帮你了解哪些功能才是用户真正想要的。最小化可行原型一旦经过验证,就可以进行最小化卓越产品的开发。最小化卓越产品可以说是“最小化可行原型”的2.0版本。最小化卓越产品的目标,是提供一种解决方案,而验证这个产品是不是真的提供了好的解决方案,就可以参考下面三点:用户用了是不是惊喜?愿不愿意推荐给别人?以及,是不是肯掏钱。

第四步是鼓励新的领导方式。作者认为,在创新环境里,领导不是首席决策者,而是首席试验师,要和团队一起提出奇思妙想,并试错。具体来说,他需要去给团队设置重大挑战,并为清除障碍提供工具。乔布斯当年推出iPod的时候,他给团队提出的挑战是“把1000首歌装进口袋”。这个当时听起来有些不可能的想法,最后却催化了一个绝佳产品。

第五步,是考察商业模式。作者认为,衡量商业模式成不成功,最重要的维度就是公司为目标客户提供的解决方案可行不可行。一旦你提出了优秀的解决方案,那么接下来你要考虑的,就是如何把它推广出去。作者以印度公司戈德瑞制造为例。戈德瑞发现,印度欠发达地区的人们需要一款体积更小,价格更低的冰箱,然后顺势研发出一款小型冰箱。团队在与客户交谈时,发现女性客户以及农村集市人群,在购买过程中扮演着重要作用,于是确定要重点抓住这两部分群体进行推广。随后他们发现,邮局在农村地区随处可见,并且邮递员和村民关系很不错,于是决定把销售渠道放在邮局。最终,这款产品在市场上获得成功。

产生洞见、查明问题、提出方案、鼓励新的领导方式、推出商业模式,这就是作者提出的,创新的五个步骤。可以说,《创新者的方法》是一本让人拾起创新本能的书。如果你对创新有兴趣,并且正面临着创新过程中的一些问题和挑战,那不妨找来这本书,细细研读。

原文发表时间:2017-01-22

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