《组织行为学》--工作动机及个人感悟--工程师真实价值
个人感悟
我们研究个人工作动机的目的，是能够更好地把握不同情境下的心态及情绪。同时，组织行为学本身也是能够帮助管理者对不同工作动机的成员有着激励的作用。但是《组织行为学》中，只是从工作效能和提高员工工作积极性的角度去分析及激发不同需求个体。
那么从个体角度来说，我们是否确定了最终要的是什么呢？你最终想成为什么样的人？技术大神？架构师？管理人员？还是企业家。甚至技术大神又可再分为系统后台？前端？中间件？分布式？大数据？管理人员分为主导型？协作型？管理范畴？企业家又包含股东职责？董事长职责？的确，任何选择是没有错的。但是，当下的行为，是否贯穿过你整个人生的生命周期，从我最终要成为什么样的人的目标下，去分解每个阶段该做的事情。但是，目标不光是以事情以及各个阶段该去做的的事情这一个维度，还要去考虑包括分解 为人处世社交网络方面阶段的目标、思维体系建设目标、知识体系建设目标、行业个人影响力建设目标、团队管理目标、多学科融合目标等，直到分解到你当下做的事情。当然，对于组织中激励措施的到位与否也会直接影响个体的情绪和态度，也会因为公平机制，自以为自己做的比别人多，为什么得到的却没有那么多？ 以我个人的一个衡量标准，是价值，是你做的事情是否真真正正的为客户带来了价值。技术追求固然重要，同时我们会从自己完成的项目或技术中获得无上的成就感，但公司要盈利，以公司层面更看重公司花费了人力物力财力所创造的价值。
那么这里不得不说到另外一种话题，以领导者的角度，我们工程师会抱怨，有些领导感觉什么都没干？为什么他是领导？以技术人的角度，应该是一个技术大神领导，也就是主导型领导来带领我们，是的，这样会有信服力，权威的存在。 但是，你是否有想过，任何人的存在都是有一定的意义的？我们把社会看成是一个分工协作的大组织，有一部分领导更注重于协作关系，也就是资源整合，你看不到的是这种类型领导们所做的包括人员协作管理，技能整合补缺，风险预判管理，多团队间协作，标准制度化设定，行业资源共赢，未来发展信息整合预判与决策。是真正拿到项目给大家去做的人，是整个系统体系中最重要的，需求承接与合作达成的重要阶段。 否则，就不会有我们工程师的项目存在了。
一、动机的基本特点
人们无论从事什么活动，总要受到动机的调节和支配。比如，工人在厂里做工，是因为他是有工作的动机；顾客去商店采购，是因为他有购买的动机。它表明一个人“为什么”去从事某种活动。那么，到底什么是动机呢？
动机是指引起和维持个体的活动，并使活动朝向某一目标的内部心理过程或内部动力。人的各种活动都是在动机的指引下，并指向某一目标的。那么动机具有四个特点：
（1）动机是人们从事某种活动的原因，是推动人们进行某种活动的内部动力。比如，择饮的活动是由饥、渴的动机激发出来的。没有这种动机，就不会产生相应的行为和活动。
（2）在动机的支配下，个体的行为将指向一定的目标或对象。比如，在学习动机的支配下，人们可能去图书馆借书，或者去商店买书；
（3）动机引发某种活动出现后，并不能也不会立即停止，而是继续发挥其作用，即维持已引起的活动，并使该活动朝向某一目标进行。
（4）动机是一种内部心理过程，是一个“中间变量”，我们无法直接观察到它，有时个体甚至不一定能意识到它的存在，只有通过一个人“当时所处的情景及其行为表现”才能觉察或测量到这个人的动机，并给于解释。
二、动机与效果
动机的性质和强度决定了人们行为的方向和进程，并进一步影响到行为的效果。但是在现实生活中，常常能看到动机与效果不太一致的情况。例如，一个工作十分努力的员工，却在工作业绩上并不出色。这表明：动机与效果的关系还受到其他因素的影响，其中一项主要因素是个体的能力水平。
此外，越来越多的研究者认为在这种关系中还应加入机会这一变量，即：绩效=f(能力 × 动机 × 机会）。在现实生活中，很容易找到这样的例子，即使一个能干而且想干的人，却因为一些客观因素制约了绩效水平。动机是影响行为效果的一个重要因素，但却不是唯一条件。当你在评价一名员工为什么没有取得他应该取得的绩效水平时，不要忘了看一看员工是否拥有足够的工具、设备、材料和供应？是否拥有有利的工作条件、热情帮助的同事、支持性的规章制度？是否拥有做出工作决定所需的充分信息、是否有充分的时间完成工作？
动机是组织行为领域研究最多的一个课题。分为三大类：内容型动机理论、过程型动机理论、强化型动机理论。最后引入一个综合动机模型。
（1）内容型动机理论
解释人们为什么做出这样那样的行为，主要研究激发人们行为的各种动机因素。主要包括五种理论：马斯洛的需要层次理论，阿尔德弗的ERG理论、麦克莱兰德的三种需要理论，赫兹伯格的双因素理论，以及近年提出的内部动机和外部动机理论。
1、需要层次理论---马斯洛的需要层次
1、生理需要：指衣、食、住、行等能满足个体生存所必需的一切物质方面的需要。是人类最基本的需要。而且在推动人们行为方面有着强大的原动力。
2、安全需要：指对生命安全、财产安全、职业安全和心理安全的需要。这类需要主要是对生理需求和身体安全的社会保障。
3、社交需要：指个人归属于某一群体的需要，参与群体活动及交往的需要，以及对友谊、接纳和爱情的需要等。
4、尊重需要：可分为两类，一类与内部尊重有关，例如自尊、自信、自主和成就感；另一类与外部尊重有关，例如地位、冗余、认可和关注。
5、自我实现需要：这是最高层次的需要，指的是个体能充分发挥自身的潜能，实现个人的理想抱负，同时使自己不断成长、发展的那些需要。
马斯洛认为，人们的这五种需要是按次序逐级上升的。当低一级的需要获得基本的满足后，下一层级的需要才会成为主导需要。虽然没有一种需要会得到完全、彻底的满足、但只要它大体上获得了满足，或者说获得了大部分的满足，就不再有激励作用了。低级需要是有限的，一旦得到满足就不再有激励作用。而高级需要则不同，它们往往不易得到满足，更不可能得到完全满足。不过，只有在高级需要的满足过程中，才能产生更巨大、更稳定、更持久的力量，成为决定人们行为的关键因素。
那么如果你想激励某个人，根据马斯洛的需要理论，你就需要了解他目前处于哪个需要层次，然后重点满足这种需要以及在其以上的更高层次需要。
（2）ERG理论
阿尔德弗在马斯洛学说的基础上提出了ERG理论，认为人类存在三类核心需要：生存需求、关系需求、成长需求。
生存需求关注与满足生存的基本物质条件，它包括了马斯洛学说中的生理需要和安全需要两部分。
关系需求是人们维持重要人际关系的愿望。要满足这些社会的和地位的愿望，就需要和其他人相互交往。
成长需求指的是对于个人发展的内在愿望。
同时ERG理论还有两个鲜明特点：
1、强调多种需要可以同时并存。例如，一个人甚至可以在生存需要和关系需要均未获得满足的情况下，为了成长需要而工作，或者三种需要在同一时间共同起作用。
2、ERG理论不仅指出了需要的层次的“满足--上升”趋势，也包括了一个“挫折--倒退”趋势。也就是说，当个体较高层次的需要受到挫折未能满足时，则较低层次的需要强度会增加。所以，挫折可以导致人们向较低层级需要的回归。
（3）成就、权利与亲和需要
哈佛大学教授麦克莱兰德认为个体身上存在这一三种基本需要：成就需要、权利需要、亲和需要。
成就需要指的是追求卓越、争取成功的内驱力。
全力需要指的是说服和影响别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。
亲和需要，则是在社会环境中与他人建立友好、亲近人际关系的愿望。
有关成就需要的研究发现，高成就需要的人特征有下列特征：
1、能积极在不利情境中冲破障碍、克服困难、全力以赴地完成困难的任务，看重自己的声誉；
2、有明确的目标和较高的抱负水平，相信自己的技能，并坚信自己一定会成功。
3、精力充沛，探新求异，对工作精益求精，以期达到尽善尽美的地步。
4、选择工作伙伴以高能力为条件，而不是以交往的亲密关系为标准。
高成就需要的人强烈渴望获得成功，追求个人成就感。他们不喜欢偶然性过高的赌博，因为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足感。同样，他们也不喜欢胜算过高的任务，因为那样他们就感受不到成功的难得与可贵。他们喜欢的是那些需要经过一定努力才能实现的目标。
如果一个国家所有的个体都追求个人成就感，总是渴望把事情做得一次比一次更好，那么会使国家经济水平繁荣与增长。也就是说，通过了解一个社会中其成员成就动机水平的高低，可以预测到社会经济与科技发展的速度快慢。
但是研究发现，高权利需求的人热衷于承担责任，努力对他人施加影响，喜欢竞争激烈和能够带来地位的情景。比起工作本身，赢得对他人的影响，他们更倾向于关心自己的威望、获得地位、赢得对他人的影响。权利需要高的人能够得到更高的职位，晋升速度更快，并寻求更多的影响他人的机会。
那么高亲和需要的人更看重与他人的联络，他们渴望得到他人的喜欢、认可、支持和合作，追求友爱。这样的人更喜欢合作环境而不是竞争环境，努力形成亲密的人际关系，渴望相互理解、彼此关怀。那么我们需要作出一些腿短和预测。
第一，高成就需要更喜欢具有个人责任感，可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。不少证据一致表明，高成就者会工作积极性更高。他们在工作中得到的主要奖赏来自于工作本身，把工作视为生活的核心乐趣。
第二、高成就需要者未必是以为优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如何影响其他人做得更好。
第三、归属需要和权力需要与管理者的成功与否密切相关。最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属感需要。实际上，高权力动机可能是管理效果的一个必要条件。
（4）双因素理论
赫兹伯格采用关键事件分析技术对员工的工作满意度问题，他发现有两大类因素影响着人们的工作。
导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的。因此，管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平气氛，却未必具有激励作用。要想激励人们积极从事工作，必须要重视与工作本身相关的因素或是可以直接带来结果的因素，即激励因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就。
人们容易把功劳归因于自己，而把失败归因于外部环境因素。
（5）内部动机与外部动机理论
可划分为两大类：内部动机和外部动机。在组织环境中，存在许多外在条件，可以吸引和激励员工，成为推动他们积极工作的诱因。例如高报酬、高职位、和谐的同事关系、上司的奖赏等等，这些由外在力量激发而来的动机，成为外部动机。另一方面，个体的内部心理因素，如兴趣、爱好、好胜心、荣誉感、自我实现等等，在一定条件下，也可以成为推动员工积极活动的内部力量。
折扣性原则，外部降级可能削弱了个体完成任务的内在动机。外在奖励越多，内部动机的效果就会越打折扣。
但是认知失调理论告诉我们，人们有维持认知平衡的心理需要，一种欣慰的外在理由越多，相应的内在理由就会越少。无论是对于学习成果给予的物质奖励，还是对人们的道德行为强加的外在约束力，都会使人倾向于用外在理由来解释自己的行为，促使人们养成他律的人格。由于外在约束才强迫自己的行为符合道德规范的人，一旦外在约束失去，其行为也会自然地超出道德的轨道。在组织中不能只关注外部的奖励，更应创造环境满足人们的内部动机。那么，内部动机受那些因素影响呢？
1、托马斯的内部动机模型
他们真诚地关心自己的工作，他们寻找更好的办法解决问题，他们总是精力充沛，当作好工作时，他们获得了巅峰体验，有一种自我实现的感觉。托马斯指出内部动机包括以下几个方面：
选择：个体能够选择对自己有意义的活动，并按照自己喜欢的方式完成他们。
胜任：对于自己所选定的任务活动可以熟练完成，并由此而带来成就感。
意义：个体可以追求有价值的任务目的，这一任务的意义深远。
进步：个体感到在实现任务目标的过程中，自己可以获得重要的成长与发展。
如果一项任务很有意义，则人们会因为把事件浪费在其他无意义的工作当中而恼火，他们完全被内在的任务所吸引，甚至达到朝思暮想的地步。当一项任务可以产生巅峰体验时，个体的典型反应是选择这项工作而不是其他工作。最后，进步使我们觉得所花费的时间和努力是值得的。你感到对任务很有热情，并愿意在这方面投入你的时间和精力。
（6）过程型动机理论
重点关注人的心理机制，研究人们如何做出不同的反应，又是如何看待动机过程的。其中包括三种理论：洛克的目标设置理论、亚当斯的公平理论、弗罗姆的期望理论。
1、目标设置理论
人们为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一。通过给员工设定合适的目标，可以激励员工。我们可以得出一些结论：
明确而具体的目标能够提高工作绩效；目标的具体化本身就是一种内在推动力。如果其他条件相同，那么又具体目标的个体会比没有目标或只有笼统的“尽力而为”目标的员工干得更好。
困难的目标，如果能被人们接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效。因为，一旦员工接受了一项艰巨任务，他就会投入更多的努力，直到获得一定的结果。
在实现目标的过程中，有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。因为反馈能帮助我们了解自己所做的和自己想做的之间是否存在差异。
如果人们有机会参与目标的设置过程，则目标更有可能被员工们接受。
（7）公平理论
在组织环境中，我们总会把自己的投入（努力、经历、教育、能力）和报酬（薪水水平、提升、认可）和其他人的投入--报酬进行比较。如果我们感到这种比率不相等时，就会体验到公平紧张感。如果我们感到自己报酬过低，则这种紧张感会产生愤怒；如果我们感到自己报酬过高，则这种紧张感会产生内疚。亚当斯认为，这种紧张状态激发了人们的动机，去采取行动纠正这种不公平。
员工可以把自己与朋友、邻居、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去的工作经历相比较。基于公平理论，当员工感到不公平时，你可以预计他们会采取以下几种方式：
1、改变自己投入，如：不再像过去那样努力；
2、改变自己产出，如：通过增加产量但降低质量的做法，来提高自己的工资。
3、调整自我认知，如：我过去总认为我的工作属于中等水平，但现在我意识到自己比其他人都更努力。
4、调整对他人认知，如：谁谁的工作并不像我以前认为的那样令人满意。
5、更换参照对象，如：我可能不如我弟弟挣得多，因为我们已经不属于同一代人了，但我相比其他同学来说还算不错。
6、离开该领域，如：辞职。
近些年来的研究进一步扩展了公平的含义，提出公平不但包括分配公平，还应包括程序公平。分配公平指的是人们感到个人之见在报酬数量上的分配是否公平。程序公平是人们感到用来确定报酬分配的程序是否公平。有证据表明，分配公平对员工的满意感有很大影响，而程序公平更倾向于影响到员工的组织承诺、对上司的新人和离职意向。通过增加程序公平感，即使员工对薪水、晋升和其他报酬不满意时，他们也可能以积极的态度看待上司和组织。
公平理论表明，大多数员工来说，动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。但是同时还有一些关键问题不够明了，比如怎样量化投入和产出的各个要素？这些因素会随着时间的变化而变化？又会怎样变化？
（8）期望理论
一个人在工作绩效上所付出的努力，取决于他对这种行为能给自己带来某种结果的期望，以及这种结果对个人的吸引力。该理论关系如下：
首先是努力与绩效之间的关系，称之为期望。一个人认为自己通过某种程度的努力可以达到一定绩效水平的可能性多大。其实是绩效与奖励之间的关系，称之为工具性。定义为：一个人认为达到一定绩效水平同他想要获得的积极结果之间的联系如何。
最后是奖励与个人目标关系之间的关系，称之为效价。也就是你预计的某种结果会为你带来的满意或不满意的程度。弗洛姆把动机作为推动个体做出绩效的驱动力。F的大小，取决于这三个因素之积：F=E×V×1
1、如果个体付出了最大努力，能否在绩效评估当中表现出来？也就是说人们是否会相信“一分耕耘，一分收获”？遗憾的是，对很多员工来说，这一问题的答案是“否”。为什么？一种可能是员工的能力水平存在一定缺陷，因此，无论他多么努力工作也不可能成为高绩效者；另一种可能是，组织中绩效评估体系的设计是为了评估一些非绩效因素，如忠诚感、创造性或冒险性，这意味着，付出更多的努力并不必然带来更高的绩效评估结果。第三种可能是，员工感觉到上司不喜欢他，其结果是，他预计不管自己多努力，都不会得到良好的评估结果。员工动机水平低的原因之音，可能在于员工的认知。
2、如果个体获得了良好的绩效结果，能否得到组织的奖励？许多员工认为，绩效--奖励之间的工具性关系并不明确。原因在于，组织除了绩效之外还会奖励其他许多东西。例如，当员工的薪水基于资历、人缘好、巴结领导等因素来确定时，员工很可能会认为绩效--奖励的工具性非常微弱，从而降低了努力工作的动机水平。
最后，个体得到的组织奖励，对他是否有足够的吸引力？员工努力工作原本是希望获得晋升，但得到的却是加薪；或者员工希望得到一个更有趣和更富有挑战性的工作，但实际上仅得到几句表扬而已。遗憾的是，管理者可以自己支配的奖励十分有限，难以实现个性化奖励。另外一些管理者还错误的认为，所有员工都想得到同样的东西。因此，他们忽视了差别化奖励的激励作用。
（9）强化动机理论
他们认为，人的一切行为都是后天在环境中通过条件反射的方式建立和形成的，而动机则是由外部刺激引起的一种对行为的激发力量。在激发个体产生新行为或改变已有行为时，强化是一项必不可少的因素，它使外界刺激与学习者的反应之间建立起条件反射，并通过不断地重复而使二者的联系进一步加强和巩固。
三、动机的整合模型
首先要明确认识到，机会可以帮助也可以妨碍个人的努力。“个人努力”受到“个人目标”的影响。这与目标设置理论的观点相一致，目标--努力之间的联系表明目标对个体行为具有指导作用。
如果一个员工感到努力和绩效之间、绩效和奖励之间、奖励和个人目标的满足之间存在着密切联系，那么他会非常努力地工作。ERG理论进一步解释这种关系，当个体由于工作绩效而获得的奖励可以满足个人的主导需要时，他就会表现出极高的动机水平和工作积极性，从而实现目标。但是对于高成就需要者来说，只要他们从事的工作能提供个人责任感、信息反馈、中等程度的冒险性，他们就会产生完成工作的内部驱动力。
四、目标管理
是在目标设置理论的基础上发展起来的，它强调员工参与对目标的设置工作，这些目标应该具有明确、可检验和可测量的特点。包括：目标具体性、参与决策、明确的时间限定，绩效反馈。
第一，在目标中不能仅仅笼统地表明要削减成本、改善服务、提高质量、这些愿望必须要转化成可以测量和评价的具体目标。
第二，目标不是由上级单方面确定然后分给下属的。运用共同参与决策的方式代替硬性规定的指标。
第三，管理者和下属不仅要有明确的目标，而且要有完成目标的明确时间限定。
第四，在实现目标的进程中，管理者要不断提供绩效反馈。比较现实的做法是，在检查工作进度时，管理者给予阶段性的定期评价。
在制定目标时，如果对结果存在不切实际的期望、缺乏高层管理者的承诺，管理层物理或不愿根据目标的完成情况分配报酬时，目标管理的效果会大打折扣。