德鲁克:自我管理的七个维度

我们生活的这个时代充满着前所未有的机会:如果你有雄心,又不乏智慧,那么不管你从何处起步,你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。

不过,有了机会,也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上,知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地,知道何时改变发展道路,并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。要做好这些事情,你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点,也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的,并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼,你才能真正做到卓尔不群。

◆ ◆ ◆

【01】 我的长处是什么?

多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然,更多的情况是,人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上,人们也往往认识不清。然而,一个人要有所作为,只能靠发挥自己的长处,而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的,更不用说那些自己根本干不了的事情了。

要发现自己的长处,唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。每当做出重要决定或采取重要行动时,你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后,再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15到20年了,而每次使用都有意外的收获。比如,回馈分析法使我看到,我对专业技术人员,不管是工程师、会计师还是市场研究人员,都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外。它还使我看到,我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。

我们只要持之以恒地运用这个简单的方法,就能在较短的时间内(可能两三年),发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后,你就能知道,自己正在做(或没有做)的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。同时,你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后,你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长,做不出成绩来。

根据回馈分析的启示,你需要在几方面采取行动。首先最重要的是,专注于你的长处,把自己放到那些能发挥长处的地方。

其次,加强你的长处。回馈分析会迅速地显示,你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的,但是人人都能学习三角学。

第三,发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知,并且加以克服。有太多的人,尤其是那些术业有专攻的人,往往对其他领域的知识不屑一顾,或者认为聪明的头脑就可取代知识。

另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯,是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。

与此同时,回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律,不仅无生命的物体是这样,人类也是如此。礼貌,其实也很简单,无非是说声“请”和“谢谢”,记住别人的名字,或问候对方家人这样的小事,但就是这种不起眼的细节,使得两个人能够融洽相处,不管他们彼此之间是否有好感。

◆ ◆ ◆

【02】 我的工作方式是怎样的

同一个人的长处一样,一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定。不管个性是先天决定的,还是后天培养的,它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。通常,几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。

我属于读者型,还是听者型?首先,你要搞清楚的是,你是读者型(习惯阅读信息)还是听者型(习惯听取信息)的人。绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说,而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少。但是,有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。

德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时,一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题,艾森豪威尔将军都从容地对答如流。无论是介绍情况,还是解释政策,他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。十年后,艾森豪威尔当上了总统,当年曾对他十分崇拜的同一批记者,这时却公开瞧不起他。他们抱怨说,他从不正面回答问题,而是喋喋不休地胡侃着其他事情。他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次,不合乎语法,糟蹋标准英语。

艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型,而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时,他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样,艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时,他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的,并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是,他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。而且,艾森豪威尔并不是个极端的例子。

几年后,林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了,这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人,他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手,要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。约翰逊留下了这些人,他们则继续写通报。可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过,约翰逊以前当参议员时曾经表现非凡,因为议员首先必须是听者型。

没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力,反之亦然。因此,试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运,而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。

◆ ◆ ◆

【03】我如何学习

要了解一个人的工作方式,需要弄清的第二点是,他是如何学习的。许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中,上学往往是十足的折磨。然而,他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣,对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是,笔头好的人一般不靠听和读来学习,而靠写来学习,这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习,所以他们的成绩总是很糟糕。

在所有最重要的自我认识当中,最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。当我问人们:“你怎么学习?”大多数人都知道答案。但是,当我问:“你根据这个认识来调整自己的行为吗?”没有几个人回答“是”。然而,知行合一是取得成就的关键;如果知行不合一,人们就会无所作为。

我属于读者型还是听者型?我如何学习?这是你首先要问自己的问题。但是,光这些问题显然不够。要想做好自我管理,你还需要问这样的问题:我能与别人合作得好吗?还是喜欢单枪匹马?如果你确实有与别人进行合作的能力,你还得问问这个问题:我在怎样的关系下与他人共事?

有些人最适合当部属。

二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领。然而,当有人提议他担任独立指挥官时,美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐,乔治·马歇尔将军说:“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下,但是,他会成为最差劲的司令官。”

一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋,另一些人却没能力做导师。

另一个关键的问题是,我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问?许多人做顾问时的表现会很出色,但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反,也有许多人需要顾问来迫使他们思考,随后他们才能做出决定,接着迅速、自信和大胆地执行决定。

顺便说一下,一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败,也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者,而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置,当他的顾问。顾问在二号位置上往往是很出色的,但是换到一号位置,他就不行了。他虽然知道应该做出什么样的决定,但是不能接受真正做决定的责任。

其他有助于认识自我的重要问题包括:我是在压力下表现出色,还是适应一种按部就班、可预测的工作环境?我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳?在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功,换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。

下面这个结论值得我们反复强调:不要试图改变自我,因为这样你不大可能成功。但是,你应该努力改进你的工作方式。另外,不要从事你干不了或干不好的工作。

◆ ◆ ◆

【04】我的价值观是什么

要能够自我管理,你最后不得不问的问题是:我的价值观是什么?这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试,方法很简单。我把它称为“镜子测试”。

20世纪初,德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然,他命中注定会承担重任,即使不当本国的总理,至少也要当外交部长。然而,在1906年,他突然辞职,不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼,并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道,这位德国大使曾说:“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”

这就是镜子测试。我们所尊从的伦理道德要求你问自己:我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人?在一个组织或一种情形下合乎道德的行为,在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是,道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。

如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容,人们就会备感沮丧,工作效力低下。

组织和人一样,也有价值观。为了在组织中取得成效,个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。两者的价值观不一定要相同,但是必须相近到足以共存。不然,这个人在组织中不仅会感到沮丧,而且做不出成绩。

◆ ◆ ◆

【05】 我属于何处

少数人很早就知道他们属于何处。比如,数学家、音乐家和厨师,通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。但是,大多数人,尤其是很有天赋的人,至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而,到这个时候,他们应该知道上面所谈的三个问题的答案:我的长处是什么?我的工作方式是怎样的?我的价值观是什么?随后,他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。

或者,他们应该能够决定自己不属于何处。已经知道自己在大公司里干不好的人,应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人,应该学会拒绝做决策工作。巴顿将军(他自己大概永远不知道这一点)本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。

成功的事业不是预先规划的,而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后,准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处,可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人,变成出类拔萃的工作者。

◆ ◆ ◆

【06】我该做出什么贡献

综观人类的发展史,绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题:我该做出什么贡献?因为他们该做出什么贡献是由别人告知的,他们的任务或是由工作本身决定的(例如农民或工匠的任务),或是由主人决定的(例如佣人的任务)。以前的人大多都处于从属地位,别人吩咐他们做什么,就做什么,这被认为是理所当然的。甚至到了20世纪50年代和60年代,那时涌现出的知识工作者(即所谓的“组织人”,organization man)还指望公司的人事部为他们做职业规划。

随后,到20世纪60年代末,就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问题:我想做什么?而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。但是,这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人,一般连三点中的任何一点都做不到。

尽管如此,我们还是不能走回头路,让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说,他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题:我的贡献应该是什么?要回答这个问题,他们必须考虑三个不同的因素:当前形势的要求是什么?鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观,我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献?最后,必须取得什么结果才能产生重要影响?

请看一位新任命的医院院长的经历。这是一所享有盛名的大医院,30年来一直就靠名气顺利经营着。新院长上任后决定了自己应做的贡献:两年内在医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准。他决定以急诊室为重点,因为该院的急诊室地方比较大,受人注意,而又秩序混乱。他决定,到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待。一年之内,该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板,又过了两年,整个医院的面貌焕然一新。

正如这个事例所表明的,把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说,一项计划的时间跨度如果超过了18个月,就很难做到明确和具体。因此,在多数情况下我们应该提出的问题是:我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果?如何取得这样的结果?回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。首先,这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说,就是要有“张力”(stretching)。但是,这些结果也应该是能力所及的。确定了要实现的结果之后,接着就可以制订行动方针:做什么,从何处着手,如何开始,目标是什么,在多长时间内完成。

◆ ◆ ◆

【07】 对人际关系负责

除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员,很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者,大多数人都要与别人进行合作,并且是有效的合作。要实现自我管理,你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。

首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说,他们也有自己的长处,自己的做事方式和自己的价值观。因此,要想卓有成效,你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。这个道理听起来让人很容易明白,但是没有几个人真正会去注意。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯,因为他的老板是一个读者型的人,而即使下一个老板是个听者型,此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰,肯定干不好工作。但是,如果这个员工事先研究过新老板的情况,并分析过这位老板的工作方式,这种情况本来可以避免。

与他们共事的人有责任观察他们,了解他们的工作方式,并做出相应的自我调整,去适应老板最有效的工作方式。事实上,这就是“管理”上司的秘诀。

这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法,也有权按照自己的方式来工作,而不是按你的方法来工作。重要的是,他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。至于工作方式,人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人,以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础,也以人为基础。

人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。在我或是其他人开始给一个组织做咨询时,我们听到的第一件事都与个性冲突有关。其中大部分冲突都是因为:人们不知道别人在做什么,他们又是采取怎样的工作方式,专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是,他们没有去问,结果也就不得而知。

大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。市场营销副总裁可能是销售出身,知道有关销售的一切,但是,对于自己从未做过的事情,比如定价、广告、包装等等,就一无所知了。所以,那些正在做这些工作的人必须确保营销副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将如何去做以及期望取得什么结果。

如果营销副总裁不懂得这些高层次的、知识型的专业人士在做什么,错主要在后者身上,而不在自己。反过来说,营销副总裁的责任则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的:他的目标是什么、他如何工作,以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。

组织已不再建立在强权的基础上,而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任,不一定意味着他们彼此喜欢对方,而是意味着彼此了解。

因此,人们绝对有必要对自己的人际关系负责。

转自|长江商学院(CKGSB-MBA)

原文发布于微信公众号 - 大数据文摘(BigDataDigest)

原文发表时间:2016-05-22

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