（三）如何创建敏捷环境？

创建敏捷环境，从敏捷思维模式开始，使用敏捷方法管理项目，要求项目团队采用敏捷思维模式，以下问题的答案将有助于制定实施策略：

项目团队如何以敏捷方式行动？

为了使下一交付周期收益，团队需要快速交付哪些成功并获得早期反馈？

团队如何以一种透明的方式行动？

为了专注于高优先级的项目，可以避免哪些工作？

仆人式领导对团队达成目标有何益处？

一、仆人式（服务式）领导

仆人式领导（Servant-Leadership）：罗伯特K格林里夫（Robert K. Greeleaf,1904-1990)de 仆人式领导是一种存在于实践中的无私的领导哲学。此类领导以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果也是为了延展起服务功能。仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。仆人领导不一定取得正式的领导职位，“谁愿为首，就必做众人的仆人”

敏捷方法强调，仆人式领导是一种为了团队赋权的方法，仆人式领导是通过对团队服务来领导团队的实践，它注重礼节和关注团队成员的需要和发展，旨在是团队尽可能达到最高绩效。仆人式领导风格有助于在自组织和敏捷团队中鼓励参与式的管理风格。

①仆人式领导力定位领导者作为推动者：帮助团队，移除团队面临的障碍，给予他们需要的工具和技能去保护他们远离不必要的干扰。

②仆人式领导特征：

建立社区Building community

倾听 Listening

同理心 Empathy

成长承诺Commitment to the growth of people

治愈能力 Healing

管理能力 Stewardship

意识 Awareness

洞察力Foresight

说服力 Persuasion

化繁为简能力Conceptualization

仆人式领导注重为团队铺路，让团队尽其所能。仆人式领导影响项目，鼓励组织以不同方式思考。仆人式领导可能有很多头衔，但最重要的还是他们所做的工作，以下是一些仆人式领导的职责示例：

1.教育相关方

2.通过指导、鼓励和帮助为团队提供支持，倡导团队成员的培训和职业发展。

3.通过项目管理的技术性活动，如量化风险分析来帮助团队。

4.庆祝团队的成功，为团队与外部庆祝团队的成功，为团队与外部团队合作提供支持，并起到桥梁作用。创造相互欣赏的积极氛围，建立加强合作的良好意愿。

除仆人式领导外，团队成员还要重视自身的人际关系技能和情商技能，而不仅仅是专业技能。团队中的每一个人都要努力展示更多的主动性，正直，情商，诚实，合作态度，谦逊和以不同方式沟通的意愿，才能促进整个团队的携手共进。

团队需要上述技能，才能对项目方向的变化和技术产品的变更做出积极应对。只有每个人都能适应工作并彼此适应，整个团队才更有可能迈向成功。

二、项目经理在敏捷环境中的角色

项目经理在敏捷环境中的角色有些是未知的，原因就是许多敏捷框架和方法都不涉及项目经理角色。一些敏捷实践者认为，并不需要项目经理角色，因为自组织团队承担了项目经理的职责。不过务实的敏捷实践者和组织认识到，在许多情况下，项目经理都能创造重要的价值，关键的区别在于，他们的角色和职责看起来有些不同。

第六版《PMBOK®指南》中对项目经理的定义：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的人。许多项目经理已经习惯于作为项目的协调中心，负责跟踪团队的状态，并向组织中的其他成员反映。当项目被分解为孤立的功能时，这种方法没有问题。然而对于高不确定性的项目，项目负责性是一个人所无法管理的。而跨职能团队技能协调自身的工作，还能与业务代表(产品负责人）开展合作。

从事敏捷项目工作时，项目经理的角色就会从团队的中心转变成为团队和管理人员提供服务。在敏捷环境中，项目经理充当仆人式领导，其工作重点转变为引导需要帮助的人，促进团队的合作，保持与相关方的需要一致。作为仆人式领导，项目经理要鼓励将责任分配给团队成员，分配给那些掌握完成任务所需知识的人。

三、敏捷团队的构成

敏捷团队注重快速开发产品，以便能获得反馈。在实践中，最有效的敏捷团队往往由3-9个成员组成，理想情况下敏姐团队应该集中在一个团队工作场所工作。团队成员100%为专职成员，敏捷鼓励自我管理团队，由团队成员决定谁执行下一阶段定义的范围内的工作。敏捷团队与仆人式领导一起成长，领导支持团队的工作方法。

在成功的敏捷团队中，团队成员在工作中以各种方式开展合作（如结对，群集，群体开发），因为他们会协同工作，而不会落入迷你瀑布的陷阱中（在给定时间解决所有的需求，然后试图完成所有的设计，继而去完成所有的构建）。

敏捷项目得益于项目团队结构，这种结构能改善团队内部和团队之间的合作。

下图展示团队成员如何通过合作提高工作效率，促进创造性解决问题。

3.1敏捷团队中的三种常见角色：

1.跨职能团队成员；

2.产品负责人；

3.团队促进者；

3.2I型人才和T型人才

有些人在一个领域非常专业，但是，在这个领域之外，却贡献很少。在敏捷领域，这种人被称为“I”型人才，就像字母“I”一样，这种人有深度，但缺乏广度。相反“T”型人才能够通过支持在一个领域补充自身的专业知识，他们在相关领域的技能虽有欠缺，但拥有良好的合作技能。例如：一个人能够测试一些领域的产品，还能开发其他不同领域的产品，他就会被认为是一个T型人才。T型人才有一个明确的、公认的专业化的主要角色，同事还具备必要时与人协作，帮助他人的技能，多种才能及能力。这种协作减少了移交工作以及只有一个人能完成特定工作所带来的的制约因素。敏捷团队是跨职能的，但其人员往往不会一开始就做到这样。不过，许多成功的敏捷团队都由通才型专家组成，他们也称为T型人才。

3.3团队结构

有些组织已经能够建立独集中的跨职能团队，有些组织拥有分布式或分散式团队

分布式团队：在不同地点拥有多个跨职能团队。

分散式团队：团队成员在不同的地点办公。

3.4专职小组成员

1.多任务处理减缓了整个团队的进展，降低团队工作产出，并影响团队预测能力的一致性。

2.任务切换时效率损失在20%-40%（一个人在两个项目之间进行多任务切换的时候，每个项目实际投入20%-40%）。

3.分配兼职人员会给项目带来风险。

4.分散工作为潜在风险。

要点：不是所有的团队都拥有自身需要的所有角色。例如，有些团队需要获得数据库管理员或研究分析师的支持。当一个团队临时委派专家时，重要的是要确保每个人对此都有相同的期望。这位专家时100%专职分配给团队的吗？分配多长时间呢？对每个人（专家和团队）设定期望，阐明团队承诺交付的水平。分配兼职人员会给项目带来风险。

3.5团队工作场所

随着各公司迈向开放，协作的工作环境，组织也必须为需要不间断时间来思考和工作的员工创造安静的空间。因此各公司纷纷设计各自的办公室，以平衡公共和社交区域（有时被称为“公共区”）与个人工作不被打扰的安静区域或私人区域。

拥有在不同地点工作的成员时，团队会决定他们各自的工作场所有多少是虚拟的，多少是实际的。例如文档共享，视频会议，以及其他虚拟协作工作等技术可以帮助人员实现远程协作。

在不同地点工作的团队成员需要虚拟的工作空间。另外，要考虑让团队成员定期聚集一堂，以便建立信任，学习怎样开展合作。

分散式团队管理沟通的一些技术包括鱼缸窗口和远程结对：

1.通过在团队分布的各个地点之间建立长期视频会议链接，创建一个鱼缸窗口。每天工作开始时，人们打开链接，工作结束时，关闭链接。通过这种方式，人员可以自然看到彼此并进行互动，减少深处不同地点工作所固有的协作滞后问题。

2.通过使用虚拟会议工具来共享屏幕，包括语言和视频链接，建立远程结对，只要考虑了时区差异因素，这种方法几乎和面对面的结对一样有效。

要点：来自不同职能部门，拥有不同技能的人员共同组成团队。培养管理者和领导的敏捷思维模式在敏捷开发早期就让他们参与其中。

3.6克服组织孤岛

组建敏捷团队的最好开端是构建一个拥有基本信任和安全的工作环境，以此确保所有团队成员都有平等的话语权，他们的意见都能被听到并得到考虑，这一点再加上构建敏捷思维模式，都是潜在的成功因素，在此基础上，所有其他挑战和风险都能够化解。

孤岛组织往往给跨职能敏捷团队的组建带来重重障碍。需要构建跨职能团队的团队成员通常都需要向不同的管理者报告，管理人员会采用的不同的标注衡量他们的绩效。管理人员需要关注的不是自愿利用效率，而是过程效率（和基于团队的指标）。

为克服组织孤岛的问题，就要与团队成员的不同管理者合作，让他们跨职能团队安排必要的专职人员。这样不仅能建立团队协同，而且能让组织看到怎样用人才能优化正在进行中的项目和产品。

要点：作为敏捷项目领导，首先要把重点放在如何组建跨职能团队，让所有团队成员100%投入团队工作，即使这只是意味着关键团队成员（如开发人员和测试人员）每天一起工作和交流，但也是迈向正确敏捷方向的一步。