敏捷回顾（二）如何设计敏捷回顾？

作为回顾引导师，有一个可用来设计回顾的回顾练习工具箱很重要。这个工具箱可以帮助你引导回顾，为你的团队提供

更多的益处。

为什么要有不同的回顾练习？

团队不同，并且每次迭代团队处理的事情也不同。因此，也没有哪一个回顾练习能够适合所有的情形。在开始回顾前，你需要去考虑哪些练习是最适合的。如果团队总是用相同方式做回顾，会有团队厌烦回顾的风险。解决这个问题的办法就是用不同的回顾练习带来变化。

选择回顾练习

选择回顾练习的目的是设计可交付商业价值的回顾会如果回顾识别出为了改进流程团队想要做的最重要的事情，价值就体现出来了。（顺便提一句，流程就是“我们当下的工作方式”）。

但最重要的事情是什么？它可以是你们团队当前所面临的最大障碍。你可以使用根因分析法透彻分析，并确定有效的行

动。或许有些事情会干扰团队的氛围，以至于他们抓不到点子上，这时，“一词回顾”会起到帮助作用。或者，它是我们找到的关于当前迭代失败或成功的原因。你可以想想看如何利用这些专业人士的既有强项继续改进。

回顾的结构

Esther Derby 和 Diana Larsen 在《敏捷回顾》书中描述了回顾的一种常见组成：

1. 前期铺垫（Set the Stage）

2. 收集数据（Gather Data）

3. 产生见解（Generate Insights）

4. 决定做什么（Decide What to Do）

5. 结束回顾（Close the Retrospective）

你可以使用本书里面描述的回顾练习设计一个由这些活动组成的回顾。举例说，可以使用一词回顾或者星座图练习进行前期铺垫使用帆船法或者五问法练习收集数据并产生见解。类如团队评估调查或者基于优势的回顾的练习能够帮助你决定做什么。回顾常被用来持续改进，籍此帮助团队和组织变得更加敏捷和精益。你可以计划一个回顾会议并考虑你想用哪些练习，但一定要准备好随时根据现场情况做出改变，这就是为什么拥有一个练习工具箱很重要的原因。

开发自己的工具箱

我们给回顾引导师的建议是：学会多种不同回顾练习。学习它们的最好途径是实践。实践一个练习，细想它是怎么进行

的，不断地学习、提高自己。这样，有天当你需要一个特定的练习时，你是有备而来的。

本篇文章提供了多种不同的回顾练习，可以用它们来设计回顾。

使用不同练习能帮助你从回顾中得到更多收获。后面文章将介绍可用于回顾的练习。

本篇介绍的回顾练习包括：

• “问问题”是一个小而强大的练习。你可以问各种各样不同的问题。窍门在于要选对问题，才能帮助团队加深对重要和紧急事件的洞察，从中找出潜在改进点。然后再通过询问更细节的问题，帮助团队更深入地进行回顾。

• “海星法”是“做得好的？做得不够好的？可改进的”练习的一种变化。它使用一个分成了 5 个区域的圆圈来进行反思：应该立刻停止哪些活动；应该减量进行哪些活动；应该保持哪些活动；应该更偏重哪些活动；以及，团队应该开始尝试哪些活动。

• “帆船法”练习提醒团队留意他们的目标、需要交付的产品，可能面对的风险、拖慢速度的阻碍，以及最重要的是，有什么能帮助他们交付更好的软件。它使用了船、岩石、云和岛的比喻。

• 如果团队内部还存在问题需要讨论，那就可以使用“一词回顾”。让每个团队成员都用一个词阐述他们对刚过去迭代的感受。可以用这些词来讨论尚未暴露出来的问题。

• 团队成员可以给迭代选择“车标”，以此评价自己团队的整体表现。它让每个人都能分享他们各自对迭代的看法，并提出可以改进的主题。

• 团队成员们的情绪通常会受到协作时所遇问题的影响。在回顾时，让团队成员们使用“幸福指数”描绘他们自己的感受，有助于找到潜在改进点。这个练习使用图像化方式来呈现团队成员的情绪。

如果团队想避免一些重大问题在未来再度发生，那就可以使用“五问法”。这个练习使用根因分析法获取问题的更深层原因，并确定解决措施。

• 使用“星座图”，可以直观地看出团队成员关于相关主题有没有达成一致意见。它能开启话头，帮助团队感受到气氛的融洽，以便能自由地谈论每一个话题。

• “团队评估调查”允许团队在不同领域进行自省。比如，PO 的表现、迭代内的活动管理、队内团队精神、技术最佳实践的实施情况等。这个练习源于大规模敏捷框架中的团队评估调查。

• “基于优势的回顾”用一种聚焦解决模式形象化地呈现出团队成员和团队拥有的优势。这个练习能帮助团队探索出利用自身优势解决所面对问题的方案。

• “高绩效树”是一种比喻，可用于帮助团队筹划愿景，确定他们想要到达的目的地。同时，它也指出了团队实现愿景需要具备的条件。这个练习源于最初由 LyssaAdkins 所创的高绩效树回顾。

团队变得更加成熟后，“价值流图”练习能够帮助他们认识自身的不足并设法改进。这个练习让团队开发软件的方法变得可视化。它能揭示软件开发流程之间的依赖并展现其中的浪费。

• 如果敏捷项目涉及多个团队，那就可以做一次“回顾的回顾”，以改善团队间的协作。这是在项目内部进行分享学习和解决项目所遇问题的一种有效途径。

所有回顾练习均以如下格式进行描述：

• 预期收获： 这个练习可能产生的效果和使用这个回顾练习的好处。

• 使用时机： 这个回顾练习能够发挥最大功效的情形。

• 如何使用： 该练习的详细描述和运用方法。

回顾可以给敏捷团队带来收益。回顾帮助他们为客户改进并交付价值。通过改进团队绩效，回顾为企业创造了价值。措施源于团队，服务于团队我们在回顾中所寻求的，是敏捷团队内部由团队成员自己完成的改进措施。自组织意味着团队有权改变他们自己的工作方式（工作流程）。如果他们想换种不同的工作方式，那就要靠他们自己互提反馈、讨论发生的事情、学习并决定要做什

么。团队要制定他们下个迭代要采取的措施，目标是避免再度陷入上个迭代遭遇的问题、更有效和更高效地工作并向客户交

付更多商业价值。除非他们自己愿意，否则谁都无法改变一个自组织的团队。

让 PO 参与进来

如果是跟处理列表、制定计划或处理用户需求有关的问题，我们建议也邀请 PO 参加回顾。团队成员可以和 PO 一起探究

这些问题，制定应对措施和改善协作。有些时候，你可能也需要邀请客户参加回顾。比如说，碰到了 Sprint 评审相关问题的时候，或是团队成员和 PO 想加强跟客户的沟通时，或是你们想找到办法可以让客户更频繁地参与产品开发过程的时候，邀请他们是会有帮助的。团队有时会提出要改变他们跟现有客户及未来客户进行协作和沟通的方式。更多的时候，团队也希望客户改变他们与团队交互的方式，譬如说邀请他们参加 Sprint 评审会议，或是改变他们给予产品反馈的方式。即使团队发现换种工作方式

会更有效，是否改变行为决定权也在客户，而不是由团队来决定。作为教练，这样跟团队说可不见得会让你更受欢迎，

回顾的益处

但情况就是这样。你可以影响别人，但是你无法直接改变别人；只有人们自己才能改变改变自己！团队成员可以达成共识他们将如何改变，而个体则不能命令别人应该怎样做。改变引发改变，所以就让改变从团队内开始吧，然后再看看它如何影响其他人。要有耐心，它一般都管用。

没有移交

在我开始用敏捷回顾的时候，我跟同事们探讨过我们为什么要做敏捷回顾。我们已经做过项目评估，那么，回顾到底有哪些不同之处，做回顾又有些什么好处呢？其中一个不同之处就是，敏捷回顾关注团队，而不是组织。改进措施不需要再移交给别人。项目评估调查项目中已发生的事情，并为组织或后期项目提议要做出的改变，而不是为当前项目制定措施。这挺合乎逻辑的，因为大多数项目评估都发生在项目结束的时候。但是一旦项目完成后，该项目就已经没什么可改的了。要想落实这些措施，做这些评估的项目团队就必须得把这些措施移交给另一个项目团队或是组织中负责改进的其他人。

在敏捷回顾中，没有移交：团队成员们将会分析发生了什么、

制定措施并跟进落实。获得人们的支持你或许还记得过去你们公司宣布启动某次改进项目的时刻。因应响应业务需要，它要解决公司面临的最主要问题。你可能会好奇，它能否解决你的问题以及它打算怎么做.与其等待改进项目来解决你的问题，为何不使用敏捷回顾来掌控你自己的改进之旅呢？解决掉那些阻碍着你和你们团队的、你认为有必要解决的问题。敏捷回顾的一大好处就是它们给了你这份权力！很多大型改进项目都失败了，但并不是因为管它的人有问题。

这些专家们通常都很有能力，知道如何管理变革。而且他们也拿到了管理层的承诺和资助。但往往却缺少了来自项目和团队的一线员工们的支持。在此，回顾采取了一种大相径庭的方式，它们是由敏捷团队拥有和执行的。他们自己决定自己的工作方式哪些地方要改、怎么改，而不是由改进项目来发号施令。团队跟经理和质量过程专家们一起协作，让改变持久并产生价值。

自己的改进之旅，由团队自己引领回顾赋予团队掌控自身宿命的能力。团队用回顾来解决他们认为的最大困扰。他们可以改进自己的步调，能做多少都由他们决定。经理应该支持团队进行回顾，并使团队可以做回顾。他们可以要求并期待团队基于组织内的机会和约束进行改进，并为组织的目标做出贡献，但团队有权选择改进的方式以及哪些地方他们决定（现在）不改进。管理者必须尊重他/她手下员工们的判断力，信赖团队的专业素养，相信他们能管理自己的旅程。

如果团队需要其管理者或某支持部门这种非团队内的专业人士们来执行措施，要不要让他们参与进来，这是要交给团队来决定的。团队可以阐明需求，讲清楚他们想要什么以及它为什么重要，以及这些要求对团队有什么帮助。团队应该仔细地审视他们的期望：提出的这些要求，管理者或和支持部门办得到吗？他们愿意吗？知道能够在组织内能做些什么、完成它们并阻止任何不符合实际的期望，是很重要的。

采用敏捷回顾

本篇介绍了怎样在组织内执行回顾。你可能需要敏捷教练或者咨询师来支持你。跟执行其他敏捷实践一样，采用敏捷回顾也是一场组织级变革，专业人员们籍此调整他们的工作方式和行为。如果支持力度不够，改变很可能要花很长时间才能完成，甚至会失败。你可以通过如下一些步骤为组织中的团队采用敏捷回顾提供支持：

• 讲明目的。说明为什么做回顾有价值。

• 找到有能力引导回顾的人。

• 开始举行回顾，并且经常地评估它们。

回顾的目的

让人们理解为什么他们应该做回顾，以及他们可以期待些什么好处，比如说为组织和为他们个人带来了什么价值（对我

有什么好处？），会很有帮助。

采用敏捷回顾

你怎么帮助参与者理解他们为什么应该做回顾呢？如下是一些参考：

• 讨论对持续改进的需要，以便敏捷能有成效。

• 明确团队既有权也有责决定他们要如何工作以及如何改进他们的工作方式。

• 为事情成功改变而庆祝，褒奖成就。

• 强调“为什么”比“如何”更重要，履行措施并收获成效才是目的。

有能力的回顾引导师

开始回顾并得出有效措施需要时间，因此，做得既有效果又有效率是很重要的。有效性是指有能力裁定出少数几个至关重要的改进措施。效率是指在保持尽可能低投入的情况下，快速地找出并实现改进措施。找到有能力的人选（团队外部的 SM 或者引导师），让他们带上回顾技巧练习箱来引导回顾可以保障效果和效率。可以按如下方式来做：

• 分配回顾引导师，并/或者给予人们资格和权利成为引导师。

• 以做回顾为目的培养引导师，训练他们执行回顾所需的技能和技巧。

• 指导、辅导回顾引导师（使用外部教练或是通过自行辅导/指导）。

• 分享、探讨回顾的经验。

Patrick Kua 的《The Retrospective Handbook》提供了一些关于如何准备和引导回顾的使用信息。

举行回顾并进行评估

跟诸多敏捷实践一样，学习回顾最有效的方法是动手做。当然，你需要为回顾做好准备，像前面提到的那样，讲明目的、采用敏捷回顾 ，确立有能力的引导师。然后，从第一个迭代就开始进行回顾。使用问问题或是帆船法那种简单练习。先从一个或多个团队

做起。回顾会开完后，问问参会者们觉得回顾有没有用。有帮到他们对进展情况达成共识吗？会上产出的措施有没有意义？这样团队一起反思的方式，感觉好不好？这些问题和团队的回答能够帮助你保持回顾会做到既有效果又有效率。开始做回顾

我刚开始是暗渡陈仓地做回顾。我没有提到回顾这个词，而是说它是一次评估。我解释之所以做回顾是为了用频繁的评估和改进措施为项目提供帮助，因而也在项目中得到了回顾的益处。开展敏捷是一份艰难的工作，你需要处理对变革的抗拒。如果你能变得更敏捷些，事情就变得更容易。只要你具备了敏捷的文化和思维，事情就会开始走上正轨，做或者不做的决策也会变得更容易。经常反思自己的敏捷之旅有助于你保持敏捷。无论你采用了哪种方式做回顾，确保你会坚持做下去。即便看起来发展态势良好，也总会有继续提高的机会！