在技术型CEO眼中，CTO需要掌握哪些技能？具备哪些能力？
内容也比较 “奔放”，邀请了我两位好友一起与朋友们聊聊有关 “技术性CEO与CTO之间”的故事。
根据惯例，还是先来介绍下我这两位好友的履历。
先来说说，谢孟军。
Asta，智能制造企业积梦智能的创始人兼 CEO。
在计算机科学领域，他是世界知名的Go语言领军人物，Go语言中国首席布道师，Go基金会主席，Gopher China 社区创始人，参与了各种 Go 开源项目的开发，文档等工作，著有开源框架Beego和《Goweb编程》，同时有bat、bee等各开源软件。
在工业领域，他是江苏省智能制造专家、上海市智能制造专家，工业互联网联盟特聘讲师、Apple数字供应链的架构师，在Apple任职期间负责中国区制造系统的架构设计和实施，完善了Apple中国区生产制造流程的优化和供应链的管控。
再来说说，曹学锋。
震南，数列网络联合创始人兼CEO。
他架构领域的资深专家，曾担任菜鸟网络首席架构师和阿里电商中台核心架构师，具有丰富的电商、物流、供应链等行业的数字化实战经验。
杭州科技，主要致力于打造中国领先数字赋能服务商为目标，提供一站式IT系统稳定性的性能保障体系,确保在异常事前实时感知预警和真实模拟线上流量高并发的场景。
……
很显然，两位高新技术行业的CEO曾今都是技术牛人。
威尔·杜兰特在《哲学的故事》中曾经说过，“正因为完全摒弃了个人因素，天才们才如此不适应这个务实，自私，充满意志的世界。天才们习惯于登高望远，所以看不到脚下，他们是轻率的，古怪的，他们总是抬头仰望星空，以至于会不小心地掉入井中。”
没错，不少技术人创业都会把事情想的很简单，甚至觉得只要技术够牛，啥都能轻易搞定。
正因如此，技术人创业更多的不是成功经验，而是死的经验，而且CEO与CTO之间很容易闹矛盾，甚至相互瞧不起。
今天这篇文章的内容主要来源于国庆前我们三个在线直播时的一些讨论内容，从三个人不同的经历背景去聊了聊这些话题，这些东西都是基于我们自己的认知进行描述的，所以不带有任何的群体色彩，完全都是个人想法。
1
科技型企业的CTO到底是干啥的？
面对这个问题，相信很多人都会嗤之以鼻：那还用问？
你瞧，维基百科不仅给出了理论上的证明，还对附有 “中国特色” 的CTO进行了扩展说明。
在二十年的职业生涯中，我接触过不少业务驱动型公司的CTO、技术总监、VP这样带有管理属性的朋友，但似乎他们的职责都不太一致，这是为什么？
在你们这样高新技术行业，又遇上你们这种技术型CEO，这CTO的主要工作到底是干啥的？
震南觉得，这应该结合中国这些年的发展变化来谈。
在他看来，在过去的十几年里，中国在各行各业的发展都占尽了红利期的便宜。
不是有句话叫 “业务的快速发展可以掩盖很多问题” 吗？
因为在红利期阶段，基本上技术就是一个服务营销的职能，营销也好，运营也罢，叫你做啥，你去做就行了。对CTO的要求也很单一，一是系统不要挂，二是需求能搞定，陪着业务玩出各种花活也就可以了。
因为需求不仅单一，而且也比较明确，那你就那你就去承接好需求就可以了。
也就是说，这个阶段的CTO就是一个纯粹的技术人，稍微懂点产品，能够把把需求翻译成开发的一些设计文档，把这些东西满足掉就可以了。
好了，说完过去，咱们再来说说现在。
在我看来，现在各行各业都已从一个「发展期」进入到一个「经营期」。
所谓的经营期，也就是业务规模的发展速度开始放缓，之前那种年增长率动不动就几倍的盛况已不存在，那对技术的需求力度也自然下降。
这个时候，对CTO的要求也从 “技术专家” 向 “领域专家” 过度，所以在这两个时代中，虽然干的事情差不多，但是面对需求的时候，必须从原来的从被动接收需求，转变为主动挖掘挖掘一些需求，甚至去做一些技术能力输出、变现。
你看，这也就是这几年为什么那么多大厂都在成立 “XX数科” 的原因。
因为当你的技术能力开始溢出，要么去赚钱，要么就裁员。
说到这，谢孟军有不同的看法。
他觉得，我们俩聊的有点偏离主题。
他认为，对绝大多数企业来说，首席技术官的职责就是领导技术团队开发各类产品，解决技术问题，管理不同的项目，但对科技型企业来说，这些是远远不够的。
之前在某国外网站上看到过一个对CTO的解释，我觉得挺有意思。
- C = Culture，也就是要打造技术文化。
- T = Technology，这不用说，无论是当下技术执行还是对未来、前沿性的把握。
- O = Operation，那是要具备团队运营方面的能力，或者搭建梯梯度，并能够让你的小伙伴能够心甘情愿地跟着你干活。
在我看来，无论是当下还是未来，要想胜任一个科技型企业的CTO，这三种能力才是基本功。
2
从“成本中心”转型“盈利中心”，CTO将面临的问题与挑战
不知道从什么时候开始，我发现似乎有不少ToC形态的公司都在 “逼迫” 自己的技术团队转型做技术赋能，甚至还有很多大厂成立了数科公司（比如阿里、京东等）。
就像我们刚才聊到的，如果单纯做好一家业务驱动型公司的CTO，无非业务说做啥，我带着小伙伴给你实现就得了，但一旦开始转型之后，无论是产品、营销、布道还是品牌影响力，这些似乎都是必不可少的东西，而这些又恰恰是很多CTO不擅长的东西。
我觉得，这对不少CTO来说应该是大挑战。
在两位看来，在跳转至不同行业/阶段/规模的企业中，这些CTO该如何找到自己的发力点？
震南，先请你来谈一谈。
在我看来，你说的这些里面应该有两个问题。
先来说说像京东数科这一系列，也就是原来自己的业务做得很好，后把自己的技术拿出去卖的这类企业。
从表面上看，只要一个技术产品在企业内用的顺风顺水，再加上行业内的需求也确实存在，那把它包装下拿出去卖，这事非常简单，但该如何跟运营部门配合，跟销售部门怎么配合，跟产品部门怎么配合，也就是你必须要构建一个生产关系流程，再把他们组合起来，这样才能陆续呈现出效果。
悄悄四周，有多少公司只是把技术中心独立出来，让一群只懂代码的人站到台前，摇旗呐喊出去叫卖，其结果可想而知。
说完这点，咱们再来谈谈客户价值。
你也好，我们也好，咱们都算是技术类公司。
那作为CTO，你脑海中时刻都应该想着怎么样去给客户创造价值，那就必须先是业务专家，然后才是技术专家，甚至时刻去捕捉这个市场上的动向，具有洞见未来的能力。
你瞅瞅，如果你是CTO，这些你不仅都不感兴趣，而且连意识都没有，那这个 CTO 就有点难做了。
谢孟军听完之后，对着屏幕摆了摆手，示意他有话要说。
我觉得，从“成本中心” 转型 “盈利中心”，CTO主要是思考方式的转变。
就像刚才提到的，绝大多数的技术人都是自大狂，但你既然坐上这把椅子，那你就必须要学会用公司的一些经营指标去度量目标。比如这个产品到底卖给谁？他们为什么不能自主研发？到底解决了客户的什么问题？他们愿意给的这个钱是多少？
如果这些问题你想不明白，那你就要去学习、去交流、去社交，否则别说是客户，你会先被自己的业务人喷死。
3
同是技术出身，与CTO发生矛盾一般都怎么化解？
我这个人比较三八，想问一个相对敏感的问题。
你们两位都是技术出身，在日常工作中，肯定避免不了与自己的CTO发生一些矛盾，比如同样在一个技术点上，你认为这个方案好，他认为那个方案好，然后 CTO 开始拍着胸脯子说他才是公司技术权威，你别跑这来指手划嘴……
遇到这样的情况，你们一般是怎么化解的？
震南听完笑了，但似乎嘴角还有些抽动（可能南哥想到了某些不愿意回忆的片段……）。
在争论开始之前，咱必须搞明白这个需求的起点到底是什么？解决什么问题？不过很多时候，刚开始的时候想的都很明白，但技术人有的时候脑子就一根筋，情绪一上来，就开始转变到对人不对事了。
一般来说，当我和CTO产生争执的时候，我都会拉上第三人一起。因为这样的话，不至于两个人在那吵来吵去最后变成了一个情绪的问题。其实，有很多争执都与技术成熟度有关，什么语言，什么数据库，什么协议等等，他想用这个，而你自己一时无法控制冲动，甚至觉得用的技术不够酷炫、不够先进。
刚开始创业的时候，我也犯过错误，容易陷入之前做技术的惯性思维中，后来我们确定了决策流程，毕竟这种事情总有人最终来拍板，而这个决策人肯定是CTO。
谢孟军笑了，顺势来了句：“对，有的时候的确控制不住。”
用谢孟军的话来说，CEO尽量不要去碰技术，尤其是技术细节，并且要帮助CTO把梯队搭建起来。
另外，强迫自己不去关注技术细节点，该怎么样实现就怎么样实现，你只要能够在时间、成本与目标上达到要求，其余都有CTO说了算。
不过，说说很简单，但对我们这种技术型CEO来说，真的特别难。
震南又把话接了回来，继续说。
我刚开始的时候，经常与我们CTO争吵，后来我们关于这个问题深度沟通了一次，也就是我们确定了一个原则。
这个原则是，不管你同不同意我说的，或者我同不同意你说的，我都必须听完，我先想想，你理解一下我说的是什么，就是因为往绿灯，然后黄灯思考一下，然后我再看看这个事情里面有没有一些问题，那我们再来聊。
我一直觉得，咱们搞技术的同学基本都是直肠子，在抛出问题的同时会顺势把解决方案一起抛给对方，但我认为听懂别人在说什么，其实才是更重要的事情。
今年，我们就遵照这样的一个原则在沟通，效果还是挺好的。
4
对技术创业公司来说，CTO更应该扮演什么角色？
对于技术创业公司来说，不仅每天在面对各种不确定性，而且必须时刻展开双臂，拥抱变化。
在你们看来，在这样的客观环境下，CTO更应该扮演什么角色？
震南举手示意，表示他先来说说。
在创业阶段，尤其CTO是创始合伙人的情况下，一是职责分工，二是加强协作配合，促使团队工作合力。
基于这两点，我想展开谈一谈。
在国内，一般CTO的主要职责是领导技术团队开发各类产品，解决技术问题，管理不同的项目。也就是说，差不多一家公司的技术资源都是由CTO赖掉配的。
在这个问题上，大公司会稍微好点，或者采取Feature Team的机制来进行制衡，但对于创业公司来说，基本就是 “一人独大” 的局面。在面对需求较多，资源不够的情况下，如何去衡量投入产出性价比，是非常困难的。
比如，你做哪个功能会给客户带来更高的价值？
比如，你为这家客户做完的这件事情，是否可以复制到另一家客户身上？
比如，你的团队如何做好知识沉淀？
……
也就是说，你自己的一个结果是可以被理解的，也很容易被反馈出来，但整个团队呢？
说白了，对技术创业公司来说，CTO最重要的两项能力，一是技术投资能力，二是用户导向的思维能力。
说到用户导向的思维能力，其实就是你要找到战场，你要找到这个战场，你要去打仗的话，你不知道战场在哪，你怎么打？
另外，无论何时何地，CTO都必须克制住技术细节的渴望，抵制住内心对技术痴迷的那股热情，不然的话你就会很痛苦，因为你的精力有限。尤其是在创业初期，CTO的第一要素是琢磨怎么样带团队打仗，怎么样把这个战斗开展起来，而不是一个人在那里沉思这个技术难题如何攻破。
谢孟军听完之后，接着说。
在我看来，CTO很核心的一个能力是能够和CEO在业务思路上保持一致（感觉Asta在这个问题上被伤害过……）。
如果不一致，后期会遭遇好多问题，毕竟技术这东西还是比较好理解的，我们现在做的业务也不涉及硬科技，更没有什么技术壁垒。
那句话怎么说来着？先统一思想，再凝聚共识，最终付诸于行动。
嗯，的确有道理。
最后，针对今天这个话题，我来做一个简单的总结。
相信不少朋友和我一样，在很长一个阶段里或许对CTO的印象都是领高薪、搞科研、管理着几百上千名工程师、出席各大技术论坛，他们是时代的宠儿、人生赢家。
然而，现实中的CTO面临着许多难题和尴尬处境。
他们整天忙得焦头烂额，跟CEO肩并肩共同应对各种困难，而且他们也需要不断学习新技术，制定符合企业的技术战略。同时，他们也是家里的顶梁柱，以一己之力撑起一个家庭，承担起他们应该承担的社会责任。
CEO也好，CTO也罢，做技术的都不容易。