PMBOK是枪，软件工程是弹，弹枪结合才是完美的！

让没有任何经验的人去开枪，确实是件提心吊胆的事！但是枪不管能不能打响，你必须去尝试，而且要一千次、一万次地去尝试，只有这样才能成为神枪手！

1学会微观管理

这里假设你是计算机专业的学生，正在参加软件编程培训：

第一步，先想一想PMBOK的十大知识领域是什么？如果想不起来了，去仔细看看图6-1。

第二步，按个儿尝试十大知识领域内容。

1.试试时间管理

当天吃完晚饭后，想一想什么时候预习编程课内容？明天早上几点准备出发去上编程课？几点上编程课？课后什么时间巩固编程内容？很简单，大家都会说这些问题很容易回答。好，想好了，然后请把它们的答案依次写下来，而且要求是准确的时间安排：

①当天晚上8:00—9:00，先预习明天上午要进机房调试的编程内容；

②第二天，早上8:30—8:50，准备一个U盘（保存程序用），准备好编程书本，出发去学校机房；

③早上9:00—9:45，到学校第N机房，进行上机编程；

④晚上6:00—7:00，在寝室内巩固当天的编程知识。

如果你能准确地把上述内容写下来，则恭喜你，你已经会做简单的进度计划安排了。

2.试试范围管理

你能准确地描述第二天上机编程的内容吗？假如你想编一个计算器（见下图）。这是我毕业那年一家软件公司给我出的题，我弄了两个小时，愣是没有弄出来。

先罗列一下这个软件的功能范围：

①能计算加法；

②能计算减法；

③能计算乘法；

④能计算除法；

⑤能在输入框中输入内容，并能删除内容；

⑥能做浮点运算；

⑦实现混合运算功能；

⑧实现MC、MR、MS、M+功能；

⑨实现开根号、百分比、分数功能；

⑩实现出错提示功能。

如果能把该计算器的上述基本功能罗列完整，则说明你学会了软件项目范围的简单管理（项目范围分解和确定）。

3.试试质量管理

假如你确实能把图6-2所示的计算器用代码编写出来，最终效果就是如图所示那样。那么你做过以下几件事情吗？

①检查过代码的语法及逻辑吗？检查过了，这就是白盒测试；

②用计算器界面上的按钮做过所有算法吗？这里的所有算法包括了单一的加法、减法、乘法、除法等，还包括了混合运算。做过了，则说明你做过了黑盒测试；

③你试过一次最多能输入多少数字吗？如10位、12位、15位，最后有没有报错？或者不能再输入了？试过了，而且能得到报错或不能再输入的结果，则说明你做过边界值测试了；

④在计算出错的情况下，如除数输入0的情况下，计算器给出友好的提示了吗？有而且是很准确的提示，则说明你已经做过人机交互友好性测试了；

⑤假设你在机房刚刚编写完该计算器，那么在开发环境下请老师试用了吗？若回答是，则说明你经历了α测试；

⑥假设你已经通过了α测试，然后请几位同学在他们的个人电脑里试用你的计算器。试用结果他们很满意，则说明你已经做完了β测试，该计算器合格，可以正式对外出售了。

一个计算器，若你能经历上述测试内容，则说明你的软件质量意识已经很强了！做出来的东西，已经相当不错了！

4.试试成本管理

假设老师是你的老板，他明确问你，“编写一个商业级的计算器软件需要花多少钱的成本？”请你准确估算一下。

①人工开发成本：5天×200元/天=1000元；

②电费、水费、房租费、饭费、路费、电话费：5天×100元/天=500元；

③老师的管理费：5天×10元/天=50元；

④软件推销费：1天×450元/天=450元；（假设运气不错，一天就卖出去了，而且只卖一套）

⑤维护费：总成本5天×200元/天=1000元；（假设一年维护5天次）

⑥ 税金：按照普通服务类税费5%收取。假设销售一套该软件最终价格是5000元，则税金为5000元×5%=250元。

把①～⑥的成本进行累加：1000元+500元+50元+450元+1000元+250元=3250元。这就是该计算器从开发到变成商品，最后销售获利的所有成本。哇，要是你能把上述内容想全，则说明你可以成为公司级财务决策人员了！要是你能把前三类想到，那么你可以做项目经理了。

5.试试沟通管理

还是做计算器，在开发这个软件的过程中你做过如下类似的工作吗？

①你询问过周围的人，特别是你认为的潜在使用该计算器的客户，希望能有什么功能吗？如果没有咨询过，就直接开发该软件了，那么问题就大了！很可能没有人愿意使用你开发的东西。（事实上微软公司已经给我们开发了）

②在开发过程中你跟你的老师沟通过设计方案吗？或者请老师评审过该软件？如果没有，将会很糟糕！

③开发完成后，你跟潜在用户，假设是你的同学讨论过该软件是否好使吗？如果没有，把该软件直接卖给用户，很可能不是你的老板要倒霉了，就是你要被炒鱿鱼了！

假如在开发该软件过程中，上述三个问题，你的回答都是“是”，那么说明你有比较强的沟通意识！

6.试试风险管理

还是做计算器，别小看计算器，也是需要风险管理的！

①在做计算器前，想过卖得出去吗？假设老师要求你必须把所编写的计算器卖出去一套，不然你就要饿肚子了。做出来的计算器卖不出去就是风险，因为你要饿肚子了，你将拿不到一分钱的工资，还白忙了一场！也许，能不能卖得出去这个问题，应该是你的老师或者是雇用你的公司想的事，但确实是跟你紧密相关的一个风险，而且你也应该想到！除非编写这个软件纯粹是为了练习。

②计算器在规定的时间内能编写完成吗？完不成，就是风险！想当年我在两个小时内没有编写完成这个无聊的计算器，就没有被那个公司录取！有风险，就有代价！

③计算器的需求你搞清楚了吗？也许你开发出来的是图6-2所示那样的计算器，你还觉得不错！但是，客户要的却是这样的计算器。

简直要发疯，怎么会这样？说好了，不是做计算器吗？怎么变成了科学型计算器了？是的，这样的事情将会在很多的软件项目中出现——因需求模糊而导致的开发风险！

还有很多关于计算器的开发风险，你能想到一些吗？如果你能想到三种以上（包括刚才举例的），则说明你对风险管理意识是很强的！

7.试试人力资源管理

人力资源管理更多的是团队管理，所以，把你的老师以及你的同学看作一个软件项目团队吧。

老师准备找人做计算器软件。他首先想到的是：用谁呢？在一个班级里，高手也就两三个人。很幸运你被选中了，并对你提出了明确的任务要求，同时告诉你干好了有奖，干坏了要罚。于是，你先去图书馆对有关计算器方面的编程知识进行了充电学习，然后开始设计，并敲代码。当你碰到困难时，老师能在第一时间出现，并鼓励你。你的两个同学是你的软件测试人员，当你的软件编写完成后，请他们帮忙测试。最后，你很顺利地提交了计算器软件，并得到了老师的奖励。

上面的过程，就是人力资源管理的主要内容。

8.试试采购管理

要编写计算器软件，得买一台电脑、一套VS.Net 2015，还得买一套桌椅，采购清单如下：

然后，制订采购计划，必须在两天内把所有的设备采购到位，以保证计算器软件按时完成。接着，就按照清单和采购计划，获取资金，实施采购任务。

一个典型的采购管理案例完成了，看来跟平时在家买菜、买米的过程有点类似。

9.试试干系人管理

这个计算器软件的项目干系人包括你自己、你的老师、你的同学，还有最后买你软件的那个客户，这些是主要的相关人。当然，还可以包括设备供应商，但是在这个软件项目里是次要的相关人。

明白了吧？所谓的项目干系人，就是指跟软件项目有关系的一帮人，而且你不但能识别他们，还要学会区分主次。

10.试试整合管理

如果上面9部分知识你都试会了，而且能试得不错，那么做最后一个整合管理过程也不会太难。所谓的整合管理就是把上面的9部分知识进行综合应用，整体考虑，统一安排，实现软件项目的有序执行。如你要实施这个计算器软件项目，必须制订整体实施计划，在制订计划过程中，必须借助实施范围管理内容确定工时；同时，根据实施任务确定的工时，确定软件人工开发成本；在估计整体进度时间安排上，还要考虑质量管理所带来的时间要求，考虑采购时间安排；这些采购设备成本是否需要纳入软件开发成本之中，也需要统一考虑。风险的发生，会影响开发成本、进度计划、开发质量等。所以，如果你能对上述问题进行综合考虑，并按照计划实现软件项目开发，那么你就初步掌握了整合管理知识的运用。

用计算器软件项目来考验初学者，是小试牛刀。别看计算器软件项目很小，但是在软件项目管理过程中，却麻雀虽小，五脏俱全！能不能成为软件项目管理高手，更重要的是要有主动管理意识，能时刻去主动实践，主动提高，那才是王道！千万不要小看了！

2驾驭宏观管理

当彻底领悟了PMBOK的方方面面，并能灵活应用；或者面对上亿甚至几十亿级别的软件项目，能轻车熟路、游刃有余时，那么你将成为真正的战神！显然，我们需要这样的宏观管理者。

1.要把无意识的管理行为转化为有意识的管理行为

虽然从无到有只是一字之差，但是却实实在在代表着软件项目管理水平的差距！我们平时上学、工作都按部就班，到点了该起床时就起床、该吃饭时就吃饭、该出发时就出发、该上课时就上课、该下班时就下班、该回家时就回家，一天到晚，看来也井井有条。这是在条件约束下的习惯性、被动的自我管理。哪天老板一高兴，突然给你放几个礼拜的长假，你很有可能早上睡到太阳照屁股了，还不愿意起床！甚至黑白颠倒，白天睡觉，晚上兴奋地过夜生活。这个现象我觉得从人的本性来说，也情有可原。平时都被约束着，一旦自由了肯定想放纵一下的。但是，总有一部分人，不管日常工作还是节假日放假，都保持着良好的生活节奏，不会大起大落，也不会黑白颠倒。这些人相对前者，有着很强的自我约束力，也有着很强的时间观念！他们在没有受约束的情况下，也能保持正常的生活规律！这就是差距，这就是主动和被动的区别。

作为高难度的软件项目管理，我们自然希望有主动管理意识的人才。当软件项目需要计划时，能及时有效地安排；当碰到风险时，能灵活应对；当质量出现问题时，能用火眼金睛及时发现，并加以解决；当成本、需求失控时，能力挽狂澜……尤其是当软件项目还没有启动时，甚至能预测未来的发展趋势，并做足对策。战无不胜的神人，是我们在软件项目管理中追求的极致目标。

然而，要从无主动意识转为主动意识很强的高水平的管理者，是需要经历很长时间的实践才能磨炼出来的。这要求我们有足够的耐心，去学习、去尝试、去挑战。

2.站在巨人的肩上

“如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上。”——牛顿

大科学家牛顿告诉我们，要善于利用技巧，使自己的成功来得更容易些。如果你是一位正在从事软件项目管理的人员，你可以把日常的管理工作跟本书的方方面面进行对照，在这里你将得到很多迷人的“贝壳”。

3.反复回顾

我记得自己在2010年考取高级信息系统项目管理师后，又对相关教材至少进行了三次通读，每读一次，都有新的收获。同时，跟自己的实际工作进行对照，使自己的信息化管理水平突飞猛进（主要是意识领域变化最快，能清楚地知道想要做什么、应该做什么、在做什么）。

4.学会应变

学管理类的知识千万不可死记硬背、生搬硬套，而要灵活应用。原因有二：

其一，软件项目管理经验是受现实条件约束的。如20世纪六七十年代，硬件设备的功能极其有限，如果在那时采用面向对象的管理方法去要求软件项目开发，则会让人崩溃的。又如同样的软件项目进度计划，计算器软件项目的进度计划可能需要简单罗列几条即可；而大型软件项目的进度计划不但要求有整体概要计划、分项计划，还要有详细的阶段性进度计划，甚至个人计划。

其二，软件项目管理经验是人总结出来的，存在某些方面偏差的可能性。所以，学习软件项目管理知识，要带着有色眼镜去看，而不能照搬照抄。