产品经理最小技能指南之化繁为简的一页纸思考法

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技能要求：-

字数：6850字

阅读时长：20分钟

作者：熊叔-ML94

继续补充产品经理技能指南，上一期：产品经理最小技能集指南之设计 以下为正文：

在这个快节奏的时代，每天新概念、新名词、新思想应接不暇。每个人或多或少都存在焦虑感，年轻人焦虑未来、父母焦虑小孩、小孩焦虑考试。这人群中，创业者和企业家人群尤为焦虑。作为一个创业者，我能够深刻的体会到这种焦虑感。这种焦虑感来源于外界和内心两方面。

在一个多变的环境中，每走一步都会有出乎意料的状况发生，资金、人力、业务等等都是问题。虽然整天焦头烂额，但项目的发展却进展缓慢。同时还要忍受家人和朋友的不理解和反对。

焦虑感还来源于内心中无数次的自我否定和重建，我也会时不时孤独地问自己：“是否应该坚持下去？还能坚持多久？我会不会越做越迷茫？”但当一个个困难被解决的时候，又重新燃起了希望，告诉自己一定要坚持下去。

为了缓解这种焦虑感，我身边的许多创业者都不约而同的下载了“得到”、“混沌大学”、“樊登读书会”等APP，买了许多付费的音频课，希望通过知识学习改变自己状态，缓解自身的焦虑感。我们可能都会有类似感受，刚开始觉得自己能学到很多，但时间长了也基本进入了“听了就忘，忘了再买”的状态。当我在连续听完几个课程以后，突然意识到我只假装在学习，漫无目的地听并不能解决的问题，也无法解决焦虑感。

直到前几天，我带着这个困惑请教了老沈和徐姐，老沈做了一个形象的比喻：“很多时候，创业者需要的只是买一只鱼（问题的答案）来填饱肚子，但我们却从各种大咖那里买了一张又一张渔网（用来解决问题的知识）。但可能由于天气原因，创业者却无法马上出海捕鱼，渔网无法及时的发挥作用。我不否认‘授之以鱼不如授之以渔’，但难道我们需要饿着肚子等待天晴吗？只有结果和答案才是解决焦虑良药！”徐姐补充道：“简单才是真谛！”我突然明白，真正焦虑原因超载是每天吸收的大量的信息却始终没有找到我要的答案。

我重新回想了这些年一路走来的产品经历，整理了思路。我试着回答以下几个问题：“如何找到问题答案？”、“如何做到知行合一？”。

一、如何找到问题的答案？

在日常工作中，产品经理的一项很重要的工作就是简化产品需求排定优先级。在创业过程中，我发现这项技能一样适用。找到答案核心要领就是“化繁为简”。这个词有两层意思：

• 过滤掉不必要的噪声，让问题回归本质；
• 能够将看似复杂问题，拆解成一系列小问题进行各个击破。
• 最后，将问题中包含的有效信息进行梳理、归纳和建模，最终得到一页纸的解决方案。

因此，我把这种工作思路称之为——化繁为简的“一页纸”思考法，包含三个关键步骤：1.过滤噪声；2.拆解问题；3.获得“一页纸”答案。如下图所示：

1、过滤噪声

过滤噪声就是找到目标问题，通过确立问题目标边界，甄选出最有价值的问题，排除掉不必要回答的问题和信息。总共分三步：1.把隐性问题变成显性问题、2.把问题变得更加明确、3.取舍：集中精力办大事。

1.1 把隐性问题变成显性

有些问题是隐性的，就是你自己也不知道这个问题是否真的存在，PETs方法可以很好地帮助我解决这个问题，PETs方法就是Paradigms 范式、Experiments 实验、Teachers 老师的首字母组合，s是反复尝试。它是围绕主题进行探索性挖掘的过程，例如，你在一个陌生领域创业，其实你自己也不知道会踩那些坑，也不知道应该如何获取信息，需要主动去挖掘：

• Paradigms 掌握范式：如果是进入一个全新的领域，缺乏经验怎么办？事物总会有相近之处，许多道理都是共通的，我们只要找到对应的范式（公认的思维模型或者工具）许多问题就呼之欲出。遇到任何陌生问题，我们先考虑这是不是普遍性问题，是否有对应的思维方法和工具解决。例如，无论你在哪个行业创业，只要是从0到1的项目，精益创业画布就是一个很好的范式。如下图：

• Experiments 实验验证：遇到问题再解决问题是一种比较被动的状态。但是通过做实验可以化被动为主动。先提出不同的假设，对假设进行推断筛选分析，做一个抛砖引玉的MVP（最小化的可行性产品），然后进行测试，找到更多的问题。例如，为了测试上海人对于沪语学习的需求，我做了个转发海报免费领取资料的小型病毒传播活动。通过抛砖引玉，获得更多没有想到的信息，也为后续的迭代指明了方向。

• Teachers 拜人为师：正所谓“三人行必有我师”，作为创业者要保持一个开放坦诚的心态向人请教，把别人知道的转化成自己知道的。如果遇到该领域的大师也可以考虑拉他入伙，把自己的事情变成他的事情，让他来为你通盘考虑。有时候拜一人为师可能还不够，需要拜不同人为师，因为一个人的背景经历也会也有局限性。借助不同的人的脑力和经历，得到的结果和建议往往比自己冥思苦想更高效。

1.2 把问题变得更加明确

显性的问题是已知的问题，例如，在客户的招标书里面，通常都会明确的告诉你，他们需要怎样的一件产品或者服务。对于这种问题，你只要按照招标需求来收集信息“填写答案”。在项目中，常见的问题边界有项目需求范围、上线时间、预期达成目标、总的成本预算等。针对这些问题进行收集和整理信息，可以使用5W1H工具对问题进行刨根问底，将问题转化为相对明确的问题：

• What（什么）：这是一个怎么样的问题，分析问题的题干，对问题进行分类：管理问题、常识问题、生活问题的等等。
• Why（为什么）：为什么要解决这个问题，找出问题被后真正的其意义和目的；
• When（什么时候）：到什么时候完成，问题的截止日期是什么；
• Who（都有谁）：谁关心这个问题，找到利益相关者，以便问题的沟通和确认；
• Where（哪里）：在哪里处理这个问题，问题发生在哪里或需要在哪里解决；
• How（怎么样）：想要达成一个怎么样的预期目标；

1.3 取舍：集中精力办大事

如何判断问题的价值，我们有2个工具1法则，简称VTS：Value （价值评估）、Time（时间紧急性评估）、Short（逻辑短路法）。通过“价值-成本”象限来评估问题的价值，通过“重要性-紧急性”对问题进行排定优先级。通过逻辑短路法则，找出一些能够四两拨千斤的问题优先解决来。

Value 价值评估

我们使用“价值-成本象限评估”。价值维度关键要考量对重要性、学习性、利益回报，在成本维度要考量精力、时间、金钱、风险以及资源适用性；在这个象限模型中，我们通常采用的策略是：尽可能做高价值低成本的事情，高成本低价值的事情我们尽量不去做。高价值低成本的通常意味着可行性强。如果我们无法确定价值是否够大，可以通过MVP进行测试，如果测试数据表明很有价值，我们就应当投入成本马上做。如果一件事情成本极低，初步判断也是有价值的，这是个机会我们可以去尝试一下。如果一个问题，你无法评估成本和价值，那么应当谨慎去做。“解决彗星撞地球的问题”算是一件高价值高成本的事情，但不符合高价值低成本的原则，我会优先把他排除在外。如下图：

Time 时间紧性评估

我们使用“时间四象限评估”如下图。很重要且很紧急：头等大事，集中精力、集中时间、集中资源，限期内一定要完成，尽最大的努力“消灭掉”这一栏的内容；很重要且不紧急：做更加长远的投资，能帮助自己在未来获得更多的回报。应当花固定时间来做这件事情，建立计划、建立人脉、锻炼身体、学习、阅读、写作等；紧急但不重要：如果没有时间可以推辞掉。不紧急且不重要：休息也是一件重要的事情，但是一些耗精力又耗时间的事情在没有空余时间的情况下可以尽量不做。我们的原则就是“集中时间精力办大事”。我们一天内最起码要内集中精力办一件大事（重要的事情）。但一个时间周期内，重要事情最好不要超过3件。如果有三件以上紧急重要的事情同时要处理就要开始预警了。另外，我们应当利用好平时的时间，在精力充沛的黄金时间做重要的事情，非黄金时间做一些不重要的事情。

Short 逻辑短路法

在程序设计上有“且”和“或”之分。“且”是所有条件都要成立，程序才能执行；“或”只要有一个条件成立，程序就可以执行。

我们优先安排程序判断较为简单的条件，这样可以大大提高程序效率，这就是逻辑短路的原理。

例如，一段代码成功执行条件需要同时满足“条件A”和“条件B”，假设程序判断“条件A”要花1秒的计算，判断“条件B”需要1分钟。我们最快耗时应该是1s，而不是1分1秒。伪代码如下：

if( 条件A && 条件B){ 
                              执行成功！
                       }

注意伪代码中的“条件A ”“条件B”的顺序，我们会把比较容易判断的条件A放在左边，让程序优先判断条件A是否成立，如果条件A不成立，那么这个逻辑就走不通。就不用再花1分钟判断条件B了。

• 现实世界的“且”：所有条件必须同时确保成功，这件事情才能办成。我们优先选择最为关键的条件进行判断，如果不成立就及时退出执行逻辑，不用再去判断其他条件是否成立。 例如，假设你要开一家酒店，除了解决场地问题外还有个各种法律证件需要办理：消防安全许可证、特种行业许可证、营业执照、卫生许可证等。这些证件中缺一不可。其中根本的证是消防安全许可证，这是申办其他证件的起点。短路思维就是：提前确保消防安全许可证的办理没有问题。如果消防许可证不能够合法办理的话，说明合法经营的逻辑就不成立，只能另寻他路；

• 现实世界的“或”：只要确保有一个条件成功，这件事情就可以办成。那么我们优先判断最容易成功的条件是否成立，不用再去花时间判断其他条件是否成立。 例如作为创业者，我需要卖在线课程，淘宝店、有赞商店、微店、小鹅通，是不是都要去开一个？短路思维就是：逻辑上“如果要卖课程，可通过淘宝店或有赞商店或微店或小鹅通来实现”。因为资源有限，选择一个满足业务需求的平台开通就好了，就算多开通几个平台也没有人去打理。如果课程销售以微商为主，可以先调研较为通用的有赞或者微店等平台。

1.4 小结

现实生活中，有许多问题是你自己也不知道这个问题是否真的存在，因此需要用到PETs方法（掌握范式、实验验证、拜人为师、反复尝试）。对于大家都知道的问题，我们需要使用5W1H方法将问题变得更加明确。然后对这些问题进行筛选，我们会从价值和时间两方面进行筛选。为了提升解决问题的效率，我们还会使用逻辑短路的技巧。如下图所示：

2. 拆解问题

分析问题，本质就是把复杂问题拆解成一个个小问题各个击破。共分三步：1.确认是否是元问题、2.使用“相对独立，完全穷尽”法则拆解、3.借助工具提升效率。

2.1 是不是元问题?

元问题就是那些最本质、最细小的待解决的问题，具有原子性。在生活和工作中，我们大多数遇到的问题可能都是复杂问题（掺杂了多个维度和变量的问题）。多数时候我们会潜意识地把复杂问题做拆解然后各个击破。但对于一些重要问题靠直觉是不够，需要有意识地去拆解和解决问题。

我们举个创业的中的例子：产品卖不出去该怎么办？虽然只有一句话，但它是一个可以拆解的复杂问题。

因为，卖不出去的原因有很多：

• 内在原因：产品本身质量有问题、产品价格太贵、销售团队能力有问题、营销策略不合理…
• 外在原因：销售渠道有问题、客户的喜好变了、竞争激烈…

当问题被拆成了这样一个个元问题的时候，你就可以各个击破了。有时候原子性还不够，可能还能继续拆解，例如，产品质量有问题，那到底是哪里的问题呢？是厂家生产能力有问题，还是因为成本太低导致的？进一步拆分下去，我们就可以制定一套提升产品质量的策略。

这样一来，很多问题就可以变得非常落地，变得可以解决了。还会变得很有有逻辑。如果你没有拆解到元问题，整天漫无目地想着“产品不好卖怎么办”，可能都是问题，也都不是问题，越想越焦虑。

2.2 相对独立，完全穷尽

分析其实就是拆解问题过程，最能明显表现分析本质的思考方法是著名咨询公司麦肯锡的MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhausitive 的缩写）原则，意思就是拆解后的各个组成部分是“相对独立，完全穷尽”的。

举例再来说，人可以分为男性和女性（暂不考虑人为因素影响），这个符合MECE的原则。人也可以拆分低收入人群、中等收入、高收入人群。但是把人拆解为男性和高收入人群，这就不符合MECE了。因为这样划分有遗漏也有重复：遗漏了女性，男性和高收入人群中的男性有重复。如果拆分成男性、女性、高收入人群，这样也不符合MECE的原则。因为高收入人群中有男性和女性，重复了。这样拆解可能会导致思考的混乱，无法各个击破。因此，一定要保证相互排他，集合的逻辑性，不遗漏，不重复。

做MECE通常有四步：

1. 确定范围： 也就是要明确当下讨论的问题到底是什么，以及我们想要达到的目的是什么。这个范围决定了问题的边界。这也让”完全穷尽“成为一种可能。换句话说，MECE中的”完全穷尽“是指有边界的穷尽。
2. 寻找切入点： 你准备按什么来分，或者说大家共同的属性是什么。比如，是按颜色分、按大小分、按时间序列分还是按重要性分？这一步是最难的，但也是最关键的。在找切入点的时候，一定要记得“以终为始”！这个时候一定要反复思考，你当初要解决的问题或当初分析的目的是什么。换句话说，你希望分类后解决什么问题，得出什么结论。
3. 是否可以继续细分？ 对客户的分类如果按男和女来分的确是满足MECE原则，但仅仅这么分对于我们的营销策略有什么帮助吗？不管走到哪一步，请时刻记住“以终为始”，文艺点说那就是，不要因为走得太远而忘了当初是因为什么出发！从营销的角度来看，你可能还要按职业、收入、年龄、居住区域等要素进一步细分，才有可能得出你想要的东西。
4. 确认有没有遗漏或重复： 分完类之后必须重新检视一遍，看看有没有明显的遗漏或重复。建议画出一个金字塔结构图，用可视化的方式比较容易发现是否有重叠项。当然，现实中可能出现这样的情况，分出来一些类别后，仍然有几项不属于前面分出的几类，但这几项还比较重要，这时你可以试着加一个类别——其他。不过请注意，这个一定要慎用，不到万不得已不要这么用。

2.3 借助思维工具提升拆解效率

前面讲过范式（公认的思考模型和工具方法）的概念。通常这些思考模型和工具多数都符合MECE的原则。善于使用这些工具，可以大大提升我们拆解问题的效率：

• 有助于结构理解性的工具：如适用于分析商业模式“商业模式画布”，它由9不同相对独立的关键要素组成，能够很好的帮助我们去拆解商业模式的问题。

• 用于流程分析的工具： 如波特的价值链分析工具，进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务是顺序执行的流程。

• 将独立变量为轴的矩阵：如沈老师的品牌矩阵思维工具。轴是深度，代表产品的价值、科技、心智，横轴是宽度代表渠道、品类、人群。

当我们遇到问题的时候，不要着急。可能这一类问题背后可能有一张图来帮助你解答。我们可以先通过搜索找找这张图在哪里。但我们也要明确这些思维模型只是是帮助我们分析问题的工具，不是我们的目的。在使用前必须事先确认自己是基于何种目的来使用这些工具。

2.4 小结

我们先要确认该问题是不是元问题，如果是元问题可以直接给出答案。如果是个复杂问题那么开始使用MECE法则进行拆解。但在拆解之前，我们可以先搜索一下，看看是不是有一些思维模型和工具帮助我们进行分析。

3. “一页纸”答案

为什么要“一页纸”？因为信息需要被整理和提炼，通过有目的整理可以让一切能变简单。分三步：1.图形化思考、2.搭建框架、迭代优化：

3.1 图形化思考

将信息图形化可以帮助我们更好的掌握所有要素之间的最重要的关系，并且非常便于我们的记忆。

例如：我们公司向知名企业A公司出资50%，向同行业的B公司出资30%，A公司余下的一半资金，由与我们有合作关系的C公司出资，C公司的全资控股公司D公司，是我们公司的第一大股东。你能正确的梳理出来ABCD四家公司之间的关系吗？如果凭借文字理解的话可能很凌乱，但绘制成图以后不仅很清楚，他还让我们更容易的看出一些问题：比如我公司除了D公司是最大的股东之外，还有哪些股东？还有B公司除了我公司出资30%之外，还有哪些出资者？

3.2 搭建框架

分析的过程是把小问题各个击破的过程。当问题被解决的差不多后，我们要重新去提炼真正有价值的信息和答案，剔除掉冗余的内容。这个过程，我们可以通过搭建框架方式来做到。搭建框架的过程是将想法和概念按照一定的逻辑分组、排列，目的是引导看的人能够更加高效的得到你的结论。

搭建框架是一个视觉工作，前期可以用马克笔和白板或者白纸进行绘制，如果习惯电脑作图也可以，不要拘泥，因为过程中会反复的修改。尽量保证“一事一图”的原则，删除掉次要的东西。

当确定的差不多了，再通过一页纸或者一页PPT等进行绘制最终的思考结果。常用的图形框架有树形、矩阵、流程、卫星、循环和图表等。

我们也可以直接把信息和结果填入现有的思维工具里面，如下图是使用SWOT分析法拟定的战略画布：

另外，树形的脑图也是我们普遍使用的框架，如下图的“一页纸思考方法”的脑图。点击查看“一页纸思考”的脑图。

不过高手都是无招胜有招的，有时也不用过于拘泥已有的形式限制。如下图是雷军的互联网思维的手稿，一张图讲了“专注、极致、口碑、快”7字决，它奠定了小米崛起的基础。

有时候，我们可以做得更有创意一些，通过阿里的iconfont图标网站搜索关键词获得图标的灵感，数以万计的图标可以让你的框架更生动有趣。

如“一页纸思考”转化成图形其实是一个流程图，矩形和文字有点无聊，为显得有趣和有记忆点我使用iconfont提供的图标。这样很直观的就把分析问题的流程描述清楚了。

3.3 迭代优化

当你在完成初稿的时候，一切才刚刚开始。这“一页纸”必然还有许多地方需要优化和调整。可以拿着这一页纸的方案和找到利益相关者进行沟通，沟通过程中本身就是思想交换的过程，对方知道你要做什么，你也知道对方想要什么。然后筛选出有效的信息进行调整：

1. 有哪些利益相关者？找到对这个方案关心的人，可能是客户、可能是员工、可能是领导等……
2. 要做哪些方面的沟通？围绕这一页纸，针对不同的利益相关者设计沟通问题。
3. 有哪些有价值的信息？并不是所有信息都有价值，我们以包容的心态去听取，但是能采用多少还是要自己说了算；
4. 方案哪里需要改进？当获得有价值的信息后重新优化方案。

3.4 小结

在整理的过程中，尽量确保用一张图就可以表达清楚。图往往比文字要来得清晰好记，另外通过视觉化的方式易于读者理解。这张图不是一次性的，做好以后要找到利益相关者沟通，获得更多指导性建议。

二、如何做到知行合一？

很多时候想清楚和做成功还是有很大距离。因为执行过程中还有很多出乎意料的事情。怎么办呢？最近在参加了一些社群活动后，我受到了很多启发。当你选择创业的时候，你的服务对象已经不再是你的领导或者企业，而是整个社会。因此需要重新定位自己并跳脱出原有的打工思维。充分地做好自我驱动。于此提供三点建议：

1. 像管理公司一样管理自己：虽然这家公司可能只有一个人，但如果你连自己的都没有能力管理好，怎么去管理更多人的企业；
2. 勇于尝试，在做中学：开弓没有回头箭，没有最终结果前我们不应该轻易的放弃。但是也不能像一个无头苍蝇般乱窜。除了学习理论和实践以外，我们要做好每周的总结和复盘，每解决一个问题都是一次成长，让自己看到自己每周都在成长；
3. 做好人与人的连接：连接上和你一样优秀的人或创业者，可以让我们的路走得更宽广。连接的目的是提供帮助而不是索取。帮助过程中通过交换思想、交换资源、交换价值，最终达到共赢。