管理者必须知道的：你真的会奖励你的团队吗？

前言

前段时间写过一篇文章《如何打造积极高效的工作团队？》，有粉丝来信说，对于里面提到的“义”不清楚怎么落地执行，希望能得到更深入的讲解。

今天结合给一家企业做管理咨询时的案例讲一讲。

现状

看过一些调查数据，报告中提到，被调研的管理者中有七成的管理者没有赞赏员工的习惯，两成管理者有赞赏员工的意识，但不知道该怎么去做，只有一成管理者愿意对员工进行赞赏，并且知道怎么进行赞赏。

这个数据让我有点吃惊。

在看到这个调查报告之前，我一度以为“赞赏员工”已经是管理者的一个共识。

目前的确很多公司没有赞赏员工的习惯，可能工作也做得不错，不过也仅仅是不错罢了。随着目前IT行业从业人员年龄结构的变化，赞赏员工会显得越发重要。

必要性和实施的障碍

在《如何打造积极高效的工作团队？》这篇文章中，对于“义”的定义是“及时的物质奖励”。

为什么员工做出成绩后要及时奖励？

因为人性就是趋利避害的。员工的忠诚来源于他的忠诚能有所回报，小功不赏，则大功不立！

适当的奖励，也可以提升员工的幸福感和对公司的归属感、认同感。

而且，奖励对于其他员工有很好的示范和引导作用，能够引导其他员工停止观望、积极工作。

对于一些空降兵来说，及时从物质和精神上回报员工的努力是获取员工支持的必要条件。

为什么有的管理者不清楚怎么进行奖励呢？

我觉得主要是下面三个原因：

1、没有建立奖励的标准。没有标准，管理者不清楚应该怎么引导员工，员工自身也不清楚该往哪个方向努力。

2、奖励标准不清晰。虽然知道了大概哪些类型的事儿应该奖励（比如符合公司价值观的、让公司利润增加的、让团队效率提升的），但具体哪些事儿可以作为典型奖励，还是不清楚。

3、不清楚激励应该怎么进行。比如并不是所有的表扬都适合当众进行。若是如此做了，这可能会导致激励之后难以达到预期效果，甚至好心做坏事。

案例1

对表现突出的员工进行岗位调整！

背景：这是一家初创企业，需求多、变化快，项目管理成熟度低，每次版本迭代都会让整个团队很累，甚至已经到了军心不稳的程度。

鉴于这个情况，我开始推进项目管理方面的改进措施，并且观察这个过程中每个员工的表现。

在观察了团队一段时间后，我向该企业的领导建议：这段时间我观察了大家的工作状态，有些人特别积极，为改善产品交付作出较大的贡献，希望能有一些激励手段让大家知道努力完成公司的工作，公司也会积极的回报他们。目前团队在推行改革，还需更多的员工以他们为榜样，所以我希望能给他们搞个特别加薪和任命，这样也好激励更多的员工向他们看齐。

之后跟领导说了建议加薪和任命的人选，并探讨了每个员工的问题。最后领导接受了我的提议，并决定在下次会议上公布任命。

之后，我找到将被任命的员工（还是叫春晓吧，我喜欢这名

），跟他聊到：感谢这段时间你对我工作的支持配合。这段时间接触下来，我发现你做工作很有想法，而且你的积极性和责任心很强。所以我跟公司建议提拔你为开发组主管。你很有悟性，所欠缺的只是一些经验。这一点我相信随着你不断的努力积累也会逐步改善的。

春晓：我也意识到自己能力的欠缺了，尤其是管理经验。我现在已经买了一些管理方面的书在看。但可能还没有理解，感觉对工作帮助不大。

我：意识到自己的不足是改善的第一步。改善不必太心急，关键还是思想意识。你如果有了想把事情做得更好的心态，你自然会从工作中发现很多需要改进的地方，也会意识到自己手段的欠缺，这种心态会鞭策你不断进步。所以保持不断改进的心态去看待自己的工作是最重要的。至于说管理的技巧和经验确实需要时间的积累，到了一定的程度才会熟能生巧，运用自如。我也有一些管理方面的书，回头给你推荐一下。

案例2

赞赏的案例，包括日常奖励，优异表现奖励，事件奖励和服务奖励。

为了让管理者清楚哪些事儿应该进行赞赏，我制定了赞赏的标准，并对一些典型事项作了举例，并开始协助推进企业文化建设等工作。

下面列举几个可以赞赏的事例。

日常奖励（针对个人）：

每七个工作日，对表现良好的员工表示感谢或表扬（感谢信、口头表扬）。例如

1. 测试结果反馈内容清晰，格式结构整齐。
2. 工作结果反馈及时。
3. 发现了领导的决策错误，并积极推动改善（主人翁精神）。
4. 自主研究了一项技术，解决了公司一个难题，给公司带来价值。

一年平均4~6次，实物奖励（小礼物、电影票、餐劵...）

1. 长期在工作中表现良好。
2. 自主研究了一项技术，解决了公司一个难题，给公司带来价值。
3. 发现了领导的决策错误，并积极推动改善（主人翁精神）。
4. 发现产品重大漏洞，并提前规避，给公司和客户避免损失。
5. 为公司流程优化提出有效建议
6. 提出一个能给组织带来成本节约的建议
7. 提出有效建议，让组织工作效率明显提高

优异表现奖励（针对个人）：

每年1500~3000元。平均每位员工至少每两年应该收到一份实物奖励。

1. 例如：季度最佳员工个人奖（奖状、奖金、奖品、休假）
2. 年度评选，最佳新人奖，骨干员工奖等
3. 发现产品重大漏洞，并提前规避，给公司和客户避免损失。
4. 为公司流程优化提出有效建议
5. 受到公司重要客户的肯定，间接提升公司形象

事件赞赏（个人+团队）：

每年至少1次，来庆祝团队的胜利。

1. 例如：项目任务结束后的聚餐，礼物，聚会或出游
2. 例如公司周年庆，为员工一直以来的服务表达感谢，结合实物奖励

服务奖励（个人）：

对公司有很高忠诚度的人要给予奖励。

1. 每年年会评选长期服务奖，对服务三、五、七、十年给予相应的奖励。奖励具有纪念意义的实物、奖金、休假等。

注意事项

1. 要及时、要具体、要真诚。（不夸大，说事实）

2. 区分个人赞赏与团队赞赏。

3. 人员赞赏与节日福利要区分开（一个激励手段、一个是团队氛围）。

4. 要表扬，就不要有批评。表扬员工的时候不要有批评的味道，也不要说“但是”一类的话。如果先表扬又批评，对方只会记住“批评”不会记住“表扬”，达不到“表扬”的目的。表扬是一种“给予”，既然是给予，就大方点，否则员工可能就会觉得公司在表扬这方面“舍不得”，或者觉得自己“不应得”似的，让员工心里不痛快，不敞亮。

5．公开表扬，宜对事不对人。是不是要公开表扬，这要分情况分场合，不能一概而论。有时你表扬了一个人，却打击了一大片，这种情况下，当事人也不会觉得受到表扬是一件多么光彩的事，表扬反而起到了消极的影响。

公开表扬应多注重团体的价值和行为，以提升团体的能力和合作精神，团队而不是个人始终应该是我们关注的焦点和方向。所以，公开表扬要讲究技巧，以表扬事来表扬人，以表扬团队来表扬个人。

6．如果公开表扬一个人，不妨先私下进行。并不是说公开表扬就一定要对事不对人，实际上，如果一个人的贡献和业绩非常突出，公开表扬也是必须的，旨在树立一个典型，倡导一种精神，宣扬一种价值。

有些情况下，最好先私下单独与对方谈一次，甚至可以提前做一些“铺垫”，在一定的范围内形成共识，再进行公开表扬。这会让对方感觉你是真心信任他，增加表扬的“隆重”与“惊喜”感，让表扬更加出彩。

7．私下表扬，宜对人不对事。如果觉得个别员工表现突出，让你很欣赏，但又不宜公开进行，那么可以私下进行，把对方叫到身边“说道说道”。特别是对自己的亲信或身边人不易过多地公开表扬，这反而容易“孤立”你的亲信和身边人。

私下表扬更多的是传递一种赞许和信任：你很优秀（因为你行，所以你做事也行）。因此，私下表扬着重于个人的成长，你也可以通过这个机会向对方提出进一步的期望和目标。

8．随时随地进行表扬。比如员工加班的时候，走出办公室到他们旁边问候一下，这更像是“见面打招呼”。让表扬更加亲切、及时和具体，也更加有感染力。

9．了解下属需求，在他关心的方面进行赞赏。

比如，当下属是一个积极上进的人时，可以把他带到老板面前“夸夸他”，这样会更加激励他的上进心；或者下属离家远，或者很少回家的时候，就向他的父母或家人“说说他”，这样更容易打动对方，安心工作。

每个人的性格、需要，以及文化、背景都不一样，这就需要区别对待，不能一视同仁。比如，当你的某个下属是一个刺头时，可以先挫挫他的锐气，再找机会表扬他；当你的某个下属总是得不到表扬时，可以有意识地给他一些表现的机会，让他也“冒冒头”。

本文作者 | Mack

文章来源 | 原创

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