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技术管理者为什么可以领导技术专家

技术管理者(如技术总监、技术VP、CTO等)和技术专家,都是从技术专业人才提拔而来,尤其是技术专家,100%以前是技术专业人才;技术管理者虽有特例,但是也是极少数,非常非常少,因为技术的特殊性,其他行业的管理人员是很难带好技术团队的。

技术专家,一般是在作为技术专业人员的时候,体现出来利用技术解决问题的突破能力,能做别人做不了的事情,那么在公司发展的过程中,他们会被提拔,给予更大的平台,以便更好的发挥他们的专业能力,HOLD更大、更复杂的技术架构。

技术管理者,原来也是技术专业人员,技术做的好,业务熟悉,产出高,那么公司自然希望整个团队也像他一样,所以他就被逐步的提拔上来,让他带领整个团队更高效的完成任务,让整个团队更好的发展。

我们可以看到技术管理者和技术专家的共同点,比如都是做的好,希望发挥更大的能力,逐步被提拔,做的好,再被提拔,就像压力测试一样,不停的加压。

虽然有很多相同点,但是他们区别也很明显,比如技术专家,他的日常工作都是对事的。

  1. 和产品等沟通,了解业务需求
  2. 任务需求分析,制定架构和技术方案
  3. 任务拆分,带领小团队完成任务
  4. 上线,监控并解决发现的问题
  5. 积累可复用的技术组件,提升团队开发效率
  6. 技术文档沉淀,便于新同事熟悉技术和业务
  7. …………

相比来说,技术管理者的工作就是关于人的,如何让团队发挥出更高效的能力。

  1. 根据公司的战略,选用合适的人来完成不同的里程碑点
  2. 调用资源支持团队,灵活协调和支援
  3. 制定和优化团队工作流程,提升团队协作效率
  4. 和其他团队保持沟通交流,为自己的团队提供更好的支持
  5. 跟进团队重点任务的进度,并且做好向上汇报
  6. 招聘和培养人才梯队
  7. 提前布局技术和积累
  8. …………

从以上对比不难发现,技术管理者是驱动整个团队来做事情,除了必要事情之外,大部分的工作都是对人的,而技术专家更多的是以完成一个个事情为目标,在这个过程中,技术管理者会为其传递业务意图、提供资源支持、协调其他团队的沟通、确保任务的完成。

对于以上概述,可能会觉得技术管理者比较好做,其实不然,因为这个过程中有很多取舍。

比如产品在发展,但是我们已经知道未来的方向不是这样,产品的技术架构需要改造,才能适应未来业务的发展,你该怎么做?这时候要做的绝不是仅仅的集中人力,进行大面积的改造,因为这样会导致业务停止不前,现在不是十多年的产品研发,动辄可以半年甚至一年的封闭开发。对于现代的互联网,可能2个星期的时间都没有,必须每星期,甚至每天产品要有变化。

所以技术管理者这时候需要做的就是取舍,是兼顾,要保证现有的产品业务不受影响的情况下,抽调少量精干人员进行技术架构改造,并且还要分一二三四期,尽快的上线验证,通过这种方式,逐步的把旧的技术架构换掉,达到适应未来新业务,兼容老业务的目的。

技术人员最喜欢新技术、新架构、新研究,但是作为技术管理者一定要克制、要忍,不能头脑一热,冲上去什么都不顾了。以随手记的账本改造为例,我就是在兼顾业务的情况下,抽调几个精干的人员进行底层账本架构的改造,让新的架构可以满足我们多场景账本以及灵活自定义的需求,这也是网上经常被提到的边开飞机,边换引擎!

对于技术专家来说,协调可能不是强项,尤其是跨大部门的协调,这时候技术管理者要在这方面帮助他,拉通两边部门的配合,剩下的事情就是他们自己去完成了,最后最好跟进和检查。这也是技术管理者关于「人」的一部分工作。

和人相关的还有很多,我再举一个例子,我在17年升任开发部门经理后,发现一个现象,整个公司的前端人员是分散在各个组织架构中的,一个小组2-3个,这样就有很多问题,比如:

  1. 人员不能统一调配,会出现有的组忙的天天加班,有的组没有太多事情做。
  2. 前端技术无法提升,工作效率低,因为每个组人少,而且以产品任务为中心。
  3. 没有好的前端团队氛围,留不住优秀的人,招不到优秀的人。

基于以上问题,我把公司的前端整合成了一个前端组,任命了一个专门的前端经理,让这个经理带着整个前端,进行技术的升级,比如引进VUE,积累模块等,从而提升开发效率,节约人力成本。

到现在,以前的前端组已经成了前端部门,下面有4个前端小组,积累了自己的前端组件库,可以很方便的用于H5、小程序等各个项目中,大大提升了团队技术和工作效率,团队成员的个人水平也提升了,不再像以前天天做产品任务,个人技术无法提升了。

这就是一个很好的例子,可以更好的区分技术管理者和技术管家的差别,对于技术管理者就是要能发现这些问题,提前布局某些系统、技术和组织架构,也更好的支撑团队的发展,业务的需要。

对于技术管理者,刚被提升这么高岗位的时候,可能还会遇到一个问题或者困惑,就是放不下技术架构。这个困惑我以前也有,从18年开始,我逐步的放手了一些具体技术、架构的设计,交给团队的骨干、架构师和经理人来承担,我更好的为他们提供资源服务协调,让他们能更好的做好安排的工作。

这个过程可能会有一些问题,比如你觉得交给其他人来做,没那么放心,或者他们做的没那么好,这时候你可能会着急,我的经验是,只要大的方向没有偏离太多,让他们多试试,尽可能的不要在中间干涉太多,但是要阶段性的检查,这样他们才能成长,团队才能更强大。对于技术管理者,不一定要求团队成员完美,只要每次能比上次好一些,进步一些,就好很多了。

技术管理者不是要做技术专家的工作,而是带好他们,服务好团队,让整个团队可以容纳更多的人发挥出能力,这样整个团队才会越来越强大,才能更好的赋能于公司业务的发展。

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