小团队管理与大团队管理

我们公司和大部分传统软件公司一样,随着业务的发展和新领域的开拓,公司的管理风格越来越像华为,这是不是最佳的演进路线,我觉得值得探讨,以下是我的思考,希望跟大家讨论。

一个问题

前段时间跟一个创业的朋友聊天,说起他们最近在做的一个项目,这是一个教育行业的管理系统,业务非常复杂,牵涉到的决策人,需要对接的系统也非常多,最后问到他们做了多久完成这个项目,朋友告诉我2个多月,6个人,其中还括一个美工,一个项目经理;剩下的都是开发人员,没有测试,没有前端开发;朋友问我,如果这个项目给你们做,你们需要做多久;我想了想说,这个项目如果交给我们做,顺利的话,至少要半年。

为什么差异这么大呢?

我们一个一个环节来分析一下,朋友的团队跟客户沟通需求的时候,功能性需求只用一个原型草图,非功能性需求就一个excel表格;如果我们公司做的话,至少要做需求调研报告,需求规格说明书;这个阶段的负责人甚至不会画原型,要到设计阶段才有人能画原型;

到设计阶段,朋友的团队几乎没有什么技术设计,业务按模块给开发人员分一下,各人设计好自己的数据库模型,汇总起来给项目经理看一下,没问题就进入开发阶段了,界面设计花的时间比较久,跟客户反复确认了两三次;如果我们公司做的话,至少要产出原型设计(低保真描述功能的设计稿,高保真描述界面的设计稿),概要设计,详细设计(技术设计、架构设计、网络设计)等等,而且几乎每个设计都要经历评审环节,组织评审就要协调人员,要等大家都有时间的时候再做评审,这都是损耗;

到开发测试阶段,朋友的团队几个开发人员从前端到后端,从开发到测试,都是这几个人做;如果我们公司来做的话,后台开发人员不做前端(不做复杂的前端页面,普通的前端工作还是要做的),质量保证要测试人员保证,测试把BUG提交到BUG管理工具,开发再去BUG管理工具查阅属于自己的BUG,修改完成之后,再关闭BUG,测试再做回归测试;这些流程看起来琐碎,但却损耗了大量的资源;

验收上线阶段,朋友的团队所有人都铺在项目现场,有问题,当场解决;我们公司要收集问题,让测试工程师验证问题,再由开发解决,解决之后再验证,再发布版本给现场的实施工程师,实施工程师再更新上线,给客户验证。

这个问题很明显:规模大的团队和规模小的团队工作方式的差异非常大,组织资源的方式也有明显的区别;我们抽象一下,把这两种模式称为:大军团模式和小编队模式,再看这两种模式的具体区别:

大军团模式

    之前有一种理论,要完成一项超大规模的工程,往往需要成百上千人,有组织有纪律的协作才能完成;

    这样就需要制定一系列的规章、制度、流程、KPI来约束这些人,

    把这些人变成一个庞大机器的零部件,保证结果的达成,避免产生差错;

    这是一种非常常见的大组织的运作模式,

    不但在软件行业普遍存在(华为、惠普、IBM),

    在造桥、修路、航天、汽车等工业领域也十分常见,

    这种模式非常“稳”,他能保证目标的稳定达成,并且能使目标达成的过程清晰、可控。

小编队模式  

    第三次工业革命(信息技术革命)以来,小编队的运作模式发展越来越好,我司IPCC产品的核心:开源语音通信软件FreeSwitch,核心开发者也不过6个人;(说这个开源软件养活了半个呼叫中心行业的开发者都不足为过); 这种例子在软件行业不胜枚举,比如:git源码管理系统、linux操作系统、JavaScript语言等等。

    甚至有些产品是一个人在短时间内完成的,这就是英雄;

    有很多大规模的公司,比如谷歌、Facebook、国内的百度也在内部推行小编队的运作模式;

    这种模式非常“快”,他能保证目标的快速达成,并且能使目标达成的效率非常高;

大军团的不足

效率低下

大军团强调集体的智慧,

个体想推动一项事务向正确的方向推进十分困难,

个体的决策往往会受到质疑或排斥

诸如:流程、规范、计划、考核、文档、评审、调研等词

都是为了保证目标的稳定达成所衍生出来的东西,

它们都是团队快速前进的束缚和绊脚石!

阻碍创新

大军团鼓励墨守成规、照章办事的氛围,

大军团强调分工,把员工看作螺丝钉,希望员工各司其职,不是职责范围内的事务尽量不要碰,因为你不专业,你可能会出错,大军团最害怕出错;

只有这样才能使目标达成的过程清晰可控;

然而创新却需要不拘一格的思想,需要独立自主的工作空间,需要组织具备容错性,这和大军团的工作方式是格格不入的;

资源浪费

为了使目标的达成过程清晰可控;

大军团制定了很多流程和制度来约束个体的行为;

他把每一项事务都拆分成很多环节;

又给每个环节制定了很多关卡;

而且每个环节都要留下数据,使过程有迹可寻;

因为大军团要做到每项事务都可以复盘,产生问题之后要可以追溯问题根源;

这样确实保证了目标达成过程的清晰可控,但却浪费了大量的资源;        

小编队的优势

小编队也适合做大项目

有很多很庞大复杂的软件系统,都是以小编队的方式完成的;

比如操作系统linux,大数据分析系统hadoop,我们这个行业的freeSwitch等;

如果一个项目大到一定的规模,需要不同角色的人参与,那么也应该是有更多的小编队来做这一块事情;甚至更极端的做法,就是一个项目在建设之初,就考虑到会有很多小编队或个人参与到项目建设过程中,预留了多人、多团队协作的支撑工具,比如说nodejs的NPM,go语言和rust语言也有相应的规划;

小编队有很强的执行力

小编队不会说这个事情需要做个评审;

小编队不会说这个事情安排的资源不够,需要协调更多的资源;

小编队会把这个事情当成自己的事情,不会像大军团一样,把这个事情当成大家的事情来对待;

我们来看个图:

 (图片遗失,暂不补充)

小编队有很强的创新力

软件行业不像建筑行业,90%以上的优秀软件一开始都是个人或者小编队创造出来的;很少见一个优秀软件是一个大规模的组织创造出来的。

一个案例

张小龙曾经说过一段话:

好的工具就不应该黏人,应该帮助用户非常高效率完成任务,而不是说用完了还要拿到手里玩一会儿、多用一会儿,那不是一个很高效的表现。但是对这样的一些想法的话,我特别希望它能够根植到大家意识里,时刻想一下什么是我们做的对用户有价值的事情;

假设你是马化腾,你会怎么给张小龙定KPI呢?考核微信的日活吗?……

无论你制定什么KPI,都会导致团队去围绕着那个KPI去完成任务;

KPI考核准则里有一项原则就是“可度量”,当你提出一项纯数据目标的时候,团队就会围绕着那个数字去工作。而偏离了做好产品的初心。

一个团队工作的目的不应该是完成KPI,工作的目的应该是做好产品,完成KPI只不过是做好产品这件事情的副产物,就像一个人好好工作的目的不应该是为了赚钱,他好好工作的副产物是赚了很多钱;

所以你制定了一系列的kpi考核制度,只能导致员工工作的动机更不纯粹。

最后

一个组织只要发展良好,总是会吸引更多的资源,所以组织规模的扩大是无可避免的,但如果一个组织规模已经超过500人了,那么你应该把他看作是50~100个小团队来对待,而不是把他当作一个500人的大团队来对待;

 ------------------------------

2017-07-13完成以上内容

2017-07-30增补以下内容

康威定律

任何组织在设计一套系统时,所交付的设计方案,在结构上都与该组织的组织结构(沟通结构)保持一致。——梅尔.康威

这个定律说明,组织的结构对系统的性质和质量有着深刻的影响;

如果构建系统的组织更加松耦合,其构建的系统则更倾向于模块化,因此耦合度也更低;

如果一个系统足够重要,要求有更松的耦合,更模块化的设计,系统也会反过来要求组织具备这样的特性,这就是反康威定律;

我这篇文章并没有提到大军团的优势,并不代表大军团没有优势,

相反,有很多项目非“大军团”根本就完不成,比如:卫星里跑的程序,控制原子弹起爆的程序,导弹的制导程序,都需要大军团来做!

然而这些程序毕竟是少数,而且不是我们身边的东西,大部分时候,我们还是需要小编队来做。

亚马逊提出“两个披萨团队”的概念,就是说亚马逊要求组织内部不应该有团队大到两个披萨不够吃。

归根结底,就算非常庞大的组织,也应该强调小团队的协作模式。

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