谁适合引领SaaS企业的数字化转型？

来源：SaaS研究院

你应该选择谁来领导公司的数字化转型？假设你有三个候选人可供选择:

• 小A——业内人士，有着可靠的业绩记录，但对数字技术知之甚少
• 小B——年轻的技术专家，刚刚在亚马逊(Amazon)领导了一项新的品类扩张计划
• 小C——敏锐的前麦肯锡咨询顾问，有为客户提供数字咨询的经验

你会选哪一个？经调查，大多数高管都选择了技术专家。但这是正确的选择吗？

想想一家全球电器制造商在数字化转型期间与这样一位技术专家的真实生活体验吧。领导团队从欧洲聘请了相当于亚马逊高管的技术专家。他不仅拥有在数字第一的电子商务公司的丰富工作经验，而且还在该公司成功领导了几次品类扩张，小B每次都仔细开发新的客户旅行，并重新思考商业模式。他似乎是最佳人选，能够适应并领导数字化转型。

两个月里，小B在公司内四处奔走，向高管们解释新战略。他发现，尽管公司高管在很大程度上都是很有才华的工程师，但是他们却对数字化带来的变化感到恐惧。因此，小B决定，他需要在远离总部的地方创建一个独立的业务部门，在那里，他可以雇佣最优秀的技术人才，执行一项战略，以便不受紧张的内部人士的阻碍，彻底改造业务。

起初，一切似乎都很顺利: skunkworks研究了客户旅程(在这个案例中，主要是 B2B 客户，因为产品由制造商直接向零售商售出) ，开发了数字渠道工具，并在发布后，通过在线渠道实现了一些初步销售。但是，销售仍然没有达到预期，该团队认为是由于在线营销预算有限。在CEO的伪批准下，他将传统的营销预算重新定向到在线计划，以推动销售。网上销售额也确实在缓慢上升。

但与此同时，整个组织的其他部门都陷入了混乱。困惑的合作伙伴打电话过来问，为什么通过在线门户网站的定价与销售团队在商店中看到的如此不同。愤怒的顾客开始向他们的公司代表高谈阔论，要他们理解为什么在线渠道没有与他们通过销售代表下的订单进行对接，以及为什么产品没有到货。更糟糕的是，占总收入99% 的传统渠道的销售额开始下降。公司管理层要采取措施时，合作就停止了，数字销售也完全崩溃。这位技术专家的销售额在八个月内并未增长。

为什么教科书般的策略失败了？这是否可以归咎于那些无法理解这一点并试图保护传统商业模式的高级管理人员？也或许是因为缺乏资源和支持？

几个月后，公司再次尝试。管理团队选择了一位不太懂行的内部人士来领导这次数字化转型: 这位前销售组织负责人最反对使用数字技术，他在数字技术方面缺乏经验，是出了名的性格活泼，但他曾做出过一些成绩，也愿意学习。

虽然一开始他拒绝负责这个项目，但是当他接受的时候，他保留了整个技术团队，然后带着他特有的决心，开始了解客户和公司的需求，与公司内部的高级管理人员和他们的零售合作伙伴会面，了解他们的需求、定价策略和分销渠道。

然后他重新设计了数字化战略，平衡了传统渠道和在线渠道的销售。接下来，他把重点放在培训销售团队和公司的管理人员，让他们了解数字化计划如何帮助他们实现目标，指导他们不同的运营和定价模式，并向他们展示数字化计划如何给他们带来长远的好处。然后，他一次只接触一位顾客，并与他们一起探讨如何实现双赢。例如，通过合作将电器公司的产品放在零售商的网上商店的最显眼的位置。随着新客户的不断加入，他会根据需要迭代和改进模型。

这次数字化转型非常成功，通过与 B2B 合作伙伴合作，探索 B2C 数字化转型计划(主要是在零售商无法增加独特价值的领域) ，该公司已经成为数字领域的先驱。

事后，你可以看到为什么遵循教科书般策略的第一次努力失败了，而第二次努力看起来像是数字菜鸟，却成功了。数字化转型往往更多得需要学习如何利用数字工具更好地服务客户。这可能需要进行内部重组，包括打破孤岛，以满足客户需求和使用数据，但即使在这些情况下，组织变革和领导也与数字化转型一样重要。

尽管一个技术专家可能懂得如何在没有现有业务约束的情况下从零开始创建一个数字业务，但当你把他们放在一个真实的公司环境中时，他们往往会因为不了解业务而失败。通常情况下，一旦他们开始宣传自己对公司彻底转型的愿景，他们不会认真倾听公司的运作方式以及领导着喝客户的真正需求，如此一来，他们就会提早开始走向失败。

在这之后通常会有一段时间，技术专家会将错误归咎于公司其他部门的迟缓和惰性，最终将数字化转型剥离成一个单独的部门，在那里团队可以自由创造他们设想的东西，而这些东西最终与核心组织过于脱节，无法取得成功。

相比之下，在我们研究的50个案例中，那些没有什么数字经验的领导者成功率高达80% 。为什么？归根结底，数字化转型既与技术有关，也与组织变革有关。愿意学习的内部人员有优势，因为他们了解企业是如何运作的，最重要的是，他们知道自己哪些方面不够专业。他们也知道什么时候需要帮助: 聪明的内部人员聘请技术专家进入团队，然后根据他们对如何使用数字服务业务的理解带领他们走向成功。

最后一个例子，思考一个主要零售商试图推出一个电子商务渠道会遭遇的困境。该零售商从一家顶级网络购物公司雇佣了一名技术专家。尽管这位专家懂得网络，但他很难理解公司的经营模式，并且很快得罪了内部人士，因为他需要让业务运作起来。

两年后，这个项目彻底失败。在高管团队绞尽脑汁思考下一个挑选谁的问题时，我们告诉他们，“暂时忘记数码产品吧: 如果你要进军中国市场，你会挑选谁来领导这个具有挑战性的项目? ” 很快，答案就出现了: Tim，公司最好的经营者之一，曾在充满挑战的状况下成功的事迹。“那是你们的头儿，”我们告诉他们。但是当我们走近Tim时，他笑着说：“我对数字一无所知... ... 但我愿意学习。”

Tim马上开始做他最擅长的事情: 组建一个伟大的团队。他相信快乐高效的团队比销售团队更能有效地创造收入。但Tim并没有从头开始，而是保留了之前雇佣的技术专家，着手寻找如何让他们协同工作的方法。接下来，Tim致力于了解如何让数字化转型为企业服务，与产品类别负责人和销售团队会面，讨论如何帮助他们取得成功。很快，这家在线公司就变成了一家成长迅速的公司。

这并不意味着Tim会安于现状。例如，该公司对某些产品有着强烈的意念，这些产品“必须包含在”在线零售计划中，因为它们是公司核心身份的一部分。但是当Tim做了 SKU-by-SKU 分析后，他发现这样做会赔钱。因为Tim理解组织变革和政策，他会向产品部分享他的难处: “我使用这些产品会亏钱。我们怎样才能一起修复损失，这样我就可以卖给你更多的产品了? ” 他们一起想出了一些创造性的解决方案。

当零售商店开始抱怨网上投资的回报时，Tim亲自走到店主面前告诉他们，“这是我的问题。我怎么才能弥补? ” Tim的态度感动了零售业的领导者，他们从此变成了朋友，一起斟酌出了一套解决方案。最终，公司内部人士Tim在这位技术专家跌倒的地方取得了成功ーー不是因为他懂技术，而是因为他懂得商业，懂得关注人。

归根结底，数字化转型既是关于数字化，也是关于组织的变革。

原文：Don’t Put a Digital Expert in Charge of Your Digital Transformation

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