干货 | 《互联网思维独孤九剑》深度笔记

互联网思维是什么?

传统企业如何触网?

怎样理解互联网思维?

如何面向互联网转型?

带上这些问题,读一读这篇文章,找到属于你自己的答案吧!

《互联网思维独孤九剑》阅读笔记

文:贾俊

一、互联网思维是什么?

互联网思维是指在(移动)互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下,对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业形态进行重新审视的思考方式。

“以消费者为中心”的信息经济时代注定要取代“以厂商为中心”的工业经济。不是互联网企业淘汰传统企业,也不是传统企业淘汰传统企业,而是新商业淘汰旧商业。

知识经济时代,最核心的资源,一个是数据,一个是知识工作者。

二、传统企业“触网”的四大误区、四重境界、互联网转型三部曲。

传统企业“触网”,应规避四大误区

微信、微博营销不等于网络营销,它们只是互联网产品的形态。

网上开店不等于电子商务。

信息化不等于互联网化。

外包方式不能根本解决人才瓶颈。

传统企业“触网”的四重境界

传播层面:网络营销。 其实无论怎么变化,都是传播层面的事,就是“在合适的时间、把合适的信息、以合适的形式、通过合适的媒介、传递给合适的人”。

渠道层面:电子商务。 电商的理想状态应该是一种全渠道电商。所谓全渠道,就是利用所有的销售渠道,将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝联结,最大化消费过程的愉悦性。

供应链层面:C2B。 在互联网深度影响了传播和渠道环节之后,产品和供应链环节也开始被重构了。通过前端与消费者的高效、个性、精准的互动,倒逼生产方式的柔性化以及整条供应链围绕消费者的全面再造。

价值链层面:互联网思维重构传统企业互联网化的最高境界,就是用互联网思维去重构企业经营的价值链。 苏宁“从骨子里转型互联网” 的本质,就是用互联网思维去重新打造企业经营价值链的各个环节。

传统企业互联网转型“三部曲”

企业家的互联网思维切换。 企业家是企业成长和发展的天花板,一个企业能做多大,首先取决于企业家的抱负、追求与境界,这就是“企业家封顶”理论。“企业家封顶”理论在互联网转型中依然适用。

组织的互联网思维变革。

业务的互联网思维重构。

三、用户思维

从品牌运营到企业经营,一切以用户为中心。《建国大业》里面毛泽东说:“地在人失,人地皆失;地失人在,人地皆得。”强调了“人”的重要性,在商业社会里,这个“人”指的就是用户。 没有认同,就没有合同。商业价值一定要建立在用户价值之上。

用户思维的三个法则

1

得屌丝者得天下

用户与客户。用户一般指的是终端消费者,是产品或服务的最终使用者,客户是指产品的购买者。在商业价值链条中,离终端用户越近越有价值,越容易形成产业链的控制力。终端用户往往是产业链条的起点。用户与客户,有的时候,二者就是一类人群;有时候,二者会有所区隔,如互联网中的广告盈利模式下的网站,用户是免费浏览网页的网民,网站通过聚焦大量网民后形成媒体价值,向第三方兜售广告。在这个模式中,用户是网民,客户是广告主。

“屌丝”是一种长尾经济。 得“屌丝”者得天下,这里有三层含义:第一我们要充分重视真正的“屌丝群体”,他们通过互联网聚合起来的消费能力是惊人的;第二要了解“屌丝”心态,在归属感、存在感和参与感上下工夫;第三,要意识到互联网“长尾经济”的厉 害,任何一类人通过互联网聚合起来的能量都不容小觑。

2

兜售参与感

小米销售的是参与感,这才是小米秘密背后的真正秘密。——小米创始人 雷军。

粉丝经济:让用户参与到品牌建设中。

1.“粉丝”是最优质的目标消费者 。

2.“粉丝”需要经营。 移动互联网也让世界变成了跟随和转发的世界,“粉丝”经营不能自说自话。不能单向传播,而要双向互动。

3.培养“死忠粉丝”。 “死忠粉丝”是最为忠诚的“粉丝”群体,是品牌的种子用户,也是品牌最有价值的意见领袖。

4.品牌需要的是“粉丝”,而不仅仅是会员。

5.从粉丝经济到社群经济。互联网时代一旦去中心化完成之后就会由“粉丝经济”过渡到“社群经济”,社群经济的底层密码就是让一群协作成本更低、兴趣点更相同的人结合在一起,共同抓住这个时代赋予我们的机会。在未来的商业社会中,品牌与粉丝更像是一种朋友关系。 社群经济的高级形态就是要让粉丝实现“成就感”。

真正的参与感是塑造友爱的互动真正的参与感绝对不仅仅是互动,而是塑造一种友爱的互动,让员工、用户发自内心地热爱你的产品,发自内心地来推荐你的产品。——小米副总裁 黎万强。

互动不是单向营销和公关,不是扯着耳朵灌输,而是让用户发自内心地喜欢你,喜欢你才愿意参与进来,和你互动。怎么才能让用户喜欢你?要让你的产品惹人爱,让你的服务赋予爱,让你的沟通更真诚。 无论是让消费者参与到产品研发中,还是参与到品牌建设中,都是一种互动过程。这种互动,意味着你得和用户打成一片,必须要融入他们当中。这才是真正的参与感。

3

用户体验至上

用户体验是一种纯主观的感受,是在用户接触产品或服务的整个过程中形成的综合体验。

好的用户体验一定要注重细节,并且贯穿于每一个细节,这种细节一定要让用户能够感知到,并且这种感知要超出用户的预期,给用户带来惊喜。不是你做了什么,而是用户感受到了什么。

用户体验要前置,要让用户感受到,不要把精力耗费在擅长却无意义的点。——金山网络 傅盛。

用户体验前置,说白了就是让用户能够感受到。产品做得再好,功能再多,用户没有感受到,也就没有形成好的用户体验。互联网公司的产品开发,有一个指标叫“版本到达率”,意思是你这个软件版本推出来之后,有多少用户会跟着你升级。如果新版本发布完一个月后,才发现只有一万个用户到达这个版本,而近99万的用户还没到达这个版本。那么,对于用户来说这个新功能的价值是多少?只有1%。

四、简约思维

大道至简

“用户体验至上”是用户思维最重要的法则,而用户体验又大多基于产品之上,因此如何做好产品,将极大地影响公司的生存。

所谓简约思维,用一句老话就能概括:“一切从简”。这句话在过去代表人的素养和修为,在今天则代表了企业在开发产品和服务上所展现的素养和修为。它包括三个要素:看起来简洁、用起来简化、说起来简单。

专注,少即是多。

专注就是少做点事,或者说只做一件事。将一件事做到极致。少就是多意味着专注才有力量,专注才能把产品做到极致。正所谓“越专注,越专业”。

在当今的互联网时代,效率与速度决定一切,谁能用最短的时间抓住关键点,并持续专注于这个关键点,谁就能在未来的竞争中赢得主动,谁就可以用较少的代价获得更多的收益。这里的专注是指为了做成一件事,必须在一定时期集中力量实现突破。

马云说过:企业也罢,人也罢,做到了一定程度,重要的不是把握机会的能力,而是拒绝机会的能力。勇于拒绝,聚精会神,让马云经营的品牌扬名四海。

王石说“人要学会做减法”,不贪婪不求全,企业经营做减法,品牌业绩成倍加,万科终成为笑傲江湖的地产大佬。

茅理翔说:“我们不做别的,就做厨房领域,而且要做最高端的,要卖得贵,更要卖得好。”不做别的,只做自己擅长的,让方太成为中国厨房领域影响力最大的品牌。

这些都是因专注而成功的典型范例。

简约即是美

14世纪哲学家奥卡姆.威廉提出著名的奥卡姆剃刀原理,告诫人们“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情”。后来以一种更为广泛的形式为人们所知,即“如无必要,勿增实体。”奥卡姆剃刀演变为一种“以结果为导向,始终追寻高效简洁”的思维方法。

那么在产品设计方面,如何做减法?包括两个方面:外在部分,外观要足够简洁;内在部分,操作流程要足够简化。 简约意味着人性化,是人性最基本的东西。我们人性里都是懒的,你能让我少一步,我就更愿意用这个产品。如微信的摇一摇。

产品经理应该像上帝那样了解人性。

五、极致思维

从渠道为王到产品为王

原来的消费品和零售行业的竞争,核心都在抢夺渠道资源,“得渠道者得天下”,一个方面是因为中国流通体系不够发达和终端成本昂贵,使得厂商很难直接面对终端用户,必须借助渠道的力量来完成最后的产品交付。

但是,随着互联网的日益普及,逐渐消除了信息不对称,以及电子商务逐渐渗透进了居民消费的方方面面,使得厂商得以直接面对最终消费者,渠道变得异常扁平。

同时随着各行各业的产能过剩和产品过剩,厂商必须要从产品和服务本身出发,去迎合和吸引消费者。所以,“渠道为王”将会逐步让位于“产品为王”,消费者的需求将得到更充分的释放和更合理的满足。

极致就是把产品和服务做到最好,超越用户预期。如果你的产品和服务做得很好,但是没有超越用户的想象,那么也不算做到极致。

打造让用户尖叫的产品

什么样的产品和服务才会让人尖叫?答案就是超越用户预期的产品。尖叫是用户口碑,尖叫的背后是超越预期的用户体验。

打造极致产品的“4个关键点”:

1

“需求要抓得准”

我们说的需求用通俗的话来说包括痛点、痒点和兴奋点。

痛点:用户需求必须是刚需,用户存在问题,苦恼无处解决,这些痛就是其急需要解决的问题。

痒点:工作和生活过程中有别扭的地方,既乏力又欲罢不能,需要有人帮助挠痒痒。

兴奋点:给用户带来“wow”效应的刺激,产生兴奋点。

天使投资人麦刚说过:“强需求胜过一个好产品”。

不能从“强需求”出发的产品,很难称得上是好产品。刚需不是一个固定的点,而是一个不断变化的过程。用户的需求会随着用户的理解和市场竞争的变化而不断地改变。

2

“自己要逼得狠”

小米科技联合创始人王川有一句话在小米广为流传:“极致就是把自己逼疯,把别人逼死。”

3

“管理要盯得紧”

产品经理最重要的任务要能够敏锐地发现和激活用户的需求,找到用户的刚需点,完成对产品的定义和规划,并且能够快速整合内部的资源去实现这个目标。

拿破仑说过:一头狮子带领的一群羊,能打败一头羊带领的一群狮子。在互联网时代,企业的领导者就是最大的产品经理。

4

要敢于“毁三观”

在发现澳大利亚的黑天鹅之前,17世纪之前的欧洲人认为天鹅都是白色的。但随着第一只黑天鹅的出现,这个不可动摇的信念崩溃了。这种现象称之为 “黑天鹅事件(Blackswanevent)”,指非常难以预测且不寻常的事件,通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。

而从产品经理的角度来说这个逻辑:用户没想到的事比用户能想到的事更有意义,更能让用户尖叫! 这种颠覆了大多数人的常规的认识的做法,就是“毁三观”。典型代表:360的免费,中国好声音等。“毁三观”的核心不仅是打破常规的认识,去挑战人们的猎奇底线,而是在于创新以及不断的微创新。

服务即营销

超越期待前面提到,极致就是超越预期。那么极致的服务,自然也是超越用户的预期的。比如海底捞的排队叠纸鹤服务,这就是超越期待的服务。

同理心。真正超越用户期待的服务, 其实是一种人与人之间的情感交换过程。这是一种店家和顾客之间的默契,彼此尊重,彼此需要,彼此平等,非常的重要和难得。服务的精髓就是三个字:同理心。同理心,就是彼此可以感同身受的心,顾客和服务者之间是可以感同身受的,好似陌生但胜似朋友般的默契,这样的服务是让人愉悦的,而且顾客和服务者双方都是愉悦快乐的。 同理心,就是进入并了解用户的内心世界,彼此可以感同身受的心。

人人都是服务员。雷军在发布小米1的PPT中有一个图片,他是小米客服的001号,而整个小米是全员客服。 小米还对进入的新媒体阵地进行了定位划分,除了共同承担客服的任务以外,基本形成了“微博拉新、社区沉淀、微信客服”等体系化运营架构,以此将每个阵地的属性效果发挥到最大值。

六、迭代思维

从敏捷开发到精益创业

敏捷开发是互联网产品的一种典型的开发方式,不是传统软件公司大项目产品开发模式,而是通过小项目不断进行迭代、循序渐进地开发。不追求完美,允许有所不足,尽早将产品推到用户跟前,接收反馈,不断试错,在持续迭代中完善产品。这种迭代的互联网产品开发方式已经越来越普遍。

精益创业。 精益创业(Lean Startup),是硅谷流行的一种创新方法论。它的核心思想是,先在市场中投入一个极简的原型产品,然后通过不断的学习和有价值的用户反馈,对产品进行快速迭代优化,以期适应市场。

敏捷开发和精益创业讲的都是同一种理念,也就是我们这里所说的迭代思维。非常多的成功产品应用了迭代思维,非常快地获得了市场的验证,并且快速地改进,从量变到质变,从而获得巨大成功。世界上很多真正成功的公司也都是从一个小的点开始做起的。比如Facebook,它的第一版本的主要目的就是帮助哈佛的学生找男女朋友,当时扎克伯格只花了一两周的时间去编程上线。

小处着眼,微创新

这个点强调的是要长久持续而快速地在产品、体验方面进行改进,持续改进多了,就促进了创新,甚至颠覆性的创新。

2010年8月的互联网大会上,周鸿袆发表了“用户至上,持续微创新”的演讲,并对“微创新”进行了定义:“你的产品可以不完美,但是只要能打动用户心里最甜的那个点,把一个问题解决好,有时候就是四两拨千斤,这种单点突破就叫‘微创新’。”

“微创新”又可以称为“渐进式创新”,众多的“微创新”可以引起质变,形成变革式的创新。 例子:集装箱集装箱,一个个冷冰冰的或钢制或铝制的盒子,在以往的运输工具之上加了一层货物容器,又是一个技术含量并不高的发明,却被认为仅次于“互联网”的一个发明。

如何实践“微创新”。

1.一定要以用户思维为前提。 正如互联网思维以用户思维为基础思维,“微创新”也是以用户思维为前提的。“微创新”不是漫无目的小发明、小创造,正如上面所说,第一位的必须是改善用户体验、击中用户痛点。

2.从细微的需求出发。

3.做出“最小可行性产品”。

4.不一定是一炮而红。 实践“微创新”,非常重要的一点就是要持续地“微创新”。

天下武功,唯快不破

快是互联网产品的发展根基,产品开发要快,发展用户要快,这样才可以立足于市场,赢得竞争。

快是一种力量。雷军在他的互联网七字决中提到:“最后一个要诀就是快,我坚信‘天下武功唯快不破’。有时候,快就是一种力量,你快了以后能掩盖很多问题,企业在快速发展的时候往往风险是最小的,当速度慢下来时,所有的问题都暴露出来了。所以,怎么在确保安全的情况下提速是所有互联网企业最关键的问题。”快速迭代,是针对客户反馈意见以最快的速度进行调整,融合到新的版本中。

对于互联网时代而言,速度比质量更重要,客户需求快速变化,因此,不追求一次性满足客户的需求,而是通过一次又一次的迭代不断让产品的功能丰满。所以,才会有微信在第一年发布了15个版本,扣扣保镖3周上线的纪录。 产品开发追求完美是迭代的大忌。有一句话,用来形容互联网的产品开发,就是互联网产品永远是Beta版。快,就是敏锐的嗅觉,飞速的执行力加上不断的试错与改错。

怎样做到快速迭代。

1.基于用户反馈。用户反馈,是指通过直接或间接的方式,从最终用户那里获取针对该产品的意见。如果没有足够多的用户反馈,就不是真的快速迭代。

2.管理创新保障效率以快制胜首先是一种企业基因的变革。我们研究国内两位互联网大佬的企业发现,其管理原则中,都有共同的一条,要实现公司在产品开发上的快速迭代以及对外部市场竞争的快速反应,扁平化管理是其共同推崇的。 当然,以快制胜不是互联网行业的专利。对于ZARA的成功,我们从下面几个方面来分析:快速的产品研发。 短时间复制最流行的设计。多款式,小批量。 强悍的供应链系统。 以快制胜是互联网迭代思维的一种体现。从上面的分析我们可以看出,通过快速迭代,可以使得产品更早地出现在用户跟前,收集到用户的反馈,也使得用户需求痛点不断被刺激到,从而实现用户更高的忠诚度,扩大市场份额。

七、流量思维

流量的本质是用户关注度

当你源源不断地受到关注时,你便成为一种“入口”,金钱自会随之而来,流量自会转化为商业价值。无论是搜狐的张朝阳,还是360的周鸿袆,都是自己企业的代言人,都在通过出席各种活动、参与各种演讲来抓取受众眼球,不仅省了广告费,还带来了大把的流量。

流量意味着体量,体量意味着份量

流量思维要求我们能够意识到流量的重要性,并且知道如何获取流量、如何让流量产生价值。在注意力经济时代,先把流量做上去,才有机会思考后面的问题,否则连生存的机会都没有。

免费是为了更好地收费

如果要想做互联网,必先“自宫”,让用户端没有成本,这样在产品上会不断产生创新,然后再来建立其他的商业模式,这才是互联网和移动互联网的法则。——高德地图副总裁郄建军。

互联网产品为什么能免费?我们经常把工业化时代称作是原子时代,把信息化时代称作 是比特时代。建立在物理原子基础上的经济学,是稀缺经济学,因为实物的边际成本是上升的。那么建立在比特字节基础上的经济学,边际成本趋于零,我们把它称为丰饶经济学。

免费是为了获取流量。免费的玩法:

1.在别人收费的地方免费。传统的免费更多是一种促销手段或营销噱头,新型的免费是一种长期的产品价格策略,也就是说企业的核心服务永远不收费。典型的例子比如QQ的聊天、百度的搜索,这种核心服务永远不收费。 价值链的高端会被做信息服务和用户体验的厂商拿走,这不是危言耸听,它不会立刻发生,但在下一个五年会看到这个趋势。

2.“羊毛出在狗身上”。互联网思维和收费免费没什么关系。免费不是互联网产品的必然特征,用户价值才是。免费是给用户创造价值的典型手段。所以说,免费本质上是不存在的,而是将价值链延长,免费的成本成为盈利模式中的制造成本或者营销成本。真正的免费只是实现了费用承担者的转移,即“羊毛出在狗身上”。

3.零利润也是免费。对于免费这个策略,我们可以用更广的视角来定义。零利润也是一种免费,平进平出,也就是成本价销售,不赚钱。 提供免费硬件的都是具有垄断地位的内容或者服务提供商。其所提供的免费硬件只能用于自己的服务,脱离了自己的服务,免费硬件没有其他用途。这里对于垄断型的企业来讲,硬件免费是可行的。 通过非垄断的服务也好,支持高价值硬件的免费是不太容易实现的。那么可行的办法是“利润”免费。 硬件“免费”,必须要创造新的价值链来支撑,这也是传统企业转型互联网时必须要考虑的问题。

四种基于核心服务完全免费的商业模式

(1)直接交叉补贴。比如电信运营商已经坚持很久的存话费送手机。

(2)三方市场,广告商付费而消费者免费,比如百度的竞价排名广告。

(3)免费加收费,即部分用户免费另一部分用户收费,比 如网易邮箱的免费用户和收费用户。

(4)纯免费,比如维基百科,由热心人捐赠运营费用。

除了第四种模式,前面三种都是交叉补贴的概念,都是通过费用承担者转移来实现收费。在你考虑使用免费策略的时候,一定要思考谁可能是你免费的成本的费用承担者。

互联网上免费的商业模式,是让你把你的价值链进行延长,你在别人收费的地方免费了,你就要想办法创造出新的价值链来收费。微信不会收你的通信费, 大家每天用微信,对腾讯来说是巨大的用户群。但是,腾讯只要在微信里给大家推广游戏,让大家都打打飞机,在里面给大家推荐商品,就能轻松地挣到比中国移动每年收的短信费还要多的钱。

免费策略的两个原则

1.虽然免费,但产品本身要过关。 免费并非是占领市场的唯一决定要素。确切地说,产品是一切的基础。

2.免费是最昂贵的不是所有的企业都能选择免费策略,因产品、资源、时机而定。免费生财首先需要巨额资金量,否则企业没法正常运行。

当免费成为一种习惯时,付费就很难,所以不要轻易尝试免费策略。

在当今互联网领域,免费商业模式大行其道,但是我们也必须清醒地认识到免费商业模式也有巨大的门槛。

(1)规模:免费模式如果能做到交叉补贴,就必须拥有足够的规模,没有足够的规模,就无法接纳足够的付费人群维系运营。 比如网游行业,都是免费策略了,但是没有运营到一定规模的游戏,一定是惨淡失败。

(2)优质:免费的服务不等于低质量服务,实际上还应该是比过去付费服务更优的服务。这种服务要么依赖你的技术优势,比如谷歌的搜索、360的杀毒、Facebook的交友,要么依赖你的专业优势,比如优才网的免费课程。

(3)资金:为了达到你的交叉补贴梦想,你不得不在前期投入足够多的资金进行规模推广,否则你的免费会变成速死。 如果企业的现金流情况不理想,这种模式根本坚持不下来,很多打免费旗号的网站都死在这一点上,要么被兼并,要么被湮没。

坚持到质变的临界点

今天很残酷,明天更残酷,后天会很美好,但绝大多数人都死在明天晚上,看不到后天的太阳。——马 云。

量变产生质变。任何一个互联网产品,只要用户活跃数量达到一定程度,就会开始产生质变,这种质变往往会给该公司或者产品带来新的“商机”或者“价值”,这是互联网 独有的“奇迹”和“魅力”。

58同城创始人姚劲波在上市后说道:早知道要苦八年,就不会做这个创业决定。你可知道58同城这8年是怎样在苦活、累活中熬过来的。说得煽情点,伟大真的是熬出来的。“其实这8年里,我开始就知道这个不是简单的事情,但是不知道需要8年,如果知道的话我可能选择别的方向。”与58同城曾经不分伯仲的赶集网、百姓网如今已被58同城远远落下了。

八、社会化思维

什么是社会化思维

是指组织利用社会化工具、社会化媒体和社会化网络,重塑企业和用户的沟通关系,以及组织管理和商业运作模式的思维方式。

社会化媒体重塑企业和用户沟通关系

社会化媒体的重要特征是人基于价值观、兴趣和社会关系链接在一起。

公司面对的用户是以网状结构的社群形式存在的。同时,社会化媒体让信息传播更快,让世界更小。这导致企业和品牌与用户沟通关系发生根本性的变化。

基于平等的双向沟通。

社会化媒体的影响力的本质就是“人人都是自媒体”。

基于关系的链式传播

所谓“社会化”,其核心是“关系”。

我们必须看到微信成功的真正原因在于不是如微博那样“把关系做大”而恰恰是“把关系做小”,让每个人与不同的圈子和个体更紧密地链接,把微博的“弱联系”转变成“强联系”,然后通过无数个高黏性、高活跃的“小网络”变成一个基于“紧密关系”的“大网络”。

基于信任的口碑营销

从心理学上来看,人们都有通过增加信任来降低交易成本的潜意识需求,所以因为“人靠谱所以东西靠谱”的概念早就被广告行业通过明星代言的方式运用了上百年,但是社会化网络可以把每个人都变成“高可信度”的节点去影响小范围的人,而这会在传播信息之外形成非常强烈的购物引导。

口碑传播的扩音器:信息传递的多米诺效应在一个互相联系的系统中,一个很小的初始能量可以造成连锁反应,这种连锁反应就被称为“多米诺效应”。

口碑传播的主力军:不可忽视的水军。

口碑传播的主战场:微博推动口碑放大。

基于社群的品牌共建

在笔者参与的一次微信分享会上,北大社会学博士姜汝祥展示了他对未来电子商务形态的判断:“基于移动互联网的电商2.0 在全球都才刚刚开始,在中国部落电商更有价值,因为中国人在人际交流方面的需求要比西方强的多。微信的价值在于作为部落电商的入口,人们在微信形成初级的部落聚合。基于移动互联网的部落电商体系刚刚发展起来,具有较大的投资价值。在这个意义上,任何一家公司做电商,如果只做成公司产品层面的电商,无疑就把自己低估了,要做就做基于客户聚合的电商。”

社会化电商的核心竞争力不是资源占有,而是人的聚合。

社会化网络重塑组织管理和商业运作

群策群力,研发众包通过社会化网络和工具让个人和群体的高度链接和快速交互,使得以“蜂群思维”和层级架构为核心的互联网协作成为可能。以此催生众包——种分布式的问题解决和生产模式,是互联网带来的新的生产组织形式。众包是《连线》(Wired)杂志记者JeffHowe于2006年发明的一个专业术语,用来描述一种新的商业模式,即企业利用互联网来将工作分配出去、发现创意或解决技术问题。

链接客户,优化服务。随着社会化媒体时代的客户关系的互动与演进,企业CRM(客户关系管理)发生了根本性的变化。

聚沙成塔,众筹融资通过社交网络募集资金的互联网金融模式即众筹融资。

广罗人才,精准匹配。 相比于传统的招聘模式,社会化招聘有着突出的优势。

1.更多元的信息渠道。招文案和微博专员上豆瓣,招客服上58,招技术上落伍者和中国站长站,招兼职写手上猪八戒,招淘宝店长上派代和马伯乐,招美工上蓝色理想,招电商总监用微博搜索,招CEO就多参加电商行业大会,招聘高层上猎头网、优士网、Linkedin。

2.招聘全程互动交流。

3.信息的流动、立体和透明化能提高匹配度和效率。

4.人人都是HR。

5.零成本。

九、大数据思维

数据资产成为核心竞争力

互联网公司,本质都是数据公司。

互联网的最大魅力在于,网上的行为全部都可以被“追踪”和“引导”。

《大数据时代》的作者维克托.迈尔.舍恩伯格通过4个“V”的特征描述,给大数据做了个定义。

第一个特征,是数据体量够大(Volume),从TB级别,跃升到PB级别;它不是样本思维,而是全体思维。大数据不再抽样,不再调用部分,要的是所有可能的数据,它是一个全貌。

第二个特征,是数据类型够多(Variety),数据形式包括文本、图像、视频、机器数据、地理位置信息等。

第三个特征,是数据价值密度低(Value),以视频监控为例,在连续不间断的监控过 中,可能有用的数据仅仅有一两秒。

第四个特征,是数据具有实效性(Velocity),数据处理速度快,即时输入、处理与丢弃,立竿见影而非事后见效。

大数据技术的战略意义不在于掌握庞大的数据信息,而在于对这些含有意义的数据进行专业化处理。 换言之,如果把大数据比作一种产业,那么这种产业实 现盈利的关键,在于提高对数据的“加工能力”,通过“加工”实现数据的“增值”。

“不动声色”的小数据

如果按照大数据的“4V”定义,或者在线的特征,那么目前我们看到的绝大多数公司所拥有的都并不是大数据,只能算作“小数据”。但是,这些“小数据”对于很多传统企业来说,已经足够有价值,关键的是对于数据的挖掘。

套用邓爷爷的一句话“不管黑猫白猫,抓住耗子的就是好猫”,这里应该是“不管大数据还是小数据,能够为决策提供依据的就是有价值的数据”。对于很多传统企业而言,对数据的重视程度就不够,就更别谈大数据。所以没必要纠结于是不是大数据,至少先把数据意识建立起来。

数据资产成为核心竞争力。当数据成为资产时,数据相关的IT部门将从“成本中心”转向“利润中心”。在大数据时代,数据已经成为企业的重要资产,甚至是核心资产,数据资产及数据专业处理能力将成为企业的核心竞争力。

大数据的价值在于挖掘能力

大数据思维首先就是要能够充分理解数据的价值,并且知道如何利用大数据为企业经营决策提供依据,即通过数据处理创造商业价值。

大数据思维的核心是理解数据的价值,通过数据处理创造商业价值。

小企业也要有大数据。有了大数据的思维,中小企业就可以借助大数据来确定营销方向和策略。有两种方式可供选择:

第一,可从一些大企业买数据,像BAT这样的互联网巨头,掌握了非常多的数据,无论各行各业的中小企业,都能发掘出对自己有价值的数据,从第三方买不但节省了自己开发大数据的成本,也能借鉴第三方的数据分析方式等,为自己所用;

第二,中小企业自身不会产生过多的数据,量上很难达到一定规模,这使得企业在确定或调整自己发展方向时缺少了重要的量化依据,对这种情况,中小企业可以抱团取暖,上下游企业或同一行业的企业联合起来共同开发,充分分享自己的数据,可以促进参与企业的共同发展。

大数据驱动运营管理

未来有价值的公司,一定是数据驱动的公司大数据时代,企业战略将从“业务驱动”转向“数据驱动”。

精准化营销:你的用户不是一类人,而是每个人。

精细化运营:大数据带来管理变革。对于电商企业,如何从互联网上引入流量到自己网站,是运营的起点。具有战略眼光的企业,能够判断数据未来的价值,愿意花成本存储一些潜藏巨大价值的数据。

大数据服务:从个性化到人性化。 在大数据的支持下,教育将呈现另外的特征:弹性学制、个性化辅导、社区和家庭学习……大数据支撑下的教育,就是要根据每个人的特点,解放每个人本来就有的学习能力和天分。大数据使得个性化教育成为可能,真正的“因材施教”时代将不再遥远。

十、平台思维

平台是互联网时代的驱动力

传统企业的驱动力就是美国的企业史学者钱德勒所说的,就是规模经济和范围经济。

规模经济是什么?就是做到最大。范围经济是什么呢?就是做到最广。按照现在国家提的,就是做大做强。

但是互联网时代的驱动力不是这个驱动力,它的驱动力就是平台。互联网的技术结构决定了它内在的精神,是去中心化,是分布式,是平等,是互动。平等是互联网非常重要的基本原则。

构建多方共赢的平台生态圈

最高阶的平台之争,一定是生态圈之间的竞争。平台模式的精髓,在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。

按照马云所说,阿里巴巴其实就四块主要业务,第一块是阿里巴巴电子商务,包括B2B业务、淘宝、天猫;第二块是阿里金融;第三块,现在放在阿里巴巴里面,是数据业务;第四块是在外面一起做的物流体系。这四个业务模块,每一个都是一类平台,各个平台相生互动,又形成了一个庞大的电子商务生态。

阿里巴巴就是在运营一个生态系统,首先做的是底层的基础设施:信用体系、支付体系、交易体系、物流体系。

如何构建平台生态圈

1.找到价值点,实现立足。

2.建立核心优势,扩展平台在平台的基础上,建立起如技术、品牌、管理系统、数据、用户习惯等自己容易复制别人很难超越、边际成本极低或几乎为零的无形资产优势,才能增加平台的可扩展性。在网络效应的推动之下,将平台迅速做大,以实现更大的平台价值。

3.衍生更多服务,构建生态圈在建立起来的一个平台上,为价值链上的更多环节,构建更多高效的辅助服务,能增强平台的黏性和竞争壁垒,最终可形成平台生态圈。

4.平台战略升级,巩固生态圈平台。

善用现有平台

平台与否,顺势而为。不建议现在的创业者或中小企业在实力不足时,就想着建平台。笔者反而要建议大家首先研究各个平台、研究用户需求,在现有平台上个性化地去满足用户的需求。

在不断优化服务并赢得用户的过程中,获得充裕的现金流,培养和磨炼团队,更加深入地认知用户需求, 再探索向平台演进的发展之路。

传统企业“触网”,慎做平台。

把企业打造成员工平台

互联网冲击下的组织,将何去何从?罗辑思维创始人罗振宇说过的一段话,值得我们思考。“传统工业是一种建立在分工与目标的基础上的组织形态,它最为重要的特征就是管理。说得再直白一点就是控制,利用人性当中的弱点,或者人生存时必要的条件,对组织内的人进行控制。传统工业组织更多的是高层发生决策,而中层负责控制,底层负责执行,是一种中央控制模型。而传统组织的弱点恰恰是反应速度很慢。这种慢不是因为信息传播速度慢而造成的,而是因为决策速度慢。它需要由底层反馈,中层传导,高层进行决策,然后再原路返回,由底层执行。且不说信息在传导的过程当中,可能发生变异,单是决策速度就已经慢很多拍了。

“互联网恰恰是一种无中心化组织,一种网状的模型,没有决策中心,而是顺着态势发展而顺应做出决定。这样反应速度无疑大大加快,当然,这对组织内部的人员要求也高很多,以至于可以出现分工的模糊化,每个人的多角色协作化。

所以我心中真正的互联网公司,往往人数不是太多,并且分散成各个小团队,单点负责,迅速决策,需要组合时,立即自由联合,任务完成后,自动解散。他们并不依靠什么层级管理,更没有什么ERP或者什么KPI,完全是一种任务驱动式的协作方式。

互联网冲击下的组织何去何从

1

组织设计:金字塔到扁平化

互联网企业的组织架构应当灵活,不能过多层级化和固化,要以产品为中心,以项目开发组的形式整合利用企业各项资源快速推进产品创新,以市场为导向,聚焦客户需求和使用体验及时改进和完善产品和服务。

互联网思维强调开放、协作、分享,组织内部也同样如此。所以互联网思维指导的企业其组织形态一定是扁平化的。

小米公司的扁平化组织设计扁平化是基于小米公司相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式,小米公司的员工都有想做最好的东西的冲动,公司有这样的产品信仰,管理就变得简单了。

当然,这一切都源于一个前提,成长速度。速度是最好的管理。少做事,管理扁平化,才能把事情做到极致,才能快速。

管理方式:让每个人成为自己的CEO。 我们在互联网时代的追求就是全员契约,每个人都是一个创业者。德鲁克有一句话叫“在明日的信息型组织,人们绝大部分必须自我控制”。这是他在90岁的时候写的书,他预测到信息时代必须是这样做的。另外就是在信息化时代,企业应该让每个人都是自己的CEO,所以,这是我们企业的一个目标,让每个人成为自己的CEO,自主经营体就是他自主经营,自己来做。

2

决策体系:让一线成为引擎

让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个子部门,乃至每个员工。

万科、华为等企业很早就开始了以客户为中心的组织变革,力图以客户为出发点,通过流程再造来梳理整个组织结构。

未来的组织形态:“小前端、大平台、富生态”。

3

利益机制:肯定人的价值

传统企业更多的是用“产值”来评估价值,互联网企业多是用“估值”来评估价值,这两点有什么区别呢?

在产值时代,企业管理者更注重短期利益,往往是“利润导向”,企业很多的经营思路都是围绕着如何提高利润进行。而在估值时代,企业管理者不得不去考虑长期利益,长期利益要求企业的各项经营决策必须围绕如何给用户创造更好的价值展开。

如果不能给用户创造价值,企业是不可能长远发展的。所以说,在估值时代,企业经营必然要从“以利润为中心”转移到“以用户为中心”,商业价值一定 要建立在用户价值之上。

互联网企业的利益机制更先进,我们从硅谷学来的最有价值的不是技术也不是文化,而是机制,用一种全新的机制,肯定了创新者作为公司主人的法定机制,并基于此建立了全新的游戏规则。

互联网改变传统产业,最大的改变就是重新衡量人的资产价值。这就是最大的本质。

4

考核方式:告别传统KPI

小米公司在这一点上也有很大的创新。小米公司实行全员6×12小时工作,坚持了将近三年。从来没有实行过打卡制度,也没有施行公司范围内的KPI考核制度。

5

企业文化:创新驱动的人本主义

作为一个创造性公司的管理者,更多的不是“管理”,而是真正地能够放下老板的架子,放下管理者和家长的姿态,不仅“蹲下来面对消费者”,而且“蹲下来面对员工”,努力去尊重员工、理解员工、认同员工、帮助员工实现自己的价值和梦想,这样员工才有意愿把自己最大的努力和创造力贡献给企业。

“让员工严格遵守标准化流程,其实等于雇用一个人的双手,没雇用大脑。这是亏本生意,双手是最劣等的机器,最值钱的是大脑,大脑能创造,能解决流程和制度不能解决的问题。”海底捞如是说。

在互联网推动的新经济环境下,在面对新生代的员工时,无论是制度建设,还是管理思想,管理者都需要去变革和创新,只有这样,才能屹立潮头、基业长青。

十一、跨界思维

跨界成为必然趋势

跨界“野蛮人”,重塑产业格局。最彻底的竞争是跨界竞争,你认为收费的主营业务,一个跨界的进来,免费,因为人家根本不靠这个赚钱,你美滋滋地活了好多年,结果到最后不知道怎么死的。

跨界的,从来都不是专业的,创新者以前所未有的迅猛,从一个领域进入另一个领域。

在大互联时代,所有传统产业都将面临两层竞争:第一层是传统产业机构与跨界者之间的竞争,大量借助互联网和大数据的跨界者纷纷侵占传统产业的领域;第二层是传统产业内部的大企业与中小企业、全国性企业与区域性企业之间的竞争,互联网和大数据打破了信息不对称和物理区域壁垒,使得所有企业都将站在同一层面竞争,加剧了竞争激烈程度,加速企业的优胜劣汰。

跨界者三个来源

1

垂直整合

整合产业价值链的上下游。向产品生产的上一步整合是后向整合,下一步是前向整合。芯片、硬件、系统、App、内容、经销商均一锅端的苹果是垂直整合的典范。

垂直整合的优势是更强的控制力、更大的价值分配话语权以及形成稳定牢固的状态。

2

水平扩张

先是水平合并,相似业务的收购、并购;接着是类似可替代业务的开展,例如从PC搜索到移动搜索,从功能手机到智能手机。最终是位于生产过程同一层级的业务的整合。互联网消费型产品水平扩展的终极状态是“满足用户一切可以满足的需求”。

水平扩展带来规模效应、市场份额、消灭竞争对手,很容易形成垄断或者几个寡头的联合垄断。 “什么都可以做”的腾讯是水平扩展的典范。

在经济学上,过度的横向合并会削弱企业间的竞争,甚至会造成少数企业垄断市场的局面,牺牲市场经济的效率。因此,在一些市场经济高度发达的国家,政府往往会制定反托拉斯法规,以限制水平扩展的蔓延。

3

意外颠覆

最近常常听到的一句话就是“颠覆的力量往往来自侧翼”。也就是说,在互联网大潮之下,你很难预测到谁会端走你的饭碗。这一点有非常多的案例可以明证。最可怕的竞争对手往往来自于突然闯入的野蛮人。

寻找低效点,打破利益分配格局

互联网的跨界颠覆,本质是高效率整合低效率。

互联网通过技术的手段,解决了信息不对称的问题。本质上,解决的是“沟通”问题,解决了“空间”、“时间”、“人间(人与人之间)”的信息不对称问题,使得沟通效率极速提升。这种提升,用消灭中间环节的方式,重构商业价值链。

简单来说,商业可以简单分为两大环节:创造价值和传递价值。

传递价值可以解构为三个流:信息流、资金流、物流。

从低效点出发,寻找跨界的入口无论是对于互联网企业的逆袭,还是传统企业的自我革新,都要重新审视所处产业和自身价值链条的低效环节,并寻找提升的方法。

打破现有利益分配格局,把握跨界制胜的命门在别人收费的地方免费,这是很典型的打破现有利益分配机制的一种方式。简单地说,移动互联网企业在用颠覆性的思维、创新的商业模式和极致的客 户体验来抢你的生意。

挟用户以令诸侯

互联网企业玩跨界,无论是水平扩展还是垂直整合,均是以用户为中心的。水平扩展是满足用户一切可以满足的需求;而垂直整合则是完美地满足用户某方面的需求。

用户数据是跨界制胜的重要资产。

用户体验是跨界制胜的关 键用户体验的颠覆,按照360创始人周鸿袆的说法,就是把一个过去很复杂的事变得很简单;把过去一个很困难的事,可能需要学习的事,变得不假思索就能使用。

敢于自我颠覆,主动跨界

自我颠覆,从企业家开始一个企业的高度取决于企业家的高度,那么一个企业能否顺应潮流完成转型,自然也取决于企业家的危机意识和变革意识。 企业家一定要走出惯性思维。无论是互联网企业,还是传统企业,我们都处在一个大变革的时代,我们的思想就不能因循守旧。

内部培育颠覆性业务在这些大企业的组织变革中,大胆创新的一招,就是内部蓝军的设立。“让左手砍掉右手”,“自己打自己”。华为、平安、腾讯、苏宁,相继开始孵 化、培育自己的“敌人”,就是那些代表新的产业趋势,有可能冲击乃至淘汰现有业务的颠覆性业务。任正非在最近的讲话中,鼓励无线部门建立蓝军,探索那些能够挑战华为原有业务模式和技术路线的道路。关于蓝军在华为中的作用,任正非指出:“要打破自己的优势,形成新的优势。我们不主动打破自己的优势,别人早晚也会来打破。”

自我变革是企业持续领先的根本动因。2012年年底,百度CEO李彦宏的一封内部邮件《改变,从你我开始》,讲述了百度在未来的一段时间内要走的路线,指出不应该快速追求净利润,而要将更多的钱投入新业务和创新上。“你要么是破坏性创新,要么你被别人破坏。”这是海尔CEO张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话。 海尔张瑞敏在访谈中说道:没有成功的企业,只有时代的企业。这是一个最好的时代!趋势就像一匹马,如果在马后面追,你永远都追不上,你只有骑在马上面,才能和马一样的快,这就叫马上成功!

原文发布于微信公众号 - 数据的力量(shujudeliliang)

原文发表时间:2015-05-18

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