麦肯锡教我的思考武器

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引言

这篇文章不是关于金工-量投-机学的，为什么跨度这么大写这篇文章，原因是硬实力 (比如专业) 和软实力 (比如管理) 两手都要抓，而当你职位越来越高时，软实力也就越来越重要。光靠技术你很难搞过那些血气方刚的年轻人。再者，解决问题的能力 (本文内容) 是一个人的核心竞争力。

回到正题，本文主要参考文章 The Mckinsey Approach to Problem Solving。本人也做金融咨询，身边也有些顶级咨询公司如麦肯锡 (McKinsey) 和贝恩 (Bain) 的朋友，可以说在做项目时都会参考这篇文章里面讲的方法。

首先用 Matlab 代码读进参考资料 PDF 文档并生成词云 (word cloud) 看看这份资料里有哪些关键词。

str = extractFileText( "The McKinsey Approach to Problem Solving.pdf" );
figure(1);  wordcloud( str );

关键词：Client, Problem, Solution, Solving, Issues, Distinctive, Approach, McKinsey, Team, Analysis 等等，符合预期

。

【在公众号对话框，回复 MCK 可下载 PDF】

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概要

解决问题 (problem solving)，即找到针对特定商机或挑战的最佳解决方案来创造客户影响力 (client impact)，是麦肯锡成功的最重要技能。「麦肯锡方法」有三条原则：

1. 通用框架 (generic framework)
2. 独特实践 (distinctive practices)
3. 高效合作 (effective collaboration)

在以上三条原则中

• 「通用框架」包含七步流程适用于任何问题，需要分析思维 (analytical thinking)
• 「独特实践」是麦肯锡比别人出彩的地方，需要创新思维 (creative thinking)
• 「高效合作」是每个咨询项目的成败关键，需要开放思维 (open-minded)

麦肯锡认为在用独特实践来解决问题时，IIQ 在众多 Q 中 (IQ, EQ, CQ, RQ) 是最重要的。IIQ 全称是 Insight and Intelligent Quotient，是衡量一个人洞察力和智力的度量。智力可能天生影响比较大，但洞察力绝对是可以后天培养的。接下来让我们分别来「通用框架」「独特做法」和「高效合作」。

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通用框架

2.1

背景

对于客户给的各种问题，麦肯锡就要求顾问可以在「第一天就提出答案」，即所谓的 Day 1 Answer。平常人一看想这怎么可能，但往往在时间压力下，这些金牌顾问需要在极短时间内，通过头脑风暴 (brainstorming) 将问题深入剖析再合并，提出解决问题的初步假设及方向。而能做到这么极致不是因为他们天生就是神，而是通过后天的一个「解决问题的 7 流程」框架系统训练而成。

该框架从定义问题开始，经过组织问题、优先排序、工作规划、着手分析和整合成果，到最后的制定建议。这个框架流程在顾问和客户交流中，不断的循环、重复、修改和增强。一图胜千言。

2.2

定义问题

解决问题总是从定义问题 (define problem) 开始。有时我们很容易略过这一步，因为我们觉得已经知道了问题的解决方案，或我们已经在提案书中明确的界定了问题，或者客户觉得它们已经定义了问题而推动项目继续向前。

但是在项目中，双方的分歧往往因为没有对「问题定义」达成共识。在做任何项目其他事情之前，需要时间来建立一个精确 (precise)，全面 (comprehensive)，清晰 (well-articulated) 的问题定义，而且确保所有项目相关人员(团队和客户) 都能真正理解和同意这个定义。

问题陈述工作表 (Problem Statement Worksheet, PSW) 就是「问题定义」的大杀器。一位麦肯锡的客户关系经理对 PSW 如此评到：

The Problem Statement Worksheet (PSW) was unbelievably powerful. The client ended up quoting from the worksheet every time we grappled over whether something was worth doing to make sure we were staying true to the problem we were trying solve. Any time I have not been clear about an element of the PSW at the start of a study with the client, it always results in scope creep.

简要概括就是 PSW 太重要了，如果一开始你在 PSW 哪点没说清楚，之后做项目一定会出现范围蔓延。那么一个好的 PSW 需要哪些要素呢？

• 基本要素：提 SMART 问题 (双关语 smart)
• 额外要素：
  • 业务背景 (business context)
  • 成功标准 (criteria for success)
  • 方案范围 (scope of solution)
  • 方案约束 (constraints within solution)
  • 利益相关者 (stakeholders)
  • 见解来源 (source of insight)

首先看看 SMART 是什么意思。

知识点：SMART

SMART 是 Specific, Measureable, Action-oriented, Relevant 和 Time-bound五个词的第一个字母的缩写。如果一个问题是 SMART 的话，它必须具体 (specific)、可度量 (measureable)、以行动为导向 (action-oriented)、相关(relevant) 和有时间限制 (time-bound)。提一个 SMART 问题难点在于如何平衡全面 (comprehensive) 和简洁 (concise)。

下面看看反例，即那些不 SMART 的问题：

• 不具体：「更好地管理业务…」这太过于通用，并没有提出具体如何管理。
• 无法衡量：「扭转我们日益恶化的业绩…」未指明哪些最能反映绩效指标，我们很难评估是否取得了进展。
• 不以行动为导向：「增加销售额并降低成本…」虽然这些都很吸引人的目标，但必须可操作才能产生影响。
• 不相关：「通过提高价格来增加利润…」这听起来不错，但如果客户正在以市价在买产品，那么这个问题和客户现状不相关。
• 没有时间限制：「最终将利润增加 10％…」最终到底是多久？需要一个特定截止日期来激励相关人员采取行动，而且让他们负起责任。

举个例子，“通过什么方式能让「王的机器」在 2019 年内订阅者增加十万？” 是个 SMART 问题。“怎么能让「王的机器」影响力更大？“不是个 SMART 问题。

需要注意的是，即便一个问题是 SMART 的，但是问题不现实对客户也没什么用处。还需要考虑更多额外因素，比如：

• 业务背景：包括客户痛点 (pain point)、行业趋势(industry trend)、公司地位 (relative position) 等。
• 成功标准：除了 PSW 里面的定量指标，还需考虑一些定性指标比如改进的可见性(visibility of improvement)，客户能力培养 (capability building)，心态转变 (mindset shift) 等。
• 方案范围：指出项目包含 (更重要的是不包含) 哪些内容。
• 方案约束：一旦明晰方案范围，就定义出方案约束和限制。
• 利益相关者：找出做决策者 (decision maker)、提供帮助者 (helper) 等。
• 见解来源：确定最佳实践 (best-prapctice) 的专识 (expertise)，知识 (knowledge) 和方法 (approach)。

接着上面的 SMART 问题，加入方案约束就变成

通过什么非刷粉的方式能让「王的机器」在 2019 年内用户增加十万？

综上，一个完整而专业的「问题陈述工作表」总结如下图：

有了「问题陈述工作表」，我们就完成了第一步「定义问题」，关键词是「影响」，即我们需要解决哪些问题才能对客户产生影响。

2.3

组织问题

问题定义完之后，下一步就是需要组织问题 (structure problem)，逻辑树 (logic tree) 可以排上用场了。

逻辑树里两种最有用的方法是议题树(issue tree) 和假设树 (hypothesis tree)，「假设树」比「议题树」能更专注的法分析问题，因此也更加流行。在组织问题时

• 当你对没有足够的知识或判断来提出假设时，提“是”或“否”的问题总会吧，先构建「议题树」
• 当你回答完「议题树」中的问题后，再构建「假设树」

两棵树的结构如下：

「议题树」通常在项目刚开始或遇到新问题就可以使用，主要提出 “What” 和 “How” 之类的问题，将任何问题都可以分解成不同子问题，最重要的这些「子问题」要 MECE。

「假设树」通常在获取足够数据后可支持假设时才使用，主要回答 “Why” 之类的问题，把所有解决方案的范围缩小，把注意力集中在该项目需要的解决的问题。

知识点：MECE

MECE 是 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive 的首字母缩写，中文意思是「相互独立，完全穷尽」。MECE 是麦肯锡思维过程的一条基本准则。对于一个问题，「相互独立」意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重叠的，「完全穷尽」则意味着问题的划分是全面而周密的。

举个例子，有监督学习、无监督学习和强化学习是 MECE，而有监督学习和深度学习不是 MECE。

下面就用上一节得出的 SMART 问题开始

通过什么方式能让「王的机器」在 2019 年内用户增加十万？

来简单构建出一个「议题树」。

分析一下「议题树」的结构

• 树根：首先从一个基本问题开始，怎样增加用户量？
• 第一层：这里用户量是「净用户量」，等于「增粉量」和「掉粉量」之差，C = A – B，要增加 C，当然只能增加 A 或减少 B。不难发现这层问题是 MECE 的。
• 第二层：对于增粉，可以靠自己和靠别人，这层问题也是 MECE 的；对于掉粉，可以留老用户和留新用户，这层问题也是 MECE 的。
• 树叶层：最后一层的问题不需要 MECE，因为问题都具体化了，你不可能罗列出所有可能。接着分析
  • 如何靠自己：1. 持续输出；2. 靠免费分享书籍课程加公众号才能获取。
  • 如何靠别人：1. 在大平台知乎、CSDN 发文章增大曝光量；2. 在朋友圈和微信群转发自己文章；3. 和类型相差不大的公众号进行互相推广。
  • 如何留老用户：持续输出，他们能留下都是看你内容质量的。
  • 如何留新用户：鼓励用户参与文章的互动，月底奖赏活跃用户一些小礼物，这样至少可以留他们到月底，中间再发好文章留住他们。

接着上面「议题树」讨论的内容，我们来深入分析下：

• 首先，持续输出即能涨粉 (通过分享文章) 都能留住老用户，这一点能为所有用户输入价值，绝对要做。
• 其次，靠免费分享资源也是一个好的涨粉方法，一份资源分享给一个人和一万个人对你的成本一样。
• 再次，在大平台知乎、CSDN 发文章增大曝光量也不错，那边的流量比公众号大很多。
• 再者，靠优质公众号定期互推，为用户扩展了别的知识面，也获取了其他号的用户，互惠互利。需要注意的是优质和定期，不优质的话你的信用就打折，下次推别人不见得买你的账；太频繁的推会打扰用户，这些号前几天就推荐过为什么又来一次？

假如，根据每日涨粉掉粉数据发现公众号的留存率还不错但增长率不强，那么就把精力放在怎么涨粉上，花钱奖赏留新用户目前看不划算。

现在看看相对应的「假设树」。

注意「假设树」中这些论点可以被反驳的，试想如果所有论点都是无比正确的话，你也很难给客户提供什么深刻见解 (insight)。比如在大平台的读者就用过了大平台，不喜欢从知乎转到公众号看你的文章；比如公众号互相推广，但是有些号人数不匹配或者作弊什么的，这样做效果也不会很好。我想说的就是，这些假设可以随时被推翻，但越被推翻再重建，这些假设就越能生成深刻见解。

到此我们就完成了第二步「组织问题」，关键词是「假设」，即识别出问题中关键元素是什么。

2.4

优先排序

问题组织完之后，下一步就是优先 (prioritize) 考虑团队将重点关注的问题或假设。

确定问题优先顺序就是确保你把时间和精力都集中在了该问题最重要的因素，通常使用 2×2 的矩阵，比如，

1. 横轴代表影响力
2. 纵轴代表可行性

对每个议题给影响力和可行性打分，最后根据综合分选出最高的几个议题，比如从下图矩阵可以看出议题 1 和 2 的综合分最高，因此放在最优先的位置。

在问题优化化过程中需要注意两点：

1. 可行性和影响力这些标准很难量化，你只需用粗略计算 (back-of-the-envelope calculation) 它，没必要纠结细节。
2. 最好能让客户参与此过程。

问题优先化通常是一个迭代过程 (iterative process)，而且也能有效的驱动讨论 (drive discussion)，最重要的是，它会决定你如何来制定工作规划表 (working plan)。这样我们就完成了第三步「优先排序」，关键词是「速度」，即快速决定哪些议题最重要。

2.5

工作规划

优先排序议题之后，下一步就是制定工作规划 (working plan) 来完成议题分析。

将优先级排序过的问题转换为工作规划涉及三幅表：

议题分析表：包括议题 (issue)、假设 (hypothesis)、理由 (rationale)、分析 (analysis) 和来源 (sources)。

工作表：包括成品(end product)、负责人 (responsibility) 和时间 (timing)。

时间表：三条不同时间粒度的轴：

• 第一条为项目最终到期，用来控制整个项目进度，确保项目在限期之内完成。
• 第二条为定期进度检查，对工作模块排序，在每次客户对当期工作检查之后计算下一部分工作。
• 第三条为内部开会讨论，团队内部每周或每月开一次会，总结回顾工作并看是否需要更多的客户访谈、信息需求和客户资源。

到此我们就完成了第四步「工作规划」，关键词是「效率」，即团队怎么合理安排时间来完成各自分配的任务。

2.6

着手分析

制定工作规划之后，下一步就是着手分析(conduct analysis)。

这一步如何细化取决于项目以及项目成员的专业性，因此不详细展开，但有几点大方向要把握。

• 产品导向：注重答案而不是分析，不然就是机械的运行数据。
• 简单原则：快速找到“方向正确”的解决方案比长时间找到“完美”的答案更有价值。
• 二八原则：专注于提供 80% 的解决方案那 20％ 的分析。

到此我们就完成了第五步「着手分析」，关键词是「证据」，即在整个分析过程中，需要证实或证伪什么。

2.7

整合成果

着手分析之后，下一步就是整合成果 (synthesize findings)。

整合这一步就是整个 7 步流程中难度最高的，很多人有个误区，认为整合 (synthesis) 等于总结 (summary)，其实不然。从未加工的杂乱信息中，

• 总结是浓缩版的事实重述
• 整合是从事实到发现再到建议

麦肯锡用于整合的工具是 Barbara Minto 提出的金字塔原则 (pyramid principle)，它是一项层次性、结构化的思考和沟通技术。金字塔的结构解释如下：

• 塔尖是中心思想 (governing thought)
• 下一层是一些主要论点 (major argument)
• 再下一层是次要论点 (minor argument)，比如 SCR 框架 (序列型论点)，比如 REA 小组 (并列型论点)

整个金字塔架构里的东西可以用构建故事情节 (storyline) 的方式来呈现给客户。比如用 SCR 里面「情境-冲突-答案」的架构，依序描述出问题的情境、所遭遇的困难，以及提出可能的解决路径。

到此我们就完成了第六步「整合成果」，关键词是「那有如何」，即看到每个成果之后，自己给自己说 so what，这些成果对公司或客户有什么影响。

2.8

制定建议

着手分析之后，下一步 (最后一步) 就是制定建议 (develop recommendations)。

现在是时候客户通常想问的问题：“我要做什么？我该怎么做？”漂亮的整合成果通常不足以对客户产生影响。客户总是说，我们的确创造了很好的解决方案，但需要我们的建议更具可操作性 (actionable)。因此我们必须制定出一套务实 (pragmatic) 的行动计划并以量身定制的方式沟通，有三点如下：

1. 按找明确顺序来制定相关举措 (relevant initiatives)
2. 制定每个举措后面的明确所有者 (clear owner)
3. 列出交付这些举措时的关键成功因素和挑战

在制定建议方面，有四点需要注意：

1. 和「问题陈述工作表」一样，建议也需要 SMART
2. 不要等到最后才给建议
3. 最好和客户共同创造 (cocreate) 建议，这样容易得到他们认可 (buy-in)
4. 确保所有利益相关者都同意提出的建议

终于我们就完成了最后一步「制定建议」，关键词是「解决方案」，即公司或客户应该如何去做。

3

独特实践

3.1

背景

上一节我们已经涵盖了解决问题的通用框架，然而，单靠这是不够的，优秀的解决问题者是极富创造力和洞察力的。他们通过

1. 构建多重视角，发展发散思维
2. 建立外在联系，识别内在关系
3. 去除问题杂讯，提炼问题本质
4. 保持领先他人，退出重新验证

还是一图胜千言。

下面四小节分类分别详述以上四种实践。

3.2

发散思维，多重视角

实践一：通过构建多个视角 (construct multiple perspective) 来扩展思维 (expand thinking)。一切只为增加更多可能性，包括创新的可能性，制定强大假设 (hypothesis) 的可能性。我们从「换位思考」和「微调问题」两方面着手：

首先，把自己放在不同角色来重新定义问题，典型问题包括：

1. 如果站在客户，供应商，或竞争对手的角度来看，涨价会带来什么变化
2. 其他行业如何看待我现在面临的同样问题？有什么解决方式？

其次，自己还可以微调问题，典型做法包括：

• 放松给定约束
• 改变关键要素
• 执行压力测试

具体问题如下：

1. 如果你客户收购其最大的竞争对手，会发生什么变化？
2. 如果市场以目前的两倍或一半的速度增长，会发生什么？

最简单的方法就是查看 PSW 中最初的约束条件，然后放松它们。在这方面，情景规划 (scenario planning) 是一个特别有用的工具。

3.3

建立联系，识别关系

实践二：以两种不同的方式来识别关系和模式。

1. 寻找方法不同的问题要素- 问题，假设，分析，工作要素，发现，答案和建议。
   1. 如果它们并行相关，是否可分组 (grouping)？
   2. 如果它们顺序相关，层次结构 (hierarchy) 是什么？
2. 认识到类似的情况或问题。类比可以在解决问题的每个步骤中给与深刻见解，通过以下三种方式
   1. 识别问题结构中产生最大影响的元素
   2. 挑战典型的思考问题方式
   3. 提供潜在的解决方案或创新

3.4

去除糟粕，取其精华

实践三：找到本质，即从复杂的问题中确定核心。有三种做法。

1. 确定关键问题元素。完全删除那么对结果没有重大影响的议题和问题元素，即便不能彻底删除，也可以根据影响力来关注那些影响最大的问题元素。
2. 评估不同元素的复杂度。从简单问题开始做，完成后有时可以会为复杂问题提出一些暗示。
3. 用叙述线 (storyline) 来提炼事物本质。如果你着手的任何要素在叙述情节中没有一席之地，那么你需要扪心自问一下为什么。

3.5

多想一步，重想一次

实践四：通过再想一次 (step back) 的方式比客户多想一步 (stay ahead)。

你如果没有领先客户，算不上与众不同。但矛盾的是，要保持领先，通常需要退出问题来验证原有的方法和解决方案。几个常见做法包括：

• 每天结束和每周结束，花点时间考虑是否能为客户多提供些便利。
• 时常检查和挑战数据的完整性、分析的严谨性和方案的逻辑性。这种检查不需要特别精确和耗时，一些粗略 (back-of-the-envelope) 和数量级 (order-of-magnitude) 的检查就足够了。
• 对新提的建议进行压力测试。判断它是否符合初始问题定义？整体建议是否符合常识？解决方案在内部和外部约束中是否可行？

4

高效合作

不管你是专业技术多么过硬，管理经验多么丰富，光靠自己你都无法创造最独特的解决方案。最好的「问题解决者」知道如何利用外界的力量，比如团队，客户，公司和独立第三方。在合适的时间寻求合适的专业知识，并以正确的方式利用它，最终是如何为工作带来独特性。在做项目时，我们所有人都在努力解决问题，在某个时间点可能会遇到一些困难，这时应该和外人合作 (不要单打独斗)，它们包括：

• 团队核心成员：和团队成员开解决问题会议，基于一个健全的问题框架，听从别人的观点 (有时可以得到自己从来没有想到的) 并提出自己的观点 (让它得到别人的评估和验证)，可以锐化个人和集体思考能力。
• 客户：在制定建议时，不能仅仅考虑“朋友型客户” (即那些从你建议受益一批人)，还要考虑那些从你建议中失去最多的一批人，后者肯定会挑战你的建议及思维，但这最终会不断改进你的观点。让客户参与会议来评论或解决问题，和客户进行一对一的访谈和讨论，有助于你最后制定出全面 (well-rounded) 的建议。
• 内部资源：如果公司有你项目领域的专家，你也可以听取他的知识和建议。公司里的拿资源的一个优势就是他们都愿意提供帮助，因为项目做好了可以提高整个公司的名誉。
• 外部资源：外部资源可以补充甚至挑战公司内部资源，从而能更进一步解决问题。

拥有开放思维，而不是封闭思维，在高效合作中是最关键的。开放各种数据和观点才能够为客户开发真正创新和独特的解决方案。更重要的是，与客户合作也为我们提供了许多好处，比如获得独特的知识，比如更加专注实用主义和创新开发来解决问题，比如使客户对整个流程和最终建议拥有所有权 (ownership)。

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总结

善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。对于那些嫌本文太长的读者，记住下面两幅图也可以了。

通用框架七流程

该框架从定义问题开始，经过组织问题、优先排序、工作规划、着手分析和整合成果，到最后的制定建议。迭代 (iteration) 和交流 (communication) 是贯穿该框架的两大重要因子。迭代能更快产出解决方案并得到客户反馈，进而调整方法来产出更好的解决方案。交流更是项目全程需要的，和在项目各个阶段和所有利益相关者交流都能更好的优化解决方案。

独特实践四要素

这四要素可以区分好和杰出的解决方案，它们分别是构建多重视角-发展发散思维、建立外在联系-识别内在关系、去除问题杂讯-提炼问题本质、保持领先他人-退出重新验证。