ToB软件商业化之路

随着C端市场日趋饱和，人口红利消失也已经是老生常谈的话题，此时，发展潜力巨大的企业服务市场再一次被大家推向台前，人们对以企业作为服务主体的ToB抱有极大的期待。聚焦到软件产业而言，以基础软件为代表产品ToB软件产品也更多受到关注。作为一名数据库从业者，耳闻目睹近些年来数据库行业的快速发展变化。一大批新兴数据库厂商涌现出来，以NewSQL、云原生、多模异构、HTAP等新技术为代表产品诞生出来，极大地促进了行业的发展。在这一过程中，新加入的初创玩家，如何发展？如何走好商业化道路？也是众多从业者正面临思考的问题。本文整理并思考商业化道路上若干问题，供从业者参考。

1. 商业化之团队、资源与阶段

1).商业化团队职能

首先从商业化团队职能来看，可大致分解为几个部分。

• 第一部分是产品研发，主要提供从产品规划、研发、品控到商业化所必须的定价、封装等工作，其结果是输出商业化核心—产品。
• 第二部分是市场运营，主要提供两类能力。一是从定位客户市场、明确价值差异、寻找细分领域、明确市场策略等，为产品找到好方向；二是制定生态策略、构建用户社区、树立产品品牌乃至公司品牌等，为产品推广打好基础。
• 第三部分是商业策略，主要建立从产品到市场的通路，包括明确销售策略、构建生态合作等方面。其核心是将提升货币化效率，形成可复制的、规模化的商业闭环。
• 第四部分是商业交付（或者叫客户成功），主要是完成售后交付，通过高效的交付体系，满足规模化交付能力，持续提升产品价值输出。

2).商业化发展阶段

从发展阶段来看，可大致划分为几个阶段（如下表）。

❖ IDEA阶段

找到能满足客户需求且有巨大市场空间的产品创意。这一阶段的重点在于找方向，避免仅以技术为驱动，闭门造车的问题。在团队投入上，需要有战略、技术和销售的参与。是的，在这个阶段就需要有销售介入，尽早获得来自市场的信息。

❖ MVP阶段

快速研发出原型产品进行尝试，产品满足可用状态。这一阶段的重点是明确产品方向、收敛产品功能，快速开发出最小版本功能产品。在团队投入上，产品和行业角色需要加入。前者完成对产品功能收敛，后者则把控产品方向。当然，大部分还需研发投入。

❖ PMF阶段

在场景中打磨产品，并实现货币化，产品达到可卖状态。这一阶段的重点在于实现货币化，及找到将产品与市场的匹配路径，可将产品商业化。因这个阶段产品成熟度等还比较欠缺，因此需客户成功专家加入，加速磨合过程。

❖ GTM阶段

实现可复制规模化效益，产品达到可规模化状态。这一阶段的重点是提升销售与收益比并实现可复制化能力。团队上需要多方参与，包括营销、财务、管理、交付。

❖ IPO阶段

商业实现稳定可持续增长，达到公众预期结果。

对比：开源创业之不同

基于开源软件的创业，与标准创业还有所不同。

• 与标准创业不同，基于开源创业在创业前已经具备了MVP级的产品和初级的市场。大量来自开源生态的使用者和共享者，共同打磨了产品并培育了初级市场。当然这里的市场要辩证来看，其最终能为商业化带来助力还有待分析，甚至有时是负面的。
• 在Idea阶段，一个比较大的差异是需要基于开源思考其商业化Idea，找到与开源不同的价值差异产品。此时既要考虑利用原有生态，又要避免左右互搏问题。
• 之后会跳过MVP阶段，但会经历更长的PMF阶段。找到真正具有商业价值（而非产品价值）的核心点及明确市场定位。这一过程是较标准创业更加困难的过程。
• 在GTM的阶段，开源可以充分利用原有生态，加速这一过程。

3).商业化能力建设

企业发展各阶段，能力建设侧重点不同，是按照从战略、产品研发、营销、客户成功步骤。

• 在IDEA阶段，重在找方向，次之为产品设计。
• 在MVP阶段，重在产品研发及明确价值，次之找客户、找场景。
• 在PMF阶段，重在磨合产品，次之摸索商业路径，再次之跑通交付和服务。
• 在GTM-早期，重在明确商业路径及可复制性，次之标准化交付及满足大用户需求，再次之优化组织满足未来扩张需要。
• 在GTM-中期，重在商业扩张的规模化，次之交付提效、再次之产品迭代。
• 在GTM后期，重在客户成功、引导进一步转化，次之找第二曲线，再次之合作渠道搭建。

2. 商业化各阶段说明

1).商业化的阶段-IDEA

❖ 市场是第一位的：IPM 与 MRR

技术人创业往往有个误区，会忽略对市场的分析，是需要对市场抱有一颗敬畏之心。在创业之初就充分地做好市场分析及研究工作。通常大部分的创业者是按照一个IPM逻辑，即先有一个idea，然后打造一个product，最后寻找market；当然还有一类创业者是反之的，可归纳总结为MRR，即从market入手，寻找需求requirement，最终形成产品。后一种方式正是从市场入口，首先查看市场规模；其次看有什么需求、痛点，能否解决；最终确定制作产品。可以说市场是决定一个创业公司成败的最重要因素，没有之一。在2016年CBInsights的创业企业失败原因调查，首当其冲就是“没有市场需求”。团队、市场、创新性产品，这三者都是获得成功所必需的核心要素，当没有市场时，再好的团队和产品都无能为力。

❖ 重视自下而上的调研

做好市场分析工作，市场调研是一种有效的手段，但需注意对用户调研要很多科学方法论才能成功。在市场调研时，不要向客户兜售你的产品和功能，出于人性他会说喜欢/不喜欢，但都没有带来洞察。在访谈过程中尽可能少地表达自己的观点，而应该有意识地锻炼自己的提问能力。

❖ 回归朴素本质，满足用户需求

调研市场需要从客户真实的场景出发：做你想要解决的事情最困难的部分是什么？你上次遇到这个问题是什么时候？为什么这么难？如果有的话，你为解决这个问题做了什么？你不喜欢你已经尝试过的解决方案吗？如果用20个字描述一下使用这款产品给他带来的巨大价值是什么？我们产品能给购买推动者带来升迁等机会或者潜在开除的可能吗？

❖ 测算市场空间，触达天花板

当确认是真实的需求时，就可以测算：TAM(Total Addressable Market)=P（Price）*Q（Quantity）。只有空间巨大的市场，才值得创业投入。

总结：想清楚商业闭环逻辑

上述过程可以用下方图来看，重点就是想清楚这个商业闭环逻辑。可以从技术出发，实现某一功能，可满足客户特定场景，实现价值；亦或是从场景出发，找到用户痛点，体现产品价值，进而反推技术实现其功能。无论是哪种方式，最终都是需要评估其空间大小。可通过行业调研、用户访谈等多种手段，不断推演过程，趋近成熟。

2).商业化的阶段-MVP

MVP是 “Minimum Viable Product”的首字母缩写，即“最小可行性产品”。MVP指的是企业用最小的成本开发出可用且能表达出核心理念的产品版本，使其功能极简但能够帮助企业快速验证对产品的构思，以便于企业在获取用户反馈后持续迭代优化产品、不断适应市场环境。企业会通过"构建（Build）-测量（Measure）-迭代（Learn）“的操作流程，设计最小可行性产品，来验证产品设想。

❖ 如何构建MVP

• 第一步：明确产品目标。团队的首要目标就是要确定产品到底解决用户的哪些痛点？给用户带来什么样的价值？在此之前用户是如何满足自己的需求？最好能用一句话总结表述。
• 第二步：定义产品的用户行为路径。梳理用户的行为流程，分解用户对产品的具体操作步骤。
• 第三步：根据用户路径罗列产品功能。团队集思广益列出产品，帮助用户实现目标需要具备的功能。在这个过程中，团队想做的功能可以很多很丰富。
• 第四步：对上一步列出的功能进行优先级排序。通过前期的头脑风暴，把丰富的功能列在白板上，团队根据研发资源、设计资源、用户体验等维度对功能进行优先级排序，对功能列表做减法和收敛。
• 第五步：构建最终功能集合。明确好最终功能集合后，可以画出产品原型图，找一些目标用户深入沟通，确定原型终稿，进入开发环节。

❖ 如何验证MVP

聚焦核心用户对产品的使用反馈，了解产品是否满足用户的期望和真实需求，验证当初建立MVP的假设是否正确。如何进行验证呢？除了同核心用户进行点对点的交流沟通外，产品经理或运营人员还可以借助成熟的用户行为分析工具，了解目标用户在产品内的行为路径，分析用户对产品功能的使用情况。

❖ 迭代优化MVP

通过数据分析和用户反馈，产品经理可以快速验证MVP。对于非必要的、用户不感兴趣的功能，产品经理则要考虑做减法或做迭代；对于用户喜爱的功能，产品经理要考虑做加法和持续优化。例如对一款工具性产品而言，如果次周留存不佳，那么产品经理就要反思对用户痛点把握是否到位，核心功能设计是否符合用户需求？然后参考MVP的操作流程，重新设计和打磨产品，进入到MVP的迭代（learn）环节。

思考：是否还需要MVP？

MVP与PMF，是有一定连贯性的。现在甚至有的观点是不需要MVP或者不再严格区分两个阶段，在产品有了idea后就开始PMF过程，它应该贯穿产品的整个生命周期。

3).商业化的阶段-PMF

PMF即（Product / Market Fit）的简写，是指产品和市场的匹配度。该概念是 2007 年由 Marc Andreessen 在他的博客中提出的。找到PMF就是定义一个令人信服的价值假设，找到能吸引用户购买的产品功能和商业模式。这个匹配关系，可通过三个关键标准。

• 价值主张：产品解决了客户问题
• 渠道：产品可经济高效地达到客户手中
• 货币化：客户很乐意为产品付费

从上图可以看出，PMF阶段是对于商业化非常重要，甚至说是影响是否能够商业成功的最关键阶段。从早期有个Idea、中期的低落，到之前的PMF，以及后面的商业规模化。可以说PMF是承上启下、起承转合的阶段。这一阶段可能会经历很长时间。下文将重点描述这一阶段。

❖ Good Market

PMF 的定义中，最重要的概念是 Market ，也就是市场。市场的定义，就是一群有需求的买方，和一群在相互竞争的卖方。软件产品的 PMF 的前提，需要有一个相对稳定的市场需求（而不是会被证伪的），以及相对稳定的市场竞争，这才构成一个 Good Market 。任何产品都需要市场，但只有 Good Market ，才能够支撑软件技术，变成一种商业化产品，因为软件产品有着极高的复杂性。如果需求和竞争都是波动的，还来不及把产品给设计、验证、打磨出来，创业公司就已经关门了。而中国的软件行业有两个特殊的性质：有着高度复杂的需求，有着高度激烈的竞争，这两者决定了中国的软件市场，并不容易是一个 Good Market ，软件产品想要在这里实现 PMF，就是一个很困难的任务。

❖ Good Customer

PMF的过程，正是“摸着石头过河”，做“最小可用品-客户反馈-快速迭代”的过程。

从产品被接受过程来看，可分为两个阶段：早期市场和主流市场（如上图）。PMF正是在早期市场不断打磨成熟产品，并找到合适商业路径的过程。最先接受你的客户是技术狂热者、是革新者，他们一直期望着新技术突破的出现，你可以凭借这些了解获得他们对产品本身的欣赏。之后是观念较领先的企业会主动要求尝试这些产品，这就是“早期使用者”。这类客户往往是没有特别强创新自驱力的大型企业，对产品的理解不如“革新者”，但容易受到前沿实践的感召。他们往往也是各自圈子里的意见领袖、是鼓吹者。随着早期使用者的肯定，企业将增长驱动力从产品转为市场，通过大量有效的市场宣传、构建品牌、吸引早期大众和晚期大众。在早期市场客户的选择上，通常是选择行业标杆类客户，所谓标杆客户的特征不是大（比如中国500强企业），而是对产品要求很挑剔，他们能将对当下和未来需求的洞见给到创业企业、帮助创业企业打磨出一流的产品。这里存在一个误区，就是所谓“非理性消费者”问题。所谓非理性消费者，往往是些技术爱好者，尽管他们都会在第一时间购买产品，但是对产品经理来说，技术爱好者是最没有参考价值的人群。因为他们会误导产品经理。技术爱好者并不关心产品要解决的问题，吸引他们的是产品采用的新技术。产品经理应该注意研究非理性消费者的行为，避免被技术爱好者误导。

❖ Good PMF

在PMF这个问题上实际上有非常多误解：有销售收入不代表有PMF，有标杆客户也不代表有PMF，他们都是PMF的必要条件，但绝非充分条件。有不少资源丰富、销售能力很强的创始人，可能在产品还不完善的时候已经能把产品卖给一些关系好的客户，但这并不意味着产品真的对客户有用。因此投资人如果只是关注收入和客户的话，非常容易被误导。那么，到底什么是好的PMF呢？可以通过几个标准来判断：

• 工作效果的提升

产品在客户场景落地的真实情况，落地后是否能带来使用前后显性的效率提升。

• 产品能否包得住需求

签单是否依赖大量定制开发才能完成。这个问题的核心是产品应该高度场景化，一个产品聚焦一个场景的问题，足够收敛，而不是让客户自己去推演解决方案。

• 场景、需求是否足够收敛

分析标杆客户，其各家的场景、需求、在意的点是否一致，来判断产品本身是否足够收敛，解决的问题是否清晰、聚焦。如果公司在一定程度上是给每个客户的不同需求都做了定制，这意味着公司还没有足够清晰地摸到产品与需求完全契合的点。

❖ 实现PMF的步骤（摘自公众号Int-PD）

• 第一步：业务建模

回到我们的初心，在画布上描绘出来。这一过程，是需要反复迭代，直到摸索出PMF路径。

• 第二步：市场验证

在初期就考虑市场因素，对创业成功非常重要。在构建任何东西之前，尝试找到关键市场的答案。有些技术背景的创业者，往往容易“自嗨”，需避免出现闭门造车的问题。先不要按照想法完整搭建产品，而是先运行一些快速实验来试水。

• 第三步：客户访谈

针对客户做些访谈，通过开放式的问题尽量收集到客户的真实想法。

- 你为什么选择我们产品？--价值主张

- 你是如何找到我们产品的？--渠道

- 你愿意为此功能付费吗？--货币化

• 第四步：产品开发+客户获取

不要追求完美，确定客户最大问题后，尽量构建最小产品来满足他。有了产品后，尽可以推向我们的客户，看看反应及效果如何。

• 第五步：产品分析

持续分析产品的表现，从用户留存、粘度、增长、传播等维度进行分析，并重复上述几个步骤，努力提高之前谈到的LTV/CAC比例，直到达到预期的比例。

❖ 评估PMF阶段标准

如何衡量PMF的进展，可从以下几个维度衡量。

• 销售效率：客户会主动找上门、容易谈下来、有转介绍、增长速度快
• 销售可预测性：可通过销售人员的扩展，在可预期时间（如6个月）内，就能带来直接的营收数字。
• 客户留存率（复购、增购）：10个以上客户付费且12月后的续约率不低。
• 净推荐率：在面向客户调研中向其他人推荐产品的意愿程度。在0~10分的区间内，统计最终计算9、10分的占比。PMF的达标比例在60%以上。
• 失望率：在询问客户“如不能使用本产品是如何感受”时，选择“非常失望”的比例。PMF达标的比例在40%。

衡量价值主张：PMF调查

衡量PMF价值主张的有效手段，就是PMF调查。调查从问题开始，如果你不能使用该产品，你会有什么感觉？1.非常失望 2.有点失望 3.没有失望（没什么用） 4.不使用（不再使用）。如果客户中40%或更多的人表示非常失望，则说明我们产品做得很好，已经实现了PMF。

衡量渠道和货币化：LTV / CAC

衡量PMF的渠道和货币化，可使用两个量的比值。

• LTV：客户支付给我们的费用
• CAC：我们为获取新客户而花费的费用

产品/市场匹配的理想LTV/CAC比例大于3

常见失败原因：过早扩张

初创公司死亡的最常见方式之一是“过早扩展”，也即在PMF之前就高速扩张，“对PMF所需时间的低估造成了过早扩展的压力。最糟糕的事情并不是产品定位错误，而是产品定位错误的同时拥有太强大的销售能力”。

4).商业化的阶段-GTM

产品上过了 PMF阶段，验证了需求可行性以及普适性的公司，就进入到规模化扩张的爬坡期。在这个阶段，如果单一市场足够大，已经能成功地做成比较大的公司；但如果单一赛道不够大，它可能就需要有第二曲线的突破。一旦第二曲线能够突破，公司的潜力能够再上一个大台阶。很多时候，公司所处的阶段是不断循环往复的，最初PMF做得很好的公司可能在逐渐迭代的过程中偏离客户需求，正在摸索第二曲线的公司可能同时也在面临着组织规模化的挑战。不少公司在发展中面临的各类问题，都可以用上四个阶段做归类，定位问题的节点。

❖ 构建高效的市场推广方式

企业营收增长围绕着客户生命周期全流程（营销、销售、客户成功）打造。CEO不需要为销售焦虑，可以通过理工科思维将把大问题分解为小问题，各个击破。

3. 数据库商业化痛点观察

下面是个人对国内数据库商业化痛点的几点观察，仅代表个人意见。

❖ 同质化现象严重

据不完全统计，目前国内已经有大小近300家数据库厂商。在这一相对不大的领域里，已经挤入了非常多的厂商，可以说已经是一片红海。即使在细分产品，如分布式、NewSQL、HTAP、云原生、时序、图等，每个赛道里也都有不少厂商产品。这一点无疑会加剧市场竞争。

❖ 核心价值点不准

近些年，数据库技术迭代快速，以分布式、云原生、混合负载、AI&DB、多模异构等技术层出不求。这些新技术确实在特定领域存在其价值，但对于最终客户而言，什么是一个好的数据库产品往往不是新技术的堆叠。“稳定、皮实、简单”，往往是用户对数据库最为朴素的价值体现。如何在商业化中找到用户核心价值点，是成功的基础。

❖ PMF过程艰难

与ToC或一般ToB软件不同，数据库作为基础设施中的核心部分，其重要性不言而喻。客户对新产品、新技术的容忍度很小，这也加剧了PMF过程的艰难。数据库软件一方面需要在不断实践中打磨完善，一方面又没有更多试错的机会，这一点是很矛盾的。

❖ 产研资源严重不足

作为大型基础软件，数据库软件的门槛较高，是需要人力密集投入的。而这方面，国内之前积累不多，直观感觉就是数据库厂商普遍规模不大、专业人员不足，这一点大大阻碍了整体发展。虽然现在通过产研结合、校企合作等方式，加速人才的培养、引入，但缺口仍然很大。

❖ 生态体系不完整

与之前国外大型商业数据库产品对比，现有国产数据库的生态体系仍不完整，包括数据库周边生态、上下游企业等，尚未形成闭环生态。客户在使用时，往往不能像之前那样使用，不得不自研或求助厂商完善生态，这也直接影响了使用效果。

❖ 客户成功待提升

好的产品还需要好的交付，在产品成熟度尚不很完善情况下，这点尤为重要。但受限于规模、产品化程度等多种因素，国内产品的交付能力普遍不高；而客户又很难通过外部或自己培养的方式补充这一能力。这也影响了国内产品的投产使用效果。

❖ 开源是把双刃剑

开源是一种有效加速商业化进程的手段，国内很多厂商也纷纷走上开源道路。希望通过开源这一方式，能够加速构建生态。但限于国情，确实也出现不少“白嫖”现象，这些也间接影响了商业化路径。一方面，我们还是要肯定开源的积极意义，同时也要寻找适合国内国情的开源商业化道路。