进化型组织和数字化转型升级的思考

--这个2020年突如其来的疫情，打乱了大多数企业或者组织的发展计划，我们都在期待新的机会。

-- 感谢 马成功老师分享在互联网公司最近这七年的经验积累，期待对大家的组织力打造有借鉴帮助。

进化型组织数字化转型升级三个核心问题

1. ️ 获取”进取型“组织的架构和途径
2. ️ 激活员工内驱力：从他管理到自管理
3. ️ 以数字化构建平台型、生态型、无边界型组织

• 先和大家互动一个话题：到底谁在推动企业的数字化转型？这里有几个选项，是不是CEO发起的？还是CTO？或者CHO？

其实都不是，而是COVID-19冠状病毒。正是这次冠状病毒使得所有的企业都不得不线上化，冠状病毒推动了中国企业快速的数字化转型！我相信再过几年，大家回顾这次疫情的特殊意义，一定会提到正是疫情加速了中国企业的数字化转型。

1. 先看第一部分，组织进化的路径，有一本书叫《重塑组织》，把企业分成不同的发展阶段，从最高开始的这种集权模式，到开始进入到矩阵的管理模式，一直到后边的绿色和青色的组织。
2. 越集权的组织，信息只有高层知道完整的信息就可以了。而对于员工来说的话，他不需要了解这么多信息，换句话说，信息越多反而更加忙乱，员工也不知道该怎么做，因为权利也不在他身上。
3. 随着组织的扁平化，我们会发现每个员工在组织里拥有的信息越来越多。这也是为什么谈到数字化企业，往往需要组织处于更高阶的发展状态，这时用传统的信息传递方式已经不行了，必须要进行高频的大量的数据联动模式。
4. 在这次疫情过程中，我们会发现很多金字塔架构的企业，一旦高层停摆了，整个公司就停下来了。相反，一些扁平化的组织，不仅仅高层在决策，每个员工也用他的神经末梢去自行决策，员工有自己的权利，有自己的路径去解决用户的问题，那这个过程之中就发现每个组织里头不是只有一个大脑，而是每个人都是一个小型的大脑，它能够自行运转。

• 盒马有一个非常好的实践，叫做共享员工。当然共享员工，并不是从盒马开始的，过去几年一直都有，但我们会看到这次疫情，盒马的反应速度相当快，因为他发现这次冠状病毒使得人手不够，再招人已经来不及了。相反，旁边很多餐厅有大量的员工是无事可做的，于是盒马跟餐厅主动合作，让云海肴、西贝把他们的人员数据开放出来，盒马简单面试，快速上岗。从而推动组织的这种抱团取暖各取所需。既解决了盒马的人力缺少的问题，也解决了餐厅员工工资成本的问题。

• 这些组织的快速跟进，说明优秀的公司已经不仅仅是在组织内部整合资源，而是眼睛向外，去看其他公司、行业里头有什么好的做法，怎么样快速借鉴和学习。并且这种借鉴往往是以月为单位来借鉴的，现在更是以天为单位，看谁学的快。如果没有大量组织内外部的信息高速流动，很难做到这一点。

• 这张图最后是一种叫做液态的组织运行方式，在液态组织里头你会发现已经没有明显的那个大脑了，每个人都是都是一个大脑，都在组织中产生价值。我想举两个企业的数字化管理的案例。
• IDEO是硅谷的一家设计咨询公司，全球大概有800多位设计师，base在八个不同的国家。一个客户经理在面对客户时，他打开一个系统，把全球的800多位专家擅长的方面，时间安排是什么，他全都能看到，在跟客户介绍的时候，会说你这个项目在下周二会议中，我特别想推荐伦敦一个设计师。客户一旦确认的话，到下周二的时候，真的是伦敦设计师就会出差过来，工作半天做一个分享之后再去另一个国家。
• 举个例子星巴克案例，星巴克这种公司在这种疫情面前其实对他影响并不大。因为他在开年之初的时候就已经把这一年的40%的钱都已经赚到了，采用的是会员模式。星巴克的店长在安排排班的时候，其实它已经不是靠拍脑袋来决定的啊，他在系统中输入咖啡店里头有多少用户，现有员工是多少，再扫描一下商圈周围1km里有多少会员在活跃，系统自动会告诉店长，接下来的我们要有几个全职员工，几个兼职员工，那到19:00的时候还真的有一个员工过来工作。现在的很多人力的安排都已经是按小时来安排了。

• 那我下面想谈一下，在数字化时代我认为最好的这种组织运行方式是什么？
• 先讲一个案例，南京有一家创业公司叫孩子王，这家公司在母婴的细分品类中已经做到单品冠军了，估值在三百亿左右。在这次疫情过程中，我也很关心这家公司，和他们的人做了一些交流，他们说的确线下业务几乎瘫痪，但是线上业务发展非常好啊，在1月24号到2月7号，这是很多公司都蒙的状态，但这家公司的社群运营业务的增长迅速，新增业主群数千个，意味着十多万个新客户就进来了。
• 为什么孩子王能够做到快速响应呢？其实就是它的组织在过去几年已经做了充分的准备。我们看一下孩子王的组织结构，它的店员有7000人，这7000人在内部经过培训，还颁发了人社部的一个职业证书，转型成为育儿顾问，除了卖货，还有帮助父母回答他们养育孩子中遇到的各种问题。
• 重视员工的培训和应对危机能力，体现在了这家公司的每一个部门。行政工作如古代行军打仗时。兵马未动，粮草先行运粮官，同样也是逢山开路，遇水架桥的先行官。此次疫情不止考验的是企业数字化转型的能力。也考验了每一家企业行政人员的后勤保障能力。

• 我就很奇怪，明明是低学历的店员，凭什么就能做顾问啊？其实不是靠育儿顾问来回答用户的提问，而是后边有三大中台，第一个中台是600名程序员构成的智能知识库，他们把大量父母遇到的问题和答案碎片化。另外还有一个 24小时的专家团队，全力帮助育儿顾问回答问题，他们还要求每个门店一年搞1000场线下活动，帮助育儿顾问获取周边社群的用户。我把这种结构，叫做小前端中后台的模式。

• 双重组织操作系统，就是我们要两种组织模式并存。一种就说由上往下的，叫金字塔架构，还有一种自下而上的叫圈子架构。最近这段时间，我也在研究合弄制的这种自下而上的圈子架构。
• 圈子架构指的是一个员工在公司内部突然间有了一个想法，他也不用跟领导汇报，他自己就拉着身边的几个人，形成一个小圈子就开始做这个事情，做着做着有点成绩了就会有更多人支持他。甚至领导都开始围观，之后领导像投资人一样，给他们投钱投资源，把这件事情越做越大。就点类似混沌效应里头的蝴蝶效应。

• 在《赋能》这本书里头，介绍了美军的组织体系的变化，总部的中后台模式到基层的小前端特种部队模式。特种部队往往是6到12人编制，里边分成多功能兵种。我们发现单一职能的团队，只能解决单一问题。但是多功能兵种在一起，可以解决更加复杂的问题。

• 举个最近的例子，这次疫情催生了一些很奇葩的公司，稳健医疗之前名不见经传，是深圳的一家大健康公司。据说在去年的11月份还提交了上市的申请，那这家公司厉害在什么点呢，他们是在1月10号就做了一个内部决定，所有员工春节不休假，全力生产N95口罩，在最困难的时候供应了1亿多只口罩，那这家公司为什么能够这么精准的判断这次疫情啊？我和他们的内部员工交流，他们和两万多家药店和医院有合作，在全国有一个庞大的网络，能看到医院的采购数据。这些信息迅速反映到总部，总部快速响应判断，快速行动，就这么简单。

• 在《打造超级组织》这个课程中，有一个很关键的讨论：我们谈组织的时候，你对组织贴的标签是什么？
• 他的管理是什么？就是有一个更有经验的人来领导，相信领导能够管理好团队。而自管理，也叫做自我驱动的管理模式，是相信每个员工能够自我设定目标，自己内心有团火，自己围绕方向来行动！

微软的再次崛起，就和激发出每个员工的自驱力有关系。

• 我对超级组织有两个标签，期待每个人去对照一下，看看你的企业是不是这个样子。

• 最后谈一下知识显性化，搭建了一个模型，叫做从人脑到电脑到云端，其实就是组织在运行的过程中不断把人脑里的知识从隐藏的状态到显性化、云端化，让更多的人拥有这些知识。当组织内部我们搭建了一套知识挖掘和传播的系统时，受益最大的不是领导者，因为领导者他始终站在知识的最核心，受益最大的是我们终端的每个员工，让员工站在巨人肩上去解决他的问题。

• 我在京东的时候就搭建了一个内部的知识管理平台，我们叫京东TV，就是鼓励每个员工用碎片化的时间，用手机记录工作中的小技巧，我们运作了一年多就搜集到3000多个工作中的小技巧。

问题一：网络化组织对模式对员工的自驱动要求很高，需要对应的激励措施很关键，如何评估企业阶段是否适合，因为如果人员能力达不到，可能效果不如金字塔模式

答：我完全同意，所以我认为未来的组织是双重操作系统，既有金字塔，也有圈子架构。其实腾讯就是这样的组织。

问题二：圈子结构，需要员工有很强的自我管理及目标管理，还涉及资源消耗、团队协作等很多因素，这样的组织结构，什么情况下才可以考虑搭建？如何搭建？需要注意什么？

要激发员工的积极性需要制度的配合，赏罚要分明，并且需要及时清除那些“小百度和野狗“，并且需要从团队一开始就建立好同理心的文化以及”trust and verify“的机制

问题三：对组织转向自管理有什么实际操作建议吗？比如若有很多员工不热衷参与怎么办？用什么来激发员工自发的积极性？

• 自管理的确更适合觉醒的员工，上班就是来搞事情。而未觉醒和依赖型的员工，的确需要更清晰的指令和奖罚措施。我所说的自管理是趋势，不是终点。

问题四：在领导，组织及个人对考核目标和标准在他管对比自管的前后差异性会在哪些方面。

• 他管理最适合用KPI，自管理最适合用OKR，是员工自己根据组织的方向来设定更为挑战的目标。
• 一般公司尤其是创业公司的文化就是创始人的文化，结果和过程追踪非常重要，不要结果，就会造成人浮于事，只看结果不看过程，就会导致人人自危，缺乏创造力。
• “自组织的团队”，信息做必要的透明化，最大程度地让员工或者团队成员有统一的目标，并且能够深度地参与公司的决策过程，从而增加员工的责任感，主人翁意识以及成就感。

问题五： 传统连锁烘焙食品行业，门店和工厂员工普遍为高中水平。目前组织能效低，对新事物参与度较低如门店直播。公司员工归属感弱，企业文化认同感弱。如何转型？

• 这时候要用橄榄球模型，先吸引16%的铁杆粉丝员工行动起来，并且获益，来拉动其他84%的员工。