这个几十人IT团队，居然敢公开考核业务部，老板还给他们发了2倍年终奖

产品做到一半，业务突然说：“我有个新想法！”

你的血压，是不是瞬间就上来了？

我们总是在为混乱的需求买单：无休止的加班、不断超支的预算，以及一个谁都不满意的最终产品。

别再抱怨了！抱怨没用！

今天，我直接给你一套专业工作准则。从下一个需求开始，就用这三条去审核，把不靠谱的需求，狠狠地顶回去！

第一条、先问ROI，算清楚投入产出这笔账。

当业务部门带着需求过来时，别急着点头，也别急着评估技术难度。

你的第一句话，必须是：“这个需求的预估ROI（投资回报率）是多少？”

别觉得不好意思，也别觉得这是在为难他。你必须把话说清楚：我们IT团队的人力是公司最昂贵的成本之一。你要启动这个需求就要先算清楚，投入我们这些高昂的成本后，到底能给公司带来多少明确的收入或利润增长？

如果他支支吾吾不清楚或者一算就是个亏本买卖，那你就要理直气壮地拒绝：“公司的资源不能这么浪费，这个需求我们不能接！”

这是你的专业，更是你对公司资产负责的底线。连账都算不清楚的需求，就是不负责任！

第二条、再要承诺，把经营目标钉在墙上。

好了，就算他把ROI算清楚了，听起来很美。

你的第二句话，必须是：“OK，那你敢不敢对这个经营目标做出书面承诺？”

画大饼谁都会。什么提升用户体验、打造行业标杆，全是虚的。我们要的是能记录在案、能作为评估依据的指标！

明确的上线时间，以及上线后要达成的运营效果——比如“三个月内新增付费用户一万名”或者“半年内提升XX业务线利润5%”。

把这些承诺白纸黑字地记录下来，双方确认。

没有明确承诺的需求就是空中楼阁！ 让他知道，想动用公司宝贵的研发资源，就必须拿出为结果负责的态度。

第三条、后有反馈，理直气壮地考核业务部门。

产品上线绝对不是结束，而是考核的开始。

你的最后一步，就是 效果评估与绩效追责。

建立评审和反馈机制，定期拉着业务部门一起看数据。当初承诺的经营目标达到了吗？没达到，说明原因是什么？

一次两次达不到，可以复盘改进。可要是总有那么些部门，常年只会画大饼，从来不为结果负责呢？

那对不起，他们后续的需求就必须直接搁置，优先级降到最低！ 这不是针对谁，这是对全公司的资源负责，是对老板的投资负责！

我们IT部门，就得有这个底气，敢于去考核业务部门！

最后

各位IT伙伴们，别再把自己当成一个施工队了。

用好这三条准则，你就不再是一个只会实现功能的人，而是一个能评估风险、保障公司利益的技术人。

你的价值不再是完成了多少需求，而是通过专业的判断帮助公司创造了多少真实的价值，避免了多少无谓的亏损。

这才是真正的专业，真正的大局观。