新形势下，KPI能否重建中国移动，甚至再造一个中国移动？

前文回顾

1. 《中国移动能从索尼的衰落中学到什么？KPI主义正在毁掉一切！》

2. 《以飞信为例，看看中国移动的KPI是怎么扼杀掉一个创新产品的》

3. 《KPI造就了中国移动的黄金时代，也毁掉了其发展根基，压榨了员工的幸福感，未来会怎样？》

上文说到，KPI造就了中国移动的黄金时代，而激进化的KPI也掐灭了内部创新的火苗，把中国移动圈死在通信小圈子里，错过了移动互联网时代。当然，中国移动的KPI体系本身也在变化，近年来，中国移动自顶而下在优化KPI考核体系，希望从这跟指挥棒上做文章，重新激发生机和动力。

今天就来谈一下：KPI的变化。

KPI量化考核本身是促进企业良性循环、提升员工执行力的有利工具。但是任何的考核一旦越过了科学的范畴，便成了抑制企业创造力和员工积极性的毒药。

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第一，抑制员工积极性，造成骨干员工流失。

移动的KPI考核从开始的科学量化，到任务逐步上涨，现在已经妖魔化——由集团公司制定、下达各省公司的KPI，而各省公司则分解、下达各地市公司的KPI，地市公司进一步分解、下达各区县公司的KPI，各区县公司进一步分解、下达各网格的KPI，最后所有KPI都会分解落实到每一个员工头上。

对很多员工来说，悬在头上的KPI根本就是不可能完成的任务，要完成，如何办？踩公司政策红线!

——从粗放型造假到精细化造假，从粗放型打假到精细化打假，任务水涨船高、要求越来越多，上有考核政策、下有应对对策，看起来成绩一片喜人，实则内部陷入了猫捉老鼠的恶性循环中，都忘了这一切到底是为什么又是为了谁？

随着KPI的要求越来越高，员工的收入逐渐下滑，员工普遍工作动力和工作积极性都大打折扣，但是事情还要做完？怎么办？上考核!各种各样的考核文件、考核方式层出不穷，重罚轻奖，又进一步加深了企业与员工之间的隔阂。

对面巨大的考核压力和KPI压力，移动内部员工大体呈现两种状态——

一种是破罐子破摔混日子型。考核，没关系!照样有一件事推一件事，自己过好的日子，顺便搞好自己的副业怡然自得，心态好自然好。对这部分员工，移动自然只能继续下考核，但是作为“稳定的大型企业”，并无实质性的手段来从根本上改变这些现状。

另一部分是做事型，这部分的员工其实不少，但是这部份员工恰恰是对移动的归属感最弱的群体，工作强度越来越大，但是企业文化和企业架构导致无法得到好的绩效或职业发展空间，在最直观的收入上也与第一类员工相差甚微，既然没有钱途也没有前途，那这部分员工拼死拼活又为了什么？所以一有机会就跳槽离开。

这也是近些年来中国移动核心骨干流失严重的根源。

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第二，扼杀企业内部创新，中国移动生机和活力流失。

KPI逐渐成为了中国移动高度集权、高度集中化的指挥棒，而在这种集权式管理的背后，中国移动省市公司的主动性、灵活性都在丢失，整个企业正在丢失担当、生机和冲劲，曾经那个生机勃勃的中国移动再也不见了！

实事求是地说，中国移动本来是最有机会成为中国最具创新能力的企业，甚至有可能诞生贝尔实验室这样的创新摇篮的，因为中国移动本身就诞生在信息技术发展的巅峰时代，而通信技术是信息技术的基座。

如果中国移动能够重视技术研究和创新的话，它很可能将成为今天社会科技体系的一大基石，毕竟，那时候论资源、人才和影响力，中国移动都是独一无二的，今天的阿里、腾讯、百度在2005年前后跟中国移动相比，简直不值一提！

可惜，在KPI指挥棒下，中国移动把所有精力都放在赚钱上！

中国移动赚了很多钱，从日赚2亿到日赚3亿到日赚4亿，曾经是全亚洲最能赚钱的企业、全世界最能赚钱的电信运营商，而由于它太能赚钱了，其市值也曾一度成为亚洲之首，排在微软等科技巨头前面。

但是，把精力放在了赚钱，自然就忽略了其他，比如能力积累和技术创新。而由于太重视"赚钱效应"，它每一项投资都会从投入产出比的角度去仔细评估，而这，正式中国移动今天能力空心化的根源！

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中国移动也在自我修正，中国移动的管理层应该算是中央企业中格局、视野、管理思维都处于金字塔顶尖的人，他们不可能看不到问题所在，他们所做的决策往往只是受限于管控环境，与此同时，他们也在推动更高的决策层做出一些改变。

中国移动最直接的两个主管部门就是国资委和工信部，国资委和工信部都是国务院组成部门，行政级别同级，管辖范围不同，其中，国资委管的是经营层面，对所监管企业国有资产的保值增值进行监督，加强国有资产的管理工作。

从今年国资委对运营商的考核指标上看，2021年对国内三大运营商来说可能是将发生重大变革的一年——

去年12月底，中央企业负责人会议在北京召开。会议强调，为更好引导推动中央企业实现高质量发展，国资委坚持问题导向和目标导向，进一步完善考核体系，突出对中央企业“两利四率”指标的考核，“两利”即净利润、利润总额，“四率”即营业收入利润率、资产负债率、研发投入强度、全员劳动生产率，以引导企业加快推进高质量发展，进一步提高经营效益和运营效率，补短板、强弱项、防风险、利长远，实现可持续健康发展。

关键变化有两个：一是增加了“全员劳动生产率”，二是减少了“净资产收益率”。

事实上，这两个关键变化其实是一致的——过去考核“净资产收益率”是把中央企业视作重资产企业，从资产中要收益；现在考核“全员劳动生产率”，意味着不再把固定资产看作企业最重要的资产，开始更加重视人的价值，要从员工的劳动中要收益。

这是一个方向性的变化！很可能引发中国移动经营管理决策的巨变！

想想，过去考核净资产收益率，中国移动为了达成考核指标，会尽量控制投资投入，尽量合理规划各项建设工作，现在考核全员劳动生产率，全员劳动生产率=营业收入/员工数量。

为达成这个考核指标，中国移动有两个努力方向，一个是扩大营业收入规模，另一个是减少员工数量。

1. 扩大营业收入规模

怎么扩大收入规模呢？传统通信需求已经见顶，再从传统通信业务（卖卡）中要增长是难于登天的了，中国移动要增收，只能走多元化经营的道路。

但是，多元化经营的道路很难走，尤其是对于在通信圈子里养尊处优了很多年的中国移动而言。

我们打开中国移动的财务报表，去看看有多少钱是靠"多元化经营"赚来的——2019年中国移动主营业务收入6709亿元，其中流量收入3746亿元，语音短彩信收入889亿元，家庭宽带收入693亿元，企业专线等通信类政企收入549亿元。这些传统业务收入加起来就是5877亿元，占主营业务收入达到88%！而喊得震天响的DICT业务收入261亿元，占主营业务收入不到4%！

当然，路是难走的，但中国移动只有这条路可走了。只有DICT能再造一个中国移动，这就是中国移动新的KPI。

2. 控制/减少员工数量

除了扩大收入规模，剩下一条路就是——控制/减少员工数量，俗称裁员！

过去，中国移动受限于国企身份，不到万不得已都不会减员增效，毕竟国企要起到容纳人口就业，社会稳定的职责，这是国家的要求，连中国移动都带头裁员了，社会动荡因素就增大了。

但实话实说，中国移动45万员工，其实有很大一部分是已经无法适应企业的转型发展的，已经成为发展的包袱。如今，国资委考核“全员劳动生产率”，从KPI的角度指引了中国移动改革的方向，未来中国移动可能将迎来“奉旨裁员的时代”！事实上，从过去几年中国移动的一些举动上，我们已经能大体上看到这个趋势。

如何控制员工总量、调节员工结构，这将是中国移动未来很多年里的重点工作！

下文提要

下文我会继续谈一个问题：面向未来的转型发展，中国移动最迫切的不是增加员工薪酬，最迫切的是恢复员工工作的尊严！

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