SaaS颠覆传统软件到底是不是个伪命题?

编者按:本文作者王戴明是具有12年信息化咨询与管理经验的行业老兵,他通过对行业的观察以及与曾经客户的交流发现,即便近几年SaaS的概念炒得火热,但客户本身和客户的需求其实一直都没有发生太大的变化。指出应该忘记固有“SaaS”概念,回归客户需求本身。并以具有代表性的大型企业ERP实施为例指出当下管理软件的困境。他认为某种意义上看,SaaS厂商之间的竞争是次要的,最核心的还是在于如何通过产品和机制创新,用更低的成本,达到甚至超出客户的预期,并提出“人才降级,工具升级”的破局思路。

一、前言

还记得当初促使我从Oracle公司离职,投身SaaS创业公司的动力:克里斯坦森的颠覆理论——颠覆者从低端市场入手,凭借着低成本和产品的快速改进,逐步逆袭高端市场。

SaaS无疑是一种具备颠覆可能性的商业模式。由于用“租”代替了“买”,厂商和客户的合作从短期变为了长期,这会给厂商动力去关注客户长期的利益,最终实现双赢。

但是,我们也要看到,SaaS模式给厂商带来了巨大的困难和压力。而这些问题不得到解决,SaaS的颠覆就无所谈起——如果SaaS这种商业模式本身就能带来颠覆,那么第一波的SaaS创业浪潮就不会草草收尾。作为一个曾经的管理软件行业、SaaS行业的从业者,当前又在企业从事信息化管理工作的行业老兵,我经常听到曾经的客户(他们的共同特点就是已上市的大公司)向我抱怨SaaS的问题:不稳定、需求满足度差等。这让我意识到:即便近几年SaaS的概念炒得火热,但客户本身和客户的需求其实一直都没有发生太大的变化。

我认为,SaaS作为一个突然闯入企业管理软件市场的野蛮人,是时候忘记固有的“SaaS”概念,回到商业原点——即客户需求——重新梳理思路,寻找突破的方向。

二、管理软件行业的今生

他山之石可以攻玉。要了解客户对管理软件的需求,最好的方法之一就是了解典型的ERP软件实施过程。因为在这个实施过程中,客户提出了需求,厂商满足了客户的需求(至少是最基本的需求),并赚取了利润。

首先,我们来看一下典型的(大型企业)ERP实施过程:

1、第一步:产品培训与需求调研。 ——让客户了解产品功能,厂商了解客户需求,以便找出差异。 2、第二步:沙盘演练与差异解决。 ——根据差异,制定解决方案并反复模拟演练;确认解决方案后,进行产品配置和开发。 3、第三步:做上线前大规模演练和测试。 ——确保一次性上线成功。 4、第四步:准备上线和上线。

从这个实施过程可以看出来,客户现有的需求并没有被过度满足——即便是功能强大的传统ERP,其实施的核心仍然在于找到“客户需求和产品能力”之间的差异并解决差异。如何更好的满足客户现有需求,在未来很长一段时间仍然是管理软件行业的主要课题。

那么,对于传统ERP厂商,差异是如何解决的呢?方向一般有三个:

1、咨询方向:帮助客户梳理思路,从管理角度解决差异,避免不必要的开发。 2、产品方向:帮助客户梳理思路,通过个性化配置解决差异,避免开发。 3、定制化开发方向:根据已确认的客户需求,进行软件开发——这里的风险在于需求的“确认”,如果没有“真正”确认清楚客户的需求(这其实是常态),就可能导致已开发的程序推倒重来。

我们可以看到,大部分问题的解决都有赖于对客户需求、思路的梳理——这其实是一种核心的服务,是其他交付的基础。我相信,不管是OP还是SaaS模式,只要客户没有改变,这种服务就是必要的。

另外,我们也可以看到,OP管理软件的落地仍然是以成本控制为核心的。OP厂商的几乎所有努力,都紧紧围绕着最小化实施成本。另外,OP模式也促使厂商(也给了他们机会)一次性收回所有款项。OP模式实际上是一把双刃剑——SaaS厂商必须认识到,它实际上帮助厂商克服了诸多困难;而抛弃了这一模式的SaaS厂商,则必须重新去梳理需要面对的困难,并制定新的应对方案。

三、客户的需求和解决方案

客户到底需要的是什么?客户最终需要的是解决管理问题。那么到底是什么管理问题呢?一般来说,客户期待通过管理软件解决的管理问题可以分为两类:

第一类:信息管理问题。这一类主要是信息类、效率类问题,客户希望实现信息的透明化、操作的自动化等。

第二类:非信息管理问题。这一类问题不是简单使用管理软件就能解决的问题,主要包括落后的管理方法、混乱的流程、非标准化的数据等。

举一个实际的例子。

某公司购买了ERP采购管理模块,希望通过ERP采购管理模块解决以下问题:

1、管理策略问题: 采购权分散,造成采购源混乱且采购成本虚高。 2、管理流程问题1: 采购流程混乱,不同的物资怎么采购、怎么做库存管理没有明确的规则和步骤。 3、管理流程问题2: 未通过信息化系统实现账期管理(假设该ERP采购管理模块无账期管理功能),导致流程不透明,难以监控。 4、基础数据问题: 没有统一的物资编码规则,一物多码现象严重。 5、操作问题: 需求手工提交、手工汇总、线下审批等,效率低下,管控乏力。

这5个问题按照解决方法类型(咨询or系统)和解决难度高低可以做一个四象限:

通过这个四象限图,我们把客户需求按照“解决方法”和“解决难度”都分为了四类。很显然,交付的重点应该放在“系统解决”的部分,包括高难度和低难度的,因为这是管理软件的优势和意义所在;而“咨询解决”的部分,对于其中难度低的问题,因为可以用较低的成本带来较高的客户满意度,因此也是值得去解决的。而对于高难度的需“咨询解决”的问题,则应尽量避免纳入交付范围。我们再来看一下满足这些需求的解决方案。

首先,我会按照“人才”和“工具”两个维度来划分解决方案。为什么这么划分呢?因为要解决一个问题,首先需要“人才”,并借助一定的“工具”。而我有一个理论,即如果一个事情需要“人才”和“工具”配合来完成,那么随着“工具”级别的提升,“人才”级别就可以下降,从而带来整体成本的下降。比如,大型ERP的实施需要大量专业人员。在早期,人才的匮乏和高成本一直是困扰行业规模化的难题。直到有一家厂商,大量招聘毕业生进行培训(低级人才),并专门编制了行业首创的多系列入门级专业文档(高级工具)解决毕业生经验不足的问题,成功实现了规模化。反之另一家曾经的国内No.1,因为没有解决规模化的问题,最后被收购,现在几乎已经消失匿迹了。我们仍然基于刚才的案例,来分析一下客户5个需求的解决方案。

需求1,管理策略问题:采购权分散,造成采购源混乱且采购成本虚高。 解决方案:专业的管理咨询顾问,使用简单的office工具。即高级人才+低级工具。 解决方案难点:能解决实际问题的管理咨询顾问数量稀少,成本也很高。 需求2,管理流程问题1:采购流程混乱,不同的物资怎么采购、怎么做库存管理没有明确的规则和步骤解决方案:具备熟悉采购业务和流程,熟悉产品思路和功能的功能顾问,使用简单的office工具。即中级人才+低级工具。 解决方案难点:市面上符合条件的资深功能顾问比较昂贵,招聘也相对缓慢。 需求3,管理流程问题2:未通过信息化系统实现账期管理(假设该ERP采购管理模块无账期管理功能)解决方案:定制化开发,使用一般的前后端开发工具。中级人才+中级工具。 解决方案难点:定制化成本较高。 需求4,基础数据问题:没有统一的物资编码规则,一物多码现象严重。 解决方案:具备熟悉业务和流程、熟悉产品思路和功能的功能顾问,使用简单的office工具。中级人才+低级工具。解决方案难点:市面上符合条件的资深功能顾问比较昂贵,招聘也相对缓慢。 需求5,操作问题:需求手工提交、手工汇总、纸质审批等,效率低下,管控乏力。 解决方案:熟悉产品思路和功能的功能顾问,SaaS产品需要具备强大的自动化、批量化处理工具。低级人才+高级工具。

这5个解决方案,我们按照所需人员级别、所需工具级别也做一个分类,如下:

根据以上的分析,可以得出以下结论:

1、对于需要“高级人才”,同时对“工具”没有太多要求的客户需求—在本例中即“需求1”,SaaS公司要实现“低成本、超预期”的交付是存在很大困难的;建议策略性放弃,并考虑采取与知名咨询公司联盟的做法。 2、对于需要“中级人才”的客户需求—在本例中即“➢需求2~4”,应该是SaaS公司运营的重点。而努力的方向,则应该是“人才降级,工具升级”,即“低级人才”+“高级工具”的解决方案。较理想的解决方案如下: ➢需求2,管理流程问题1:采购流程混乱,不同的物资怎么采购、怎么做库存管理没有明确的规则和步骤。 理想解决方案:梳理一套标准化的典范流程、制度、规范、单据和落地方法,通过培训和考核机制,减少对专业人才的依赖,实现“优秀高校毕业生培训3个月”也能上岗的目标。 ➢需求3,管理流程问题2:未通过信息化系统实现账期管理(假设该ERP采购管理模块无账期管理功能)。 理想解决方案:通过PaaS的平台建设,实现低成本、高效率的个性化配置,再通过知识库和培训机制的建设,实现开发人员的“人才级别”降低。在这里,我也想提出一个观点,应该认可客户(特别是大企业这类复杂的政治组织)的个性化需求,把PaaS平台的能力和权限开放给客户的IT人员,把他们变成盟友而不是敌人,这同样也依赖机制和工具的建设。 ➢需求4,基础数据问题:没有统一的物资编码规则,一物多码现象严重。 理想解决方案:梳理物资编码的规范、要点、案例等材料,作为指导手册,实现“低级人才”+“高级工具”。

分析到这里,我的观点已经呼之欲出了:

SaaS厂商当前最应该做的事情之一,就是进行产品和机制创新。核心是:用最低的成本,满足客户的需求,达到甚至超出客户的预期。而实现的路径则是“人才降级、工具升级”。

四、结语:

由于SaaS模式的先进性(构建长期利益共同体),以及SaaS的互联网属性(移动化、高可用),我对SaaS行业是高度看好的。但是这些优势并不足以保证SaaS的颠覆。

可以断言,如果对大企业的服务水平得不到有效的提高,SaaS模式就很难实现真正的“颠覆”。传统ERP仍将长期存在,企业不得不依靠自身的力量进行移动化、高可用的建设——从某种意义上来说,对于SaaS行业,SaaS厂商之间的竞争是次要的,最核心的还是在于:如何满足客户需求,如何通过产品和机制创新,用更低的成本,达到甚至超出客户的预期。

作者简介:王戴明,12年信息化咨询与管理经验。曾经在Oracle公司担任过项目经理,也在SaaS创业公司担任过高级产品经理,目前在一家大型互联网公司担任信息化总监一职。

原文发布于微信公众号 - 人称T客(Java_simon)

原文发表时间:2018-11-12

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