《读后感》腾讯产品18讲-PART3

前面已经讲完“找-比-试”三步法中的“找”和“比”，想必已经学会了如何发现靠谱的需求，找到机会；也学会了面对纷繁复杂的内外部竞争环境，认清自己，确定产品的定位，制定周密长远的商业策略，最后将进入“找-比-试”三步法中的“试”——做好产品需求规划与管理，落地执行。

什么是需求规划？

如果把一款互联网产品比作一间大厦，那么需求就是这个大厦的每一砖每一瓦。试想一下，现在要开工搭建大厦了，从哪里着手？先搭什么？后搭什么？进度怎么控制？解决这一系列问题的过程，对于产品经理而言，就是需求规划的过程。

那怎样做好需求规划呢？核心在于回归到用户价值，围绕所定义的问题，展开三步法，步步为营，逐层构 建。接下来，围绕这个三步法，一一展开介绍。

需求规划第一步：锚定目标

锚定目标是做需求规划的核心准则。在具体的产品场景里，需求千千万，有大有小，有轻有重，每来一波，你都需要做一次过滤和判断：做还是不做？做了会怎样？不做会怎样？先做什么，后做什么？而目标，就是你手上的筛子，滤 掉不该做或不该现在做的；再对留下的需求，按价值权重进行分类和排序。

既然目标这么重要，你肯定很想问，那目标究竟怎么定义呢？ 这里还是要回归到你的产品本身，想清楚目标用户是谁、在什么场景下、要解决用户的什么问题，产品目标最终就是要把问题解决到极致。

互联网产品的目标，一般可以分为四类：

第一类，极致满足用户需求

在互联网产品的初生期，最重要的目标就是充分解决核心用户群的问题，持续挖掘极致的用户体验。

互联网产品的第二类目标是——留住用户，落地生根

当产品能快速积累用户，接下来，怎样真正留住用户，也是非常重要的工作。这就要求产品团队能持续挖掘和快速满足用户的需求，让用户离不开产品，让产品真正站稳脚跟。

互联网产品的第三类目标是——巩固商业模式

很大一部分互联网产品是营收驱动型，比如QQ会员增值服务、腾讯广告等。因此，发现付费用户的增值服务需求，快速跟进满足，巩固商业模式，是这类产品的重要核心目标。这些产品在制定KPI时，会把收入目标拆解得很细，并围绕收入目标，来规划产品的总体需求节奏。因此，在保证核心用户体验的前提下，新增值服务上线、新广告位接入…..这 些能够直接拉动收入增长的需求，就会比某些一般功能性需求，具有更高的优先级。

互联网产品的第四类目标是——建设产品的影响力

当一款互联网产品能很好地满足用户需求，吸引并留住用户，产品就可以在影响力建设上发力了，放大品牌价值，让产品说话，让市场回响。这是一个更高阶的目标。

需求规划第二步：围绕目标，多角度判断需求价值

锚定目标后，就可以初步过滤掉许多与目标不太相关的需求。这一步称之为“粗筛”；那剩下的需求如何进行评估与筛选呢？就需要进到第二步：围绕目标，多角度判断需求的价值，也就是对每个需求进行价值评估，再次确定做还是不做，先做哪个，后做哪个。这个过程叫做“精筛”。一般会遵循“需求价值最大化”的原则进行排序。在实际工作中，情况往往复杂得多，需求价值的评估，通常是基于多个维度的。文章介绍两种常用而且快速的综合评估方法。

第一种需求价值评估方法——定性评估

定性评估，就是根据经验与常识，进行快速地主观判断，通常考虑三个维度就够：用户价值、商业价值和社会价值。

第二种需求价值评估方法——定量评估

并不是所有需求都能很简单轻松地根据经验定性分析出来啊。比如要PK同一个功能的两种实现方案，又该怎么做？这种情况，可以进行需求价值的定量评估。这里又有两种方法。

第一种最经典的方法是A/B Test。A/B Test是一种用于在线测试的常规方法，也叫分桶实验或对照实验，可以用来测试产品的新特性或新功能。一般来说，需要设置两组用户， 其中一组用户为对照组，应用的是当前产品的特性或功能；另一组为实验组，应用的是产品的新特性或新功能。然后统计分析实验数据，确认实验组是否更好，如果更好，就可以逐渐全量；否则需要调整新特性或新功能，开始新一轮的实验，最终通过实验验证，寻找到最优解。

A/B Test 具有很多优势：首先能显著加快迭代速度；其次，因为是小流量实验，不会影响大盘整体的稳定性，能有效 降低新策略对线上用户的影响，从而降低系统风险；第三，实现优胜劣汰，如果不应用A/B Test，需求都要排队一个 一个上，很多优秀的点子，可能连登上排期的机会都没有，而一些比较差的方案，却最终被发布到了线上。而有了 A/B Test，所有方案都需要经过实验验证，最终用数据说话，优秀方案会脱颖而出，而不够优秀的方案，会不断优化调整，甚至被pass。最后，在AI时代，推荐算法、策略、模型的评测，验证起来非常复杂，虽然可以通过建立测试集来验证，但成本昂贵，并且效果可能和线上真实效果存在偏差；而A/B Test维护简单，线上数据真实可靠，成本低且效果好。

说完A/B Test，我们再来说说另一种方法——建立产品自身的价值评估模型

在许多成熟产品较长的生命中期中，经历了从0到1、1到100的长期优化和迭代，已经沉淀出一整套专属的价值评估体系。当需求过来，直接套用这个模型，能快速评估出结果。

需求规划第三步：基于目标，制定Roadmap

到这里，以目标为筛子，粗筛了一波需求，又通过价值评估，精筛了一批价值靠前的需求；接下来，应该如何寻找恰到好处的需求切入点与路径呢？我们进入需求规划的第三步：基于目标，制定Roadmap。

这里依然要锚定产品的目标。产品的总目标，是由一个个分阶段的小目标所组成的，而服务于这些阶段目标的N个需求集合，就形成了产品的Milestone，N个Milestone连在一起，就形成了Roadmap。相应的，每一个Milestone，基本上就形成了产品的版本。因此，合理有序地把需求安排在各个版本的里程碑里，就非常关键了。

那怎样才算是好的版本规划呢？我们的思考是：理性取舍，让版本规划简单、直接、有效。

腾讯联合创始人、前CTO张志东(Tony)曾说过一句话：“每个产品，均有自己的边界，一个产品应对一个核心诉求， 解决一个核心问题。” 同理，每个版本，只发布一个核心功能，解决一个核心问题，实现一个阶段目标。产品经理要保持每个版本都只包含一个最简需求核心集，让每一个里程碑，变得敏捷灵活、低成本、低风险.

第三步，根据竞争策略，规划出阶段小目标优先级，也就是：补全基础能力>拓展关系链>社交拉活，相应的版本里程碑也就自然而然定好了。

第四步，将各模块需求集合，对应放入各版本中，最终完成了版本规划。

我们可以看到，需求规划就像在创作一部交响曲，产品总目标是乐曲的主题，每个版本就像一首乐曲的不同乐章，每个阶段的子目标，都有一个主旋律，而每一个需求，都是围绕这个主旋律跳动的音符。因此，可以说，需求规划是严谨、动态、艺术的创造过程。

总结一下，我们认为：做好需求规划的核心，在于回归到用户价值，围绕所定义的问 题，展开三步法，步步为营，逐层构建产品的规划。

第一步，锚定目标——想清楚目标用户是谁、在什么场景下、要解决用户的什么问题，产品目标最终就是要把问题解决到极致。

第二步，围绕目标，多角度判断需求的价值，从而确定需求是做还是不做。这里我们推荐了定性和定量两种评估方法：定性方法一般基于用户价值、商业价值和社会价值做判断；而定量方法，我们介绍了A/B test和建立产品自身的价值评估模型这两种。

最后一步，基于目标，制定Roadmap，从而确定先做什么需求、再做什么需求。

把握产品需求的管理节奏

如果把需求规划的过程比喻成一首交响乐的诞生过程，可以说，需求规划做完，就类似于交响乐已经谱好，有主旨、 有基调、有乐章的分割、有各乐章的主题。相同的需求规划，换不同段位的产品经理来主导，落地过程和结果质量也会不尽相同。换句话说，产品需求规划宏观上是静态的，而在具体执行中，微观上却是动态的。即便我们确定了需求规划的大框架，明确了大版本，也需要我们在执行过程中，根据多变的内外部环境，审时度势，准确优雅地踏准每一个舞步。

快与慢的思考

说起节奏，我们脑海里最容易冒出的两个词是“快”和“慢”，那么在具体需求行进的过程中，到底什么时候该快？ 什么时候该慢呢？这里给你总结成两句大白话：

第一句，该快的时候必须快。

互联网江湖，唯快不破，产品经理对需求的敏感与执行需要非常敏捷，时刻扫描市场，一旦发现战机，立即决策、马上落地。在常规的版本迭代过程中，一旦出现计划外的“战机”，就必须紧紧抓住转瞬即逝的窗口，快速响应、加速创新、敏捷落地，往往能取得事半功倍的奇袭效果。正如乐曲常规旋律行进中的明快变奏，常常让人眼前一亮，增强了乐曲的活力和感染力。

第二句，慢，也是为了快。

讲完了“快”，我们再来看看什么时候该“慢”呢？虽然我们反复说互联网需要“唯快不破”，但有些情况下，也需要压一压速度。比如产品特性变化很大，可能会对用户习惯和行为模式产生重大影响，或者影响的用户范围会很广， 或者可能造成重大口碑风险等等。在这类需求的执行落地上，必须慎之又慎，否则一有闪失，可能就会前功尽弃，最 终欲速则不达。

重要与紧急的思考

说完了对快与慢的思考，我们再来谈谈对重要与紧急的思考。从大量的实战案例中，我们总结发现，决定产品需求节 奏，很重要的方法是——找寻“重要性”、“紧急度”与“成本”三者的平衡 。换句话讲，决定节奏快慢的，就是这三大要素综合评估的产物。

我们来直观感受一下什么是“重要性”与“紧急度”。举个例子：修复产品Bug的需求，相对于用户重要建议的需求，哪个更急迫？Bug（产品错误与漏洞）会影响用户的正常使用，即使看起来不大的Bug，都有可能产生连锁反应， 变成大Bug，导致严重的用户体验问题和口碑风险。而Issue (线上问题与反馈)可能是产品运营过程中，用户主动建议或被动发现的产品缺陷，大多Issue可能有损体验，但未必致命，比如用户抱怨注销按钮隐藏太深，不容易找到，虽然也可能会涉及到投诉，但对整个产品主干没有影响。因此，在成本可控范围内，通常Bug的重要性和紧急度，都要高于Issue，Bug类需求就要快节奏推进。

面对一大波需求，怎样更高效地快速评估节奏呢？这里，我们介绍一个简单实用的方法工具——UIC综合评估法。这里的U，是紧急度(Urgency)，I是重要性(Importance)，C是成本(Cost) ，基于这三个元素，我们可以构建一个四象限决策模型。

在这张图里，横轴代表需求的紧急度，纵轴代表需求的重要度，以此形成四个象限：重要又紧急、重要不紧急、紧急 不重要、不重要不紧急。我们还引入了另外一个比较重要的变量——成本，也就是你在图里看到的大大小小的圆圈， 圆圈越大，表示需求实现的成本越高。

当我们拿到一波需求集合后，可以结合前面所学的方法，比如运用上一讲里“价值评估模型”，给各个需求的重要度打上价值分，归类到重要性的打分范围内；再利用“节奏评估原则”，归类到紧急度的打分范围。这样，就可以在四象限图里，清晰直观地看到各个需求的分布情况了。

那么对于同一象限内的A需求和B需求，要先做哪个呢？很明显，A的实现成本比B少很多，意味着占用资源少，协调到 位快，所以先做A并加快A的节奏是最佳策略。同理，虽然“重要不紧急”象限的总体优先级理应低于“重要又紧急” 象限，但由于需求C的重要性评分特别高，实现成本又特别低。因此我们常常会把C提前，快速落地。

所以你看，需求规划的节奏，一定是动态灵活控制的，才能取得事半功倍的效果。

讲到这里，我们还想多谈两句工具与人的关系。可以看到，UIC模型以及之前介绍过的许多产品方法和工具，都是前人 总结提炼出的非常好的东西，可以让我们做产品更科学、高效。但请务必记住工具是死的，人是活的。这些工具方法需要产品经理不断根据实际情况来活学活用、敏捷迭代、与时俱进。真正好的产品经理，不仅有开阔的产品思维、严谨的产品逻辑，更有产品实战中的节奏感和应变把控力。这也是“产品感觉”的重要组成部分。

总结

我们主要谈到的是，确定了需求规划的大框架，明确了大版本后，也需要产品经理在执行过程中，根据多变的内外部环境，审时度势，准确优雅地踏准每一个舞步，踩准节奏。

具体来讲，该快时一定要快，产品经理要对需求的敏感与执行非常敏捷，时刻扫描市场，一旦发现战机，立即决策、 马上落地；而慢，也是为了快，在一些特殊需求的执行落地上，必须慎之又慎，否则一有闪失，可能就会前功尽弃， 最终欲速则不达。