企业与个人是如何跨越战略转折点 - 读《只有偏执狂才能生存》

引言

对于任何一个企业而言，战略转折点都极为重要。如果放任自流，战略转折点会将企业置于死地。可以想象当年的雅虎是如何错失搜索而拱手让Google崛起，诺基亚如何错失智能手机而让苹果颠覆了整个手机行业，柯达如何错失数码相机而让佳能、尼康、索尼等厂商改变了人们使用相机的方式。

能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。然而可悲是老板总是最后一个得知真相的人，如果你在这些企业工作，并且处于中层管理岗位，你就很可能比整个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。中层管理者，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层管理者解释清楚。因此，高层管理者有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最后一个得知真相的人。

安迪·格鲁夫-英特尔前CEO兼董事长，《只有偏执狂才能生存》记录了英特尔在上世纪80年代，如何应对战略转折点，通过放弃存储器市场转型到微处理芯片市场的过程，同时也涵盖了个人职业发展的转折点思考，引人深思。

六个10x因素

导致战略转折点有六个因素，如果上述六个因素中的其中一个发生的这类剧变叫作“10倍速变化”（a“10X”Change），意为该因素在短期内势力增至原来的10倍，则有可能会触发战略转折点的出现。

在拐点上，旧的战略图被新的所替代，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历拐点（转折点），你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。

由于绝大多数的战略转折点都伴随着一个影响其产业的某个因素的10倍速变化，作者运用迈克尔·波特教授的竞争分析模式构架来分析各个变化因素的影响。

• 10倍速变化：竞争

世界上有竞争，还有超级竞争。当超级竞争来临时，当10倍速力量来临时，商界的面貌随之改变。有时超级竞争的本质非常明显，例如当小镇一天出现沃尔玛超市，对于小镇现有的超市就是一种10倍速的竞争，需要改变经营策略，想要沿袭原有的做法已经行不通了。

• 10倍速变化：技术

技术进步亦有突飞猛进的时刻，过去无法实现的事情现在可以达成了，而过去可以实现的事情现在则可以做得更好、更快、更经济。

例如有声电影的出现，取代了无声电影，查理·卓别林是无声电影的拥趸，并且取得了非常高的成就，但依旧无法与潮流对抗。即便是卓别林，最终也在1940年上映的《大独裁者》中开口说话了。

• 10倍速变化：用户

用户远离原先的购物习惯也许可以为战略转折点提供最微妙、最内在的诱因。例如现在的互联网改变了人们的购物习惯，网络直播的兴起也促使了直播购物，用户的购物习惯也会对企业的经营方式产生巨大的影响。

• 10倍速变化：供应商

供应商可以变得很强大。是的，他们非常强大：事实上，他们可以影响到整个产业体系其他部分运作的方式。

• 10倍速变化：互补企业

当技术变化影响到你的业务互补企业，即你依赖其产品的那些公司时，它们同样也会对你的业务产生深远的影响。个人计算机工业和英特尔公司都依赖于个人计算机软件公司。如果重大技术革新影响到软件生产领域，通过相互依赖关系我们也会受到波及。

• 10倍速变化：营运规则

这些营运规则的建立和废除，同样可以带来我们前面讨论过的深刻的影响。

应对战略转折点

当局者迷，旁观者清

当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁则越大，而其本身则越不愿自我改变以适应变化；其次，新进入一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和Novell这样的公司提供了机遇。

在新的横向计算机产业前十强中，几乎没有一个是从旧式纵向型计算机产业体制发展而来的。这便是一个很好的证明，说明过去成功的企业很难彻底改变自己去适应新的产业结构。

虽然是你的判断将你送入了困境，但它也能救你出来。关键在于训练你的直觉，使你能够在众多信号中把异常信号挑拣出来。这些信号可能早就出现了，只是没有引起你的重视。战略转折点出现之时，就是觉醒和倾听之时。

很多企业其实已经察觉到了外部因素的变化，但是依旧无法成功跨越战略转折点。其中最根本的原因是拒绝面对痛苦的新现实，这是最重要的。“空降兵”未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但却至关重要：和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策。真乃当局者迷，旁观者清。

1985年，英特尔还和日本公司在存储器市场打的不可开交，但竞争极其激烈，在努力工作一年后，事态依旧没有好转。

一天格鲁夫回过头问戈登：“如果我们被踢出董事会，他们找个新的首席执行官，你认为他会采取什么行动？”戈登犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”我死死地盯着他说道：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己做这件事呢？”

战略转折是个漫长的过程

战略转折点的“点”字是误用，它不是一个点，而是漫长的、艰辛的奋斗。大多数的战略转折点并不是“呼”的一下到来，而是如卡尔·桑德堡描写雾的那首名诗所形容的那样，“蹑着猫足而至”。

如果你的直觉认为改进10倍之后，这件事物就足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素，你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。因此，应该训练自己深入地思考问题，把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。

引入辩论

了解辩论的目的究竟是什么十分重要。不要以为辩论到最后大家会达成一致的意见，那太天真了。但是，通过表述各自的观点，参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。逐渐地，每一派都会摆脱自己观点的模糊状态，更透彻地理解对方的看法，看清整个问题的面目。

在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。

开放透明的文化

从一开始，英特尔公司就竭力推倒知情人士和管理人士之间的隔墙。知情人士包括精通本行的推销员以及浸泡在最新技术之中的计算机设计师和工程师。管理人士则负责分配资源、制定预算、调派雇员或撤销雇员。对于处理战略变化而言，这两种人没有孰优孰劣之分，他们都有责任帮助公司制定出色的战略。最好是两者都对对方的功绩表示尊重，却又不被对方的学识或地位吓倒。

企业经历战略转折点的时候，管理者的感受与个人遭受严重失落之后的各种体验很相似。

企业领导的更换，常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和公司的过去没有情感牵扯的人来管理公司。

不断实验

最理想的形式是你长期以来都在不断地实验新产品、新技术、新销售渠道、新改进方式和新客户单位。之后，你如果感觉变化出现，就会有许多实验成果来扩充你的锦囊妙计，你的公司就会有更强实力来扩大实验的范围，容纳日益严重的混乱，就更容易为公司的改组找到新的方向。

什么时候才是黄金时刻呢？就是现有战略仍然有效，企业业绩仍在上升，客户与互补企业仍然交口称赞，然而雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻。

路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动

动态对立统一

高层管理者必须依靠中层管理者。然而，导航的重任又不能完全由中层管理者来承担。他们的知识丰富详尽又有亲身的工作实践，但是他们的经验和见解只局限于小范围内，缺乏统领整个公司的雄才大略。

你的职业就是你的生意

我一直都认为，每个人，无论他是职员还是个体户，都像一个独立的生意人。你的职业几乎就是你的生意，你就是自己的首席执行官。就像一个大公司的首席执行官一样，你必须负责市场力量、阻击竞争者、利用替代者，你所做的事情还有其他的方式，要留意这种可能性。你的责任就是保护你的生意免受伤害，让自己处在可以从工作环境的改变中受益的境地。

你需要培养不断质疑工作环境的习惯。通过审视隐含在日常工作中的默许假设，你识别和分析变革的能力将得到磨炼。也就是说，要养成对自己工作环境进行自我内部讨论的习惯。

如果你已经在职业生涯中非常成功，那么成功的惯性可能会阻止你认清危险。如果你只是犹豫不决，害怕变革，害怕放弃你已经取得的成就，那么你可能就会不愿意去认清现实处境。任何一种否认方式都需要你付出时间，导致你在转折点或者转折点附近错过行动的最佳时刻。

有两件法宝可以帮你穿越职业死亡之谷：清晰和信念。清晰是指对你职业生涯的走向有明晰而又准确的认识：明白你的职业生涯将是什么样的，同时也知道不应该是什么样的。信念是指你穿越职业死亡之谷的决心，出现在职位的另一方面，符合你已经确定的标准。

写在最后

历史上有大量的企业曾经经历过辉煌，但是当外部环境发生变化，出现战略转折点的时候，企业没能转型成功，从而衰败。

格鲁夫这本书结合了英特尔自身从存储器市场向微处理芯片市场的战略转型过程，总结了六大外部因素，同时对于如何应对战略转型也给出了自己的见解，具有很好的指导意义。

从企业延伸至个人也是如此，职业发展必然会出现不少转折点，如何去面对，如何提前准备，带着清晰和信念穿越职业死亡之谷。

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