ToB SaaS公司增长的畅想-3年3倍怎么跑出来？

来源：ToB企业经营 作者：童继龙

如果一家快速增长的ToB SaaS公司，提出3（或2）年3倍的战略设想，这个目标上来说会让所有员工都非常振奋的，因为这看到了公司未来的发展空间，同样也看到了个人的发展机会。但如何达到这个快速增长的目标其实挑战还是非常大的，这就需要我们再进一步去思考，业绩倍增的高增长战略在“公司经营”层面如何达成，特别是站在销售副总裁、区域公司总经理这个视角，这是直接扛增长目标的第一责任人，如何坚定地将这个目标做到呢？其实还是公司经营的“快周转”、“保质量”这两个能力如何达到预期目标。

我自己与公司部分管理者、客户经理交流的时候，交流完工作谈完具体问题后我主动会说 ：你如何看我们今年的业务管理更为精细化的问题？问这个问题，因为有部分同事向我提到过：你为什么要管的这么细？在许多同事看来，我管的这么细，甚至是与各个团队管理者再深入一层直接到一线的销售、客户经理，这是让我们许多管理者感觉到非常不自在的一个地方，因为在一些同事的理解当中，作为区域负责人只需要定目标 、看结果即可，大可不必事必亲躬地干。

将企业的业绩倍增目标与管理精细化这两个事情放在一起来讨论，我想说的是，我们在给地产企业做董事长、总裁交流或是讲内训课的时候，总是会说：地产企业要实现高速增长，我们需要的是基于“标准化、精细化运营体系”支撑的“高周转”能力，当然，除了踩油门，还需要有踩刹车的能力 ，在高周转的同时还需要有“保质量”的能力，我们对客户是这么说的，其实对于ToB的公司--我们自己来说也同样如此。

标准化运营能力如何体现？

我们需要的就是将团队的经验成为标准模板、成为标准方法论，各个团队负责人共建、共创这套标准方法，在业务管理的时候不断将团队中的新人快速转化为老手，将各种不确定性的问题转为一个共同的思考框架下来做实践、问题的探讨，基于这个视角，我来谈一下我们今年管理精细化的几个场景，以及我们背后的管理意图：

1、每周业绩管理（快运营）：过往每月才开一次公司级的运营会议，到具体的商机、回款跟进工作也只是到部门负责人这里才到每周，但从我们业绩冲刺开始后，总部-区域-部门都是按周来做业绩管理，每个个人、部门、区域都是有周业绩目标 （签约、回款、收入），在对于每个百万级订单进行Review的过程中，作为总部、区域来说都会有一个非常清晰的核心关注订单，也知道如何整合公司所有资源强攻，我们的经营管理从月到周，意味着我们设定目标、调整策略、整合资源、训练队伍的机会从12次调整为50次，员工向区域、总部反馈战场态势、提出优化建议的触点随着业绩管理的触点增加，自然对于公司现存的问题调整速度将会更快、更有效。

2、与成长型客户团队一起写客户立项报告书（建标准）：这是一件非常微观的工作，我们为了打动某个成长型客户的老板，需要写一份有说服力的立项报告书，而过往我们确实在立项报告上缺少面向老板的“投资收益”视角的立项报告，没有做TVO（整体拥有价值）、TCO（整体拥有成本）去做分析，某个项目投标前一晚，我和总部销售负责人、方案专家等同事一起来做这份立项报告，这就是要在战场感知完成之后，立即抓到当前业务问题的核心难点，分别从总部（产品&解决方案）、区域、经营单元的视角一起投入到这个共创的过程中来，在这个过程中我们解读了许多资料，就是要能够基于客户老板的核心关注点做出一份有冲击力的立项报告。而这个内容很明显是可以成为我们未来点亮城市标准化打法的一部分内容，值得我们投入重兵去做，这个环节我们做好了，其它客户我们就可以进行复制、迭代了，精细化的管理不是每件事都能够面面俱到 ，而是在全面洞察之后找到真正的难点进行攻坚。

3、预约TOP客户CXO交流后如何快速同步信息（用方法）：自己往往会高频约见客户的CXO，我们需要客户事业部的同事能够快速将相应的信息同步出来，并且要求是不能有关键信息的缺漏项，这个时候我给到几位同事的建议是：按照战略客户经理的方法与工具 ，将客户信息整理出来，用于我们客户经营目标设定、也是客户穿透、高层拜访、项目复盘的基本框架，所有人都在这个基本框架下讨论我们的客户经营，这也是更为高效， 同时也是一个可以持续迭代的过程。我知道今年初有段时间，我面对许多销售、经营的同事提出的许多问题，大家可能习惯于对订单本身的关注会多一些 ，但对于客户的CXO视角还是缺少一些，对于客户战略的理解不够，对CXO的核心关注点也不清晰，我们能够成就客户的关键价值本身我们思考的少了一些，自然无法形成“帮助客户成功”这个使命！

也是因为这个原因，有些同事可能与我沟通会显的有这么不顺畅，面对我的问题都感觉有些尖锐，甚至被我问难住答不上来了。但慢慢过了三个月就会好很多了，为什么呢？这就是在不断提问之后，不断使用我们战略客户经营的工具，让工具来指引我们的思考框架，开始有效应用工具我们的思维整体性就更好了，自然我们同步客户信息的速度就更快，目标感更清晰，资源调配的能力也就更强了。

精细化管理之后，可能会有一些同事感到不适应，我也在想这中间的底层逻辑是什么？也做了一些解读，在这里不针对任何具体同事 ，只谈作为对个体的心态的感知：

底层逻辑

1、目标感不强的人：管理首先管的就是目标，每周承诺目标，每周就要回顾对于目标的兑现情况，这个对于个体来说，等于这周谈的目标5个工作日之内就要兑现，每一个具体的业务动作都不能是花架子，都必须要有具体的目标支撑，要有具体的结果交待才行，这对于具体的目标责任人来说，这是会感受到被压迫感的，特别是目标感不强的人来说更是如此。而我们在销售、项目经理、团队负责人的选拔过程中，我们是极为看重清晰的目标感与执行力的。

2、自律性不强的人：记得高宇说过一句话，连自我身材管理都做不好的人怎么可能带的好团队？其实我理解高宇这句话的含意是管理者要有极高的自律性，律已才能以身作则 ，才能带领团队不断向前走。团队形成一种文化或是氛围，是需要经过一年甚至以上的时间才能够成型的，无论是什么方式，我们都需要有一点点傻傻的坚持精神，无论是我们的团队运动打卡、共读一本书、一起学习某个业务知识（如雏鹰训练营），我们能够冲刺到终点胜出的往往不是开始跑的最快的那个，而是最擅长于自律与坚持的那个。

3、成就客户导向不强的人：如果客户成就导向不强的人，往往是容易放松自己对于某个具体工作产物的质量要求，如发给客户的邮件、一份会议纪要、一份报价方案、一次客户汇报等，背后看到的是：团队管理者是否愿意成为高品质的“出品人”，愿意为每一份面向客户的关键成果进行质量把关，真正成为客户成功的代言人。而在这里我们看到能够持续获取客户信任的人，往往是愿意帮客户做好高品质服务的同学，保证质量是我们的追求 ！

4、不愿意撸起袖子一起干的人：精细化管理只是为了催商机、催回款吗？绝对不是，我们要的是能够撸起袖子一起干的人，特别是我们的管理者，不能只是吆喝，要在关键难点一起顶上去的人。订单环节面向董事长总裁谁能上去展示团队的专业度，这是我们的方案专家&经营团队负责人要上的！在项目竞争激烈PK的环节，谁能够把关键人经营到位把信息拿回来用于决策，这是我们的销售负责人要能顶上去的！在交付项目落地的环节，谁能够深度理解客户业务需求，明确项目成功标尺和实现方案，这需要我们的交付团队负责人能顶的起来！关键时刻能一起攻上去，攻下山头的负责人，才是值得我们团队小伙伴信任的领军人物，关键时刻不能怂，更不能躲！

关键时刻，往往能够检验出一个人的底色，与所有同行人一起共勉！

———— / END / ————

腾讯SaaS加速器·产业升级实战派

腾讯SaaS加速器，作为腾讯产业加速器的重要组成部分，旨在搭建腾讯与SaaS相关企业的桥梁，通过资本、技术、资源、商机等生态层面的扶持，从战略到场景落地全方位加速企业成长，从而助力产业转型升级。