《如何高效地管理团队-年前管理者手册》 概要和感想

简介

任向晖(明道创始人)在 20 多年的创业经历中,接触了大量的中小企业老板和他们的下属管理层,观察了那些管理者们各种各样的管理方式和沟通风格,也听闻了许多疑问、焦虑和失望。他说:「它们是如此的相同,让我有理由相信,写作这样一本书能够产生普遍的价值。」

这本书会带你给一些方法上的指导,但管理本身并不是一项一蹴而就的技能,它更像是一种与人沟通的艺术。作为年轻的管理者,你不需要让自己什么都懂,成员是你最重要的资源。你也不需要太过于担心自己能否胜任好管理这个职位,很多决定在当下你也不能明确的判断是对还是错,当你和团队一起经历成长时,相信你会从中获得自信与坚定。

常识

每个人都讨厌三件事:被说不,被忽视,被指出缺陷。被说不就是被拒绝,被忽视就是缺乏关注。做这三件事,容易导致沟通失败:表面上继续和和气气,但不信任,不认同的关系就固定下来。不要无根据的指出他人的缺陷。

人最偏爱的三件事: 被认同,被关注,被赞扬。赞扬是影响他人最好的办法。

尽可能地帮助和给予下属

为什么

你的下属为你工作,他们努力工作,获得成果,你会是最大的受益者。因此,你要尽可能帮助和给予他们。

怎么做

你需要观察和考虑这些:

  • 他们在工作上遇到哪些困难和阻碍?你怎么做可以帮助到他们?
  • 如何激励他们? 如,赞扬,为他们争取福利,获得小成就时的奖励。
  • 他们在工作之外(如学习,生活和情感)上是否遇到困惑和低潮?

帮助成员提出 QBQ 的问题

《QBQ!问题背后的问题》 是提升个人责任感的思维模式指南。在遇到问题的时候,改变问问题的方式,着眼于改变自己和当下,不要试图改变他人。 比如:

  • “到底什么时候给我加薪?” 改成 “我这季度完成什么目标,才能让老板给我加薪?”
  • “为什么客户那么难说话?” 改成 “我怎么做,才能让这些难说话的客户对我们有更多的好感?”

管理者要做什么

任务包括: 关键任务和常规任务。

关键任务

优先执行决定企业兴衰的关键任务。

不同阶段的企业,面临不同的关键任务:

  • 初创企业主要面临两类的关键任务: 生存和试错。
  • 成长型企业主要面临两类的关键任务:消除瓶颈和增强成长动因,加速增长。 瓶颈包括:量产阶段的质量挑战;某一项短板凸显,影响发展。加速增长与竞争对手拉开差距,获得更大的市场。
  • 成熟企业的关键任务: 提升经营业绩,比如通过 降低成本,提高效率等。如果发现是夕阳行业,则要考虑转型,寻找新的增长点。

常规任务

关键任务之外的,就是大量的常规任务。

管理常规任务最核心的方法是:去设计,维护和优化流程标准化。员工通过遵循标准流程,工作效率和工作质量会得到提升

企业的知识 会有这些展现形式:

  • 文章。
  • 检查清单。
  • 流程图。
  • 问题。常见问题 和 偶发问题。
  • 模板和表单。
  • 样本和案例。提供一些最佳实践。
  • 专家名录。通过专家名录,知道遇到一些难题,该找谁。

一些标准化流程:

  • 人事部欢迎新员工和新人指导流程。
  • 新网站发布工作检查清单。
  • 应收账款超期追讨流程。

监督管控,让执行者失去思考和判断的机会。

进行绩效考核:会出现员工为了绩效好看,做很多无用功。比如 以代码量考核 程序员,出现大量的重复代码。考核会去掉重复代码呢,出现本来用第三方包的,现在自己写。。。

流畅的沟通

透明

沟通首要原则是透明。在做组织内部沟通工作时,除了少数需要权衡,保密的信息外,大多数的沟通应该尽可能让参与者周知。不透明可能导致: 对企业目标的不清晰和不一致,对资源和条件的不了解,对团队成员的努力的不知情,无视已经达到的阶段性成果,从而产生战略失焦,战术莽撞,成员误解,重复投入的问题。

开放的领导力。《Open Leadership》 Charlene Li 把管理者应该推动的透明沟通模式,概况为以下6点:

  • 解释说明。上级指派任务时,要对任务进行解释说明,从而让下级理解和认同该任务,有利于执行。解释和说明包括 为什么要做这个任务?可能会遇到什么挑战?
  • 知会。 让同事间了解 工作进度,问题和计划。
  • 自由对话。鼓励组织间任意成员直接直接沟通和协作。跨越部门,跨越层级。
  • 开发发言。一般是以头脑风暴的模式。允许谈论企业的问题。
  • 众包。 众包指 公开征求愿意负责任务的人。 如果遇到没人愿意接的情况怎么处理?
  • 使用统一平台。 对沟通的方式和用的平台的统一。成员间用同一个沟通平台。沟通的内容,形式也要做要求。比如,多久知会一次,会包含哪些内容。

倾听

倾听是沟通的一部分。通过倾听来了解成员。

想要成员讲述有价值的内容,需要学会问好问题。下面是7个好问题的提问模式:

  1. 开启谈话的开放性问题: 最近在思考什么?
  2. 持续深挖的问题: 还有什么吗?
  3. 帮助聚焦的问题: 在这里,你真正的挑战是什么?
  4. 帮助找到根源的问题: 你真正想要的是什么?
  5. 提示让成员自主思考和承担的问题: 这些事情哪些是需要我来帮你做的?
  6. 促进战略思考的问题:如果我们选择做这个,那么你会选择放弃哪一个?
  7. 促进学习的问题: 今天你觉得什么最有用?

本书提到的资源

  • 《QBQ!问题背后的问题》
  • 《创新求胜》作者:知识管理专家野中郁次郎。他提出了 SECI模型。
  • 《Open Leadership》 Charlene Li
  • 《The Coaching Habit》 Michael Bungay Stanier

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