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SaaS企业灵魂拷问:大客户是什么?怎么做?

2B SaaS要不要做大客户?我想没人会说不做。正所谓有条件要上、没有条件创造条件也要上。

要切入大客户,首先必须搞清楚:对于2B SaaS来说,究竟什么是大客户,为什么要做大客户,什么是做大客户的正确姿势?

传统软件做大客户的路数更像是一锤子买卖:项目预算高的就是大客户,几单就完成全年销售任务的好事当然要干,做项目、收回款、拿提成,完事。

与传统软件不同,2B SaaS的大客户经营更像是服务行业,同样是上面三个问题,却变成对2B创业者的灵魂拷问。

一、得大客户者得天下

早期2B SaaS赛道内容,是尽量选择那些前端的、工具型、远离核心功能和相对独立的业务,以避免过多牵扯既有业务而导致落地困难,如Slack、Hubsport、Zendesk、Salesforce的初期版本。

这种业务能力及产品定位,首先吸引到SMB愿意去尝试,所以初期2B SaaS客户群体主要是SMB;但也有像Workday这样比较例外的公司,初期就定位于中大型客户。

对于任何行业来说,大客户永远是兵家必争之地,2B SaaS当然也不例外。随着市场的成熟、产品的平台化发展和业务领域的扩展,各赛道的头部玩家开始努力开拓大客户的数量和提升其收入的占比。

事实也证明,美欧的SaaS市场很好地响应了这种向大客户拓展的趋势,我们在那些2B头部玩家的官网上,都能看到Fortune Global 500 或Forbes Global 2000中那些星光闪耀的LOGO。

无论是以订阅用户数、还是收入占比来考量的那些大客户成功榜样,成果都是相当令人羡慕的:如拥有50万雇员的埃森哲,成为了Workday的大客户之一(它还拥有IBM、普华永道等行业巨头),推算这样一家客户的年续费(订阅)收入即可达2000万美元;又如Salesforce在最近五年内,大客户收入的占比,由约10%提升至30%以上。

随着大客户向头部玩家的集中,整个2B SaaS的市场份额也开始集中,各赛道的格局基本形成。

二、为什么一定要做大客户

做大客户的好处大大的:销售提成多、几单就能完成全年业绩、大客户的光环… …,这都是站在销售角度,并不是公司做大客户的理由。

一家2B公司为什么要做大客户?没有对比就没有伤害,对比SMB看起来会更清楚:

服务订阅周期和续费率

大客户对IT的依赖程度高,且一旦集成为核心业务流程的一部分,则很难被替换和弃用;同时大客户的生存周期要比SMB长得多(国内SMB平均<3年);因而大客户的服务订阅周期会更长,对应的统计续费率就更高。

客单价

大客户的订阅用户数要比SMB大得多,即使在较大折扣情况下,大客户的客单价仍远大于SMB客单价。

交叉销售和向上销售

大客户购买更高级服务或购买平台其它服务的机会,也就是向上销售和交叉销售的机会,要远比SMB购买的机会多,这会进一步提升大客户客单价的空间。

集成与实施收入

大客户通常为IT集成和项目实施做了较高的预算,目前SaaS公司将这部分也计入收入。

规模效应

大客户具有行业标杆作用,其成熟的业务模式具有更强的内生和复制能力,从而产生规模效应,规模效应将带来成本费用的降低。

单人工产出

大客户的单人工产出很显然会高于SMB。

除了可以计算的收益之外,大客户还有促进增长的战略意义:

  • 建立战略大客户和树立了行业标杆
  • 形成行业最佳实践和业务模板
  • 以专业能力和行业认知,促进产品和平台的成熟
  • 建立大客户组织能力模型,闭环大客户业务

综上所述,大客户的本质是优质客户,只有优质客户才能带来持续的、更高毛利和经营利润,这是2B公司做大客户的真正理由。

三、大客户才是2B的破局之道

很多人认为国内做SMB都困难重重,更不要说做大客户了;而国外的2B SaaS市场要更加成熟,从SMB走向大客户是顺理成章的事。美国的同行告诉我:美国做SMB客户确实比较容易,因为SMB或者没有业务工具,或者有好几个工具同时使用,头部的公司都有机会切入和统一,SaaS的使用成本也能接受。而大企业就完全不一样了,要想替换掉成百上千万美元建立的系统,得有充分的证据证明其必要性;随着客户规模的增大,SaaS使用成本相比传统软件一点也不便宜。就是说,在美国做大客户也绝非易事。

另一方面,我们必须看到国内与美欧发展路径的差异:美欧的2B公司都是在做透SMB之后,为了追求更大增长空间,才转向大客户的;而国内SMB市场,在未来相当长的时间内也不可能做透,所以不能完全遵循美欧由小到大的SaaS发展路径。

美欧的SMB与大客户的业务成熟性和规范性差别不大;而国内大客户的业务成熟度和规范性要好于SMB。从这个角度来看,尽早切入大客户市场,反而可能是2B的破局之道。

前公司大客户团队做了非常有意义的尝试,在过去的一年里完成了:华北制药、神州信息、科大讯飞、南天信息、神州数码和伟仕佳杰(信息服务SBU)等几个大客户的交付。

四、大客户的切入点在哪里

这里我们并不想讨论“搞定”大客户的“术”的问题,而只探讨做大客户的难点和机会在哪里?

国内做大客户的主要障碍,也就是大客户不愿采用SaaS的理由,总结下来也就几点:

对SaaS这一新事物的认知问题

倾向使用传统软件(与国内外传统软件厂商的竞争)、安全问题(老生常谈),与现有IT系统不搭等等。

不认可SaaS厂商的经验和能力

互联网起家的SaaS公司与传统软件厂商相比,大客户能力确实存在较大差距;脱离客户业务、空谈互联网思维不招客户待见。

建设成本太高

换位思考,你的规模收益就是客户的规模成本,加上过高的实施费,不但突破项目预算,以后还有续费的负担。

SaaS厂商有倒闭风险

靠融资发展的SaaS厂商,所谓三年不开张,开张再熬三年,熬不下去的可能性还是有的。

SaaS毕竟是时代发展的趋势,大客户愿意尝试SaaS的理由:

MABC是行业发展趋势

MABC即业务的移动化、AI、大数据和云计算,毕竟谁都不想落伍。

从轻量级业务开始尝试

从选择轻量级、前端业务、工具化的SaaS服务开始,即使出现问题也不至于严重影响生产。

低成本和轻运维

降本主要是降的设备和运维成本。

验证快和决策快

传统大客户项目要经过漫长的售前过程和复杂的方法去沟通和验证,以打消用户所有疑虑;SaaS销售支持方法论和PaaS的可配置性,可以迅速搭建用于验证的业务系统原型,这种自底向上的验证方式,在系统实现之前就能看到实现后的业务效果,有助于快速做出采购决策。

交付快和升级快

基于业务模板和PaaS的业务配置方式,相比传统的项目开发方式,最高可节省80%的实施时间;多数的业务优化和增强,都可以通过在线方式快速升级解决。

五、在做大客户这件事上,

不犯错误就是成功

2B SaaS从售前、营销、实施,到服务的方法论并不成熟,这个阶段能避开大坑就算进步。

别把时间浪费在培育和等待上

2B SaaS模式将在相当长时间内,都不会成为大型企业的主流选择。如同不可能期望全世界都懂你一样,只要找到有共识的客户就好,以效果回报客户的信任。

交付比签约更重要,大客户是输不起的

传统软件厂商是销售驱动的,签约代表收入;SaaS服务商是服务交付驱动的。签约只代表客户选择了你的服务,支付本期的订阅服务费用。揽了瓷器活,就得有金刚钻,如果交付失败,客户就另选其它厂商,对于2B SaaS来说就是一个失败的交易(对传统软件未必是),不但续费收不到、客户也没了,更大的损失是在客户行业中的声誉。

别被大客户所谓“定制化”吓住

实际上大客户的个性化要求未必比SMB多,它只是业务结构复杂而已。定制化很大程度上意味着业务数据字段配置、流程设置和低代码工作,而不是业务重新设计和编码。

如果销售为了签一个超大单,那再多的定制化工作也未必能交付。超高的项目预算,意味着要做超出平台业务范围的工作,这就不是定制化的问题了;那是传统软件厂商的菜,不是SaaS公司的。别把大客户业务做成一个软件生意

大客户业务,很容易做着做着就成了一个软件生意。实际上除了客户外,收入、定价、成本、营销、交付、服务等业务方式,SaaS与传统软件是完全不同的。SaaS公司做软件生意既赚不到钱,也不能提升自己的大客户能力。

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原始发表时间:2019-09-02

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