数字化转型，究竟在“转”什么？
最近这几年，在国内一些渠道或者分享中经常被提到数字化转型，大家一天到晚都在谈什么数字化。说归说，但其实很多人都搞不清数字化是什么，这东西是不是就是信息化。所以很多人都提出一个质疑，数字化转型，它到底在转个啥？我上了个 CRM 是不是就是数字化了？ 带着上述这些疑问，我与两位老师一起探讨了关于「数字化转型」的相关话题。本篇主要整理了关于这次直播讨论的一些精彩回顾，更多的是从各自角度去分享关于不同行业或所属领域对于数字化转型的看法，仅供参考。
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数字化&信息化 数字化&数字化转型的区别
转型它是个动词对不对？数字化它是个名词，所以它究竟该转个什么东西？数字化和信息化又有什么不同的区别，它究竟是什么概念？我经常听到一些类似于「我要做数字化建设，那么从 A 到 B 它要有一个转型的过程」，是不是信息化到数字化这个过程它称为叫数字化转型呢？
讨论一开始，付晓岩从国家政策角度剖析了一下数字化的方向。
我个人给很多企业都讲过数字化转型的通识课，在这个过程中我都会跟大家去努力去聊一聊这个数字化到底是什么。
因为我会做这方面的研究，研究过程都会结合国家政策去进行。不管是十四五规划还是数字经济发展规划，其实这中间都很明确提到过，要把数据当成一个重要的生产要素，把网络当成重要的连接方式。因为有数据和网络，所以这中间就会涉及到很多软件。所以做数字化转型的三个抓手，就是数据、软件和网络。
这些都是从国家政策上推理总结出来的，总体来说就是通过数据和软件作为工具，将网络作为一个载体，把一个新的生产模式带进来。
那数字化的方向是什么呢？刚才我们提到了数据是一个重要的生产因素。在以前如果搞信息化的话，在大家眼里就是提高效率，将线下业务搬到线上去了。但现在你的重心可能就开始倾向于分析数据了，所以从这个角度来看，其实数字化还是与信息化有点区别的，数字化更看重数据的作用。
除了数据这块，改进工作效率，也是数字化的一个组成部分。比如有的传统企业完全没有技术人员，但是数字化对他们来讲也很重要，是下一步的迭代方向。所以有些企业就开始提供一些工具，让员工们使用起来。通过工具去完成一些需求的实现或者数据的收集等，这比他们之前的传统汇报模式更有效，提高了工作效率。
所以只要你把数据用起来，它也是往数字化方向走。所以不用非得刻意去区分信息化和数字化，因为有时候你会发现越区分越不明白。我觉得现在只要把方向走对了，可能不区分对大家操作起来反倒更容易一点，这样的话就不用老怀疑自己做得对不对。
针对付老师的观点，右军补充了基于他自己角度非常细致的看法。
忘记是哪个机构还是组织，曾经对数字化转型给过相关的定义，“数字化转型是建立在数字化转换和数字化升级的基础上，进一步触及公司的核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型”。听起来有点绕，但是对于这套描述，我有以下几个观点。
首先就是数字化跟信息化的区别。我认为信息化是数字化的基础，或者说必然阶段。互联网出现以后，我们就把日常的业务搬到了信息系统里边。比如古代没有计算机，他拿了一个账本在记录；其实我们今天在数据库里记录也是一样的操作，区别就在于前者不支持查询，而用电脑就很方便。
这就发生了一个信息化的变革。这其实就是把业务过程、业务手段等要素用信息的方式承载起来，可以认为它是一个信息化的过程。
付老师前面提到一点我蛮认同的，就是数据这个要素有没有发挥更大的作用，是决定数字化的关键因素。你把数据存下来，有可能这个数据就会成为一种负担。
比如存储到某个量级的数据，但是你并没有去规范它，或者说数据是不准的，那么它就是不可信的。数据不可信又如何能去支持经营决策呢？所以信息化的底子打好，用正确的方法，从企业架构到软件应用架构这一层去把它建设好，数据才能发挥更大作用。
所以我把数字化定义成，在信息化做到一定水准的基础上，进一步挖掘数据的价值，去达成提升效率、降低成本和产生新的商业模式的三个阶段。我是这样来区分信息化和数字化的。
然后再说数字化转型。之前某某银行发了个通告，我们某行完成了数字化转型，收获是我的研发效能提升。有的产品在通告中写出它的数字化转型是产品日活大量增长，业务接入的丰富度又增加了等等。我就跟业界的一些朋友在聊这个，这意味着转型成功了吗？这个转型成功有没有标准啊？后来我把这事想明白了，转型成功是自己定义的。
所以数字化转型其实包含两个概念，一个是数字化转型，另一个是数字化原生企业。比如有的传统企业之前对数据不敏感，不懂得利用数据；后来在业务发展瓶颈阶段，他需要去挖掘业务价值了，又通过数据找到了业务对应的增长点，那这是数字化转型。然后还有一些个人轻量的企业，比如有些企业通过增添线上渠道，将消费人群从线下扩展到线下+线上，实现了全流域的业务转型。
业务类型的不同就导致有些企业从诞生的第一天起，它可能就长在云上或某些平台上，天生具有一定的便利性，它的 DNA 里就带了数据，这其实就是数字化原生企业。但现实大环境中，其实还有大量的传统企业，它的数据还没收集好或者利用好，所以它需要进行这个转型。
看得出来，两位老师真的为了这个话题有所准备，都描述的非常到位。
借着刚才右军提到的话题我简单补充一下。他刚才提到的一个关键点就是，其实是咱们一天到晚在聊的话题都是一堆概念性理论，最关键的还是看你给业务带来了什么实际性的东西。
其实在国内大部分的企业中，IT 基本大部分都是成本中心。对于一般的企业来说，IT 或者说技术部分都是辅助核心业务的，无论你是金融业还是制造业，技术的目的就是为了实现业务，然后降本增效。而数字化转型的本身，其实就是一种降本增效的途径。
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CRM都玩不明白还想转型？ 挑战难度在哪？
对企业来说，无论是信息化还是数字化，都是一个很重要的事情。对于当代的企业来说，没有一家企业认为 IT 建设不重要。但是在一些企业内部，甚至连个正经的CRM都没有。他就大刀阔斧地提了一个目标，说我明年要数字化转型了。
在两位的实践经验中，有没有接触过连一个软件都没有建立起来，就拼命开始宣传内部数字化转型的这种情况？基于这个话题，或许有很多故事可以分享。
付晓岩老师从与金融行业接触的案例中，分享了自己的看法。
这块对我来说，可能遇到的情况不太多。因为我接触的还是金融行业偏多。大家也知道银行、保险和证券这些企业本身自己的系统就非常多了，所以他们不愁没系统，反倒是系统之间的关系有些乱。但是我可以从旁观者角度讲讲，金融行业在面临数字化转型时遇到了哪些挑战。
因为我自己讲数字化转型通识课，其实通识课里金融行业的企业很多。大家一直觉金融行业是信息化比较领先的行业了，那么它对于数字化的理解是不是应该比别的行业快一点？其实这个词刚出现时，大家都不算太理解，互相抄作业都没得抄，因为各家都是刚接触，都是摸着石头过河，对其认知还是比较混乱。
但是我个人觉得，如果一个企业之前信息化基础比较弱的话，真正实施数字化时反而不会排斥，只要具有一定的选型和鉴别能力，转型之路应该很顺利。毕竟现在很多低代码或者no code的产品喷涌而出，就是方便一些没有技术背景的企业能快速上手使用。
关于问题中提到的企业CRM都还没做好就往数字化走的情况，其实还要分析下原因。比如究竟是能力不行导致CRM没做好，还是当年买的系统价格不低，舍不得换所以干脆就僵在那。不同的原因下，转型的过程可能也会不同。
其实这两年，服装行业是数字化变化是最明显的。现在服装行业，如果没有一定的数字化基础，可能跟整个供应链都融不进去。有人统计过快消品的服装行业，它的数字化程度其实比一些软件企业还高，就说明数字化对于整个生产链路的渗透率是非常强的。所以这种环境下，甭管是大企业还是小企业，为了适应这变化，本身就必须得走这条道。与之而来的就是不同行业的转型速度不一样。
就整个中国的软件行业来讲，各个产业来都在面临这个问题。一方面是大的生产环境在变，比如核心企业做了这些变化，你为了跟它做适配，就也需要跟上。另一方面就是一些基础性软件的缺乏，如果这方面之前没搞好或者压根没搞，现在也得搞。如果不从这个时候开始，那我们就永远也赶不上一些技术的趋势变化。
所以无论做得好还是坏，趋势来了就得硬着头皮上。甭管国内还是国外，咱们都清楚，谁也逆不了这个趋势，那不如尝试顺着走走，没准会有不一样的收获。我觉得好多事还是有希望的，虽然现在可能有些企业没到那个阶段，但是随着大潮流慢慢走，大家都能到达那个阶段。
接下来右军着眼于解决业务问题的角度，简单表达了他对数字化所产生的业务价值看法。
我们回过头来看看数字化转型的一些共性，主要是体现在几个变化上。
第一个变化是从线下搬到了线上。这是个信息化的过程，我看到的是提效；再进一步挖掘，可能是降低风险或者重新定义业务模式，让决策者和管理者更快看到效果，为更快的判断提供了可能性。
如果这些事做得很好，我认为这就是一个变革。变革往往是在研究问题的过程中去把它想明白。如果想明白，你即使看到那些变化，可能也很难去重新定义。所以其实这个过程，是需要花大量精力去进行一些本质性思考的。
第二个变化就是开始利用数据。我们不说互联网产业，就说一些传统行业，比如一些生产加工业，通过传感仪会去测量和收集一些良品率等等。这个过程其实就是在通过数据去发现问题，早发现早解决。及时刹车，及时止损，至少在成本层面也算节省了成本。
当然这些后续可以走向更智能的方向，比如做一套数据库进行数据筛选等等。所以对于一些传统企业来讲，你需要看到一些反馈数据的重要性，并将其利用起来，让其反过来作用于业务生产，去找到更高效的路线。
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后疫情时代的数字化转型契机 总不能靠第六感吧？
疫情这几年，其实每个人的认知都开始发生了改变。后疫情时代，是不是企业开始做数字化转型更好的契机？
付晓岩从大环境的视角出发，表达了他对这几年环境驱动下数字化的看法。
其实从疫情第一年开始，就有人表达了疫情是数字化的助推器。这个环境下，很多时候一个政策发布下来，就能改变很多事情。所以你需要提前准备一些“备胎”，比如餐饮行业可以堂食与外卖双管齐下，这样即便没法堂食，你的业务还是有机会通过外卖途径继续。
但是在数字化的背景下，从我个人角度我觉得疫情让渠道能力的升级更明显了。一旦某一个新的渠道成熟起来了，它对企业生产方式的影响会非常大。大家天天网购，网购的这个过程从消费端开始，是直接驱动整个供应链的生产，各个行业都一样。所以一些渠道的升级，其实也是在某些大环境下被动催生出来的，就像元宇宙和VR等。
所以疫情是不是一个契机，我觉得它有可能是一个契机，因为这个契机就push我们的渠道需要尽快有一个更好的升级。那么基础设施建设也有可能在未来的5-8年内逐渐形成具有支撑渠道升级的能力，所以我觉得疫情反倒是一个触发点。虽然不能说数字化全是疫情推动的，本质上来讲还是技术推动的，但疫情的确给了大家一个合理的理由去接受与面对。
右军从分析变量的角度，带来了他的理解。
后疫情时代，简单说其实包含了很多变量。不管是企业本身的业务赛道还是说团队初期的人员选择等等，都是一个很自主的变量。
但这个过程中其实主要还是看两个变量。一个是社会环境大的趋势发展，比如这几年的疫情让你被迫去接受一些现实，比如前边提到的外卖。在不允许堂食的情况下如何救活自己，这是需要去面对现实考虑的问题。所以大环境的趋势是一个很重要的变量。
另一个变量就是互联网时代的技术。比如我们的手机信号从4G、5G到6G等，它其实也是一种变量。因为这种技术的进步，带来了一些传输速度和存储速度的变化，就会影响后续生态链上其他产品的一些变动，因为你需要去顺势拥抱技术。包括一些技术舆情，其实也是一种变量。你拥抱它可能就会获得机会，一切皆有可能。
所以在拥抱这些变量的时候，我们需要去考虑怎样能与众不同，我觉得大部分中小企业应该还是要低成本地去试错。去拥抱这些变量，是有可能出现更多可能性的。
所以成功的定义是什么？我觉得没有什么硬性标准。你能在一些过程中收获成长，去拥抱新生事物，顺势而为。然后在这个因上努力，果上随缘。每个人都可以成为自己定义的NO.1。但我觉得抱着这样的一个心态，去看数字化转型也好，看这些大环境的变化也罢，未来一定都会成为更好的自己或者企业。
最后用付晓岩的总结来说，其实做数字化转型的过程中，我觉得可能两个心比较重要。一个是信心，另一个就是耐心。你要相信这个东西是对的，是可以见效的。但是它也是需要时间的，所以请给它点买心。
前段时间看过一个作家说的话，我觉得放到数字化转型这个领域也很有用。“请赐予我勇气，让我改变我能改变的；请赐予我平静，让我接受我不能改变的；然后赐予我智慧，让我能够区分两者。”