前段一个关于“中台”的文章被广为传转发,有挺中台的也有 dis 中台的。有朋友说,身边确实有需求要做这个的,你怎么看,有什么思路么。这里我就整理一下,大概思路是从中台说起,然后说下软件工程里的“重用”,最后说一些企业内部开源的思路和想法。漫谈,没有什么太强的目的和意图,看的人也不用强加看法上纲上线。
套用一个路子,凡事都离不开“从哪来,是什么,到哪去”这三个根本话题,中台也不例外;但是“是什么”和“到哪去”我也不知道,也说不清楚…就是作为铺垫先说“从哪来”,毕竟这个信息是公开渠道可以获得的,即使说不清楚也可以说的八九不离十。按照广为传颂的,大概是首富去了欧洲参观,看到有些公司可以快速的开发同质的产品(有可能是软件,比如游戏),并且赚了大钱,首富颇为欣赏这个思路。不知道当时欧洲公司英语之类的怎么介绍这个,首富用自己的语言天赋和灵感给这个办法一个名字“中台”。并且叮嘱属下回去好好研究,深入践行。说个题外话,搞游戏的,还有搞网站的,批量生产游戏和站点是个标准套路,游戏和网站的产销是一个完整的产业链,这个并不神秘也不稀奇。一般搞游戏的,要么偶出爆款,要么就是一直出大路货然后靠量发财…频出爆款的,那是真实力。回到话题里,首富的这个“殷切期望”,属下深入解读之后,提出了一个可行且有意义的实践方案—合并首富旗下多条业务线通用的部分。不得不说首富手下有能人,一方面这里确实有很多地方是重复建设,包括业务也包括技术,确实需要整合;一方面这个方案实际是一个组织结构调整的好的理由。大的组织定期“重组”既是个习惯,也是个需要…时间飞快,很快这个就“落地”了,具体做了什么,有哪些收效,有哪些可度量结果,这些都不重要,重要的是这个过程被迅速的迭代成了一个“故事”。要知道,首富旗下,能讲故事是基本技能,江湖传闻“自带PR属性”,我认为这说法不是贬义,但是其他人具体怎么理解,就因人而异了。到这里,事情发生了重大的变化:“中台”变成了一个技术概念。至于怎么做到的,是作者有意升华出来的,还是读者自己“揣摩”和“升华”,无从考之。首富旗下除了有能把老板想法落地的人才,也有能讲故事的人才,但是最重要是首富手下有能挖坑的人才…所谓小坑怡情…这种“可重用”“提高生产力”的神奇事物,只有在推广到市场上,才能为首富创造更大的价值—不仅给我省钱,还得给我赚钱。首富的思路清晰明了,挖坑人心领神会—内部技术硬邦邦的真家伙,从云部门推出去给市场检验一下~云部门具有超强的执行力,毕竟执行力“不好”的都在考评环节“贡献社会人才”了。执行的结果就是:泱泱大厂是不做落地项目的—可以理解,一个是做不好容易跌份,一个是成本确实高。题外话,现在说也就是前年,某天府之国的汽车大厂找某云落地一“平台”,最后某云提出“(项目)钱我不要了,但是平台我也不做了”,被该车厂CIO痛骂…这是段子…这个大厂被坑之后,恰逢去年经济不景气汽车行业不景气,在合资车品牌里领跌…事情没有因果,都是运气。大厂自己不落地可以,但是总还是有市场需求的,此时天降奇缘:更有钱的金主出现了,要说该金主在赚钱方面真的是横扫云这种苦逼的生意…以产地为“护城河”,市值一涨再涨…中东什么黑色黄金还需要开采,这个比开采还省事…欧洲洋人的葡萄酒还分什么产地年份,这个东西要简单很多…金主要开拓“网上渠道”…不知道这种躺钱的地方,怎么还会有改进赚钱方式方法的想法…贫穷是限制我想象力的…不过客观上看起来,一个是这种东西不需要网上渠道,一个是网上渠道一定会和既有的分销体系在利益上有冲突,一个是真的需要网上营销也可以用既有方案,再不济,随手就收购一个酒类电商平台,应该是绰绰有余…所谓“坑不单行”…最后也是闹得沸沸扬扬…以至于很多人都开始怀疑“中台”了。为了挽回声誉,神秘补刀手出场,迅速给这个事情定了个性:中台不是谁做都可以的,涉及到组织调整,是一把手工程。这个说法类似“衣服好不好看,也分谁穿”,属于高级黑…不仅搞这个事的人级别不够,而且你组织结构也不够“先进”…不是车不行,是开车的人不行,是路不行。自古挖坑不留名,要命还看神补刀。跑题了…
回到话题本身,还是有不少人提想要建设中台的,我们来探讨下这其中的原委。先说一部分结论:对中台有期望的本质都是在寻求某种“重用”;然后本文结尾,再把这个结论补齐。
提到重用,我们把话题转到20世纪最伟大的发明,计算机。到目前为止,我们用的计算机体系主体还是诺伊曼体系,在这个体系内,对于一个程序,在给定的输入情况下,输出是确定的。人们也在尝试用这个体系去解决“不确定输入下”如何获取“尽可能确定”的输出,或者说“多大程度的确定性”,这个主要是因为输入的不确定性,并非诺伊曼计算体系的原因。在这个大的技术背景和前提下,配合了一些类似“do not repeat yourself”之类的指导思想,计算机工程里呈现了一个有趣的特征:机器尽可能的做重复的事情,但是计算机相关人员在极力的避免“重复劳动”。为了避免重复劳动,计算机领域人员在过去70多年时间(从1946年开始计算)里先后实践和找到了很多达成共识的“避免重复劳动”,也就是“重用”的方法:
在列举了常见的重用方法之后,我们简单把他们分下类,在计算机领域为了“重用”我们有这么几个类别:
虽然大家如此追求“重用”,但是重用并不简单,主要有这样几种原因:
因为这些很实际的困难,从技术角度开发出来的“重用且有用”的东西越来越稀有…
回到“中台”这个话题,不少提到中台需求的人,我理解实际他们在寻找的是“贴近应用层、可重用的技术能力”。这里有两个特点,一个是贴近应用层,一个是重复的目标是“能力重用”(比如可以批量开发“套娃”产品的能力,类似中后期的诺基亚手机…)。通常有这些想法的是“业务领域技术管理类”人员,主要因为他们看到的问题是业务问题,希望通过技术重用来解决。当然了,这可能是我身边世界上最难的两个问题,我觉得原因有这么几个:
可能有人会说,你上边提到的“中台”,实际是“业务中台”;现实当中还有很多其他的“中台”,比如“数据中台”,等等。说个段子,去年在一个客户组织下,多个厂商进行了一个大讨论,就是如何建设“数据中台”,而这个话题最后又转换成了“数据中台和已有的大数据平台到底啥关系”…虽然这个客户有自己特定的情况,但是本质上,这一轮的“数据中台”就是“大数据x.0”,就是大数据的升级版。把数据相关的能力,封装成服务,本来这个东西叫“data xxx as a service”,是PaaS的一个细分种类。这些东西很早之前主流的数据处理厂商就有类似产品的全家桶,这几年用开源的数据处理相关软件重新做了一遍,再构建到PaaS上,顺风顺水的就有了新的名字“数据中台”。从另一个侧面看,这种朗朗上口的名字,是不是比以前的“数据能力即服务”更容易普及更容易被接受呢,我认为是的。实际上大多数的“xx技术中台”,本质都是这个形态,技术能力通过PaaS技术实现了平台化。这一部分,是技术充分、边界清晰,具备落地条件的,而且有一定的重用性。注意:如果一个东西具备重用条件,并且具备不错的商业价值,那么最后一定会出现该领域成功的商业公司。而且事实已经证明了,这种公司不会是clouera这样的,或者说:这个东西的最终形态不是传统的软件公司,最大可能会是云计算公司。从这个角度来说,“技术中台”就是云计算。
除了“技术中台”之外的,面向业务能力的,我们暂且叫做“业务中台”。基于如上两段的讨论,我的结论是:“业务中台”实际是不能复制的,因为业务中台目标是可重现的业务产品,如果业务中台可以复制了,那么业务产品就可以复制了,这样这个行业就会陷入无差异竞争,很快这些依赖“复制出来的业务中台”的组织就会利润降低甚至被淘汰;而没有被淘汰的组织,一定是有“差异化”的能力,也就是不可以被复制的能力;这些差异化的能力是“生长”出来的,而不是“复制”出来的。换个说法:业务中台也许是存在的,但是并不能复制别人的业务中台。这引出了本文我想阐述的另外一个观点:技术的本质是重复,商业的本质是差异化,处理好这两者关系和矛盾的组织更有竞争力。
进一步阐述这个观点。技术的重复价值毋庸置疑,提高生产率,降低生产成本。那么商业呢,商业实际有两个维度:一个是重复,一个是创新。大多数“成功赚钱”的公司,都是找到了可复制的赚钱方式的,这个时候,商业领域“重复”的能力显得格外重要。甚至说,如果不能找到“快速可复制”赚钱办法的公司,都很难“成功赚钱”。但是商业领域的竞争更为激烈,虽然有商标、知识产权、专利、等等保护,但是利益驱动下“可重复”的商业模式会被其他人快速学习和尝试复制。这个时候,商业的另外一个本质就显现了,就是创新。可以说,“伟大”的公司,都是把创新和“重复赚钱”并重的。良好的商业环境里,创新会有良好的商业回报。通过不断的创新,不断的形成有价值的差异化,来推动公司具备持续的赚钱能力。但是需要注意,持续的赚钱并非只有创新+重复这一个办法,还有更简单的办法,就是垄断;但是这里我们不讨论这个话题。
在很多时候,商业对于“复制”的诉求和对“创新”的诉求,是矛盾的。重复的这个部分,可以通过组织、流程、人员、培训、工具,等等这些手段,包括技术重复,来实现。但是一旦这些都实现了,想改变这些就会变得很难,而创新就是要改变这些。同时,这些可重复的部分,也往往是成本冗余的地方。这个估计也是首富提出“中台”一个背景:组织通过复制自己,实现了新的产能,新的产能成本并没有随着复制降低,甚至更高;但是通过“复制”方式出来的产能,很多时候是利润降低的。成本和利润这个叠加以后,就是“摊子原来越大,利润越来越低”。创新和垄断可以带来高利润,简单重复通常带来的是利润率降低。所以在首富这个特定背景下,提出“中台”,是为了降低冗余,是为了节省成本,是为了解决“摊子越来越大”的问题。本质上并没有创新,如果非要说创新,算是“管理创新”吧…但不是技术创新。这里引出我要阐述的第三个观点:“中台”也许是管理创新,但是绝对不是技术创新。
在“重复”和“创新”之间,如何找到新的模式,能同时满足这两个对商业至关重要的能力呢?一个可以借鉴的思路是:内部开源。内部开源在如下三者中能够构建新的平衡和能力,这是传统模式所不具备的:
最后总结一下这里零零散散讨论和阐述的观点: