OKR: Objectives and Key Results(目标和关键成果)

OKR 样例：<Objectives and Key Results (OKRs) | GitLab>

1. OKR的基本方法与原则

制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。

原则

1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2. 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3. 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。

2. OKR的实施

关键流程

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。 　　个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）

沟通的问题

分两种方式：

1. 一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
2. 全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

基本要求

1. 最多5个O，每个O最多4个KRs。
2. 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
3. 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
4. 一页写完最好，两页是最大限值了。
5. OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
6. 分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
7. 只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
8. 有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

OKR的关键

1. 每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
2. 可量化的
3. 个人、组、公司层面上均有
4. 全公司公开
5. 每个季度都打分

两个不同 **O和KR的不同：**O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。 **个人、组、公司OKRs的不同：**个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。

3.OKR答疑

3.1 OKR 的应用场景

• OKR Course:：从刚开始有非常大的不确定性，做着做着确定性越来越高并且可以持续改进一些指标
• Wiki：解决 KPI场景下做出来一部分之前无法测量，因此无法制订目标 目标不必是确切的、可衡量的

3.2 OKR 解决的问题

3.2.1 设定目标：

1. 全员设定，所有人从战略角度设定自己的目标
2. 从上到下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组别到个人
3. 目标共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通之后的共识
4. 目标可衡量：要提具体可衡量的目标（让网站速度加快30%）
5. 有野心的目标：1为总分，0.6-0.7是理想的分
6. 目标不能过多，员工通常每季度4-6个

3.2.2 针对每个目标设定其 KR：

1. 目标有年度 KRs，也有季度 KRs。
2. 可以调整的是 KRs，目标不能调整。
3. KRs 具备的特点： 必须是可以直接实现的目标； 必须有进取心、敢创新的，可以不是常规的； 不许是长处或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准； 不能太多，一般目标 KR 不超过4个； 不许是和时间相联系的。

3.2.3 推进执行

1. 每项关键结果会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责
2. 关键结果负责人就是名副其实的项目经理，来组织协调相关人员
3. 关键结果的项目经理是团队是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源。

3.2.4 OKR 回顾，与绩效进行评估

1. 每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束之后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分—这个打分构成只需要花费几分钟时间。
2. 真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次 review。
3. 所有个人绩效评估的成句内容及几倍都是全公司共享公开的（公平&透明，更好地学习和成长自己的样本）

3.3 OKR 执行程序

1. 团队成员驱动力
2. OKR 衡量

• 科学类是有 KPI 的
• 艺术类的不太行

1. OKR 与 Roadmap