从程序员到 CTO 的十年创业血泪总结（七）：GTM 的三个环节

前文回顾

商业的本质思考，是以用户需求为起点，以用户成交为终点。在之前几篇文章中，我们详细讨论了如何打造 MVP：如何打造 MVP 从程序员到 CTO 的十年创业血泪总结（四）：打造 MVP，在 PMF 验证中会有哪些需要避免的问题：如何进行 PMF 验证 从程序员到 CTO 的十年创业血泪总结（五）：PMF 避坑指南。这几个环节，本质上都是对用户需求进行验证，对我们提供的对应解决方案进行验证。而在这篇文章中，我们围绕着用户成交这一商业的本质目标，来讨论如何进行 GTM（Go-To-Market 市场进入策略），如何在这个过程中完成规模化。

在创业过程中上，通过 MVP、PMF 打造一款好的产品只是整个长征的起点。如何让产品精准触达目标用户并实现持续增长，才是决定商业成败的关键。

GTM 策略作为连接产品与市场的桥梁，核心研究的就是如何在资源有限的情况下，以最小成本撬动最大市场价值。成本不仅包括金钱成本，也包括更重要的时间成本或者说机会成本。毕竟在行业快速增长期，一旦错过“跑马圈地”的时间窗口，带来的竞争劣势也是很难扳回的。

GTM 的全过程，大致可以范围触达用户、说服用户、留住用户三个大的阶段。

PART01

触达用户

触达用户本质上就是尽可能地接触到自己产品的目标用户，告诉他们自己提供了一个什么样的产品。

在完成了 PMF 之后，创业公司对于自己的目标用户是谁，他们的问题是什么，自己提供的解决方案怎么解决目标用户的问题，已经是一个非常清楚和有把握的阶段。

而在 GTM 阶段，一个尤为重要的工作就是精准定位：找到“对的人”比盲目努力更重要。切忌贪大求全，应牢牢按照 PMF 阶段的目标用户细分，锁定具体的赛道。

对于用户细分，可以通过绘制具体的用户画像来进行精准的描述，并且作为后续所有触达动作的基础。

1.2C 产品

对于 2C 产品的用户来讲，不仅需要明确性别、年龄、地域这些基础的标签，还可以建立包含行为特征、决策路径、痛点场景等深度的用户画像。这些标签和画像不仅来自于 PMF 阶段形成的感性认知，更应该来自于 GTM 阶段积累下来的当前用户的真实数据。企业可以通过构建 CDP（Customer Data Platform），来整合内部各渠道的客户数据（如线上浏览、购买记录、社交媒体互动等），形成统一的客户视图，并用于后续的各种数据应用。

广告营销是 2C 产品触达用户的最核心手段。目前各大广告平台都提供了非常丰富的圈定人群的功能。根据用户细分，做合理的选择即可。关于具体怎么做广告投放，是一个非常复杂的话题，由于个人能力和文字篇幅有限，这里先不做展开。只是需要提一句的是，在整个广告投放和优化的过程中，可以采用类似于神策提供的一系列数据产品，打通前后链路数据，在做好用户归因的基础上，一方面根据广告平台的 Markting API 拿到细粒度的展点消数据，另一方面根据第一方用户行为详细计算出用户的全生命周期价值。有了两部分数据，就可以很精准地计算不同平台、不同计划、不同素材的广告 ROI，从而就可以依据数据做非常精细的调整了。

除了直接的广告投放之外，当前还可以通过各个自媒体，如小红书、Reddit、抖音、Tiktok 等进行推广。这方面由于个人经验有限，就不展开描述了。但根据目标用户的画像，选择最合适的自媒体依然是共通的原则。

2.2B 产品

对于 2B 产品的用户来讲，用户细分的描述，主要就是要具体描述是什么类型的企业中什么角色的员工，使用产品解决具体什么样的问题。根据不同类型的客户分层，可以建立不同的销售渠道：

如果目标客户是 KA 客户，以中大型企业为主，决策链复杂（如复杂的招投标过程），需求定制化程度高，则需要针对每个客户构建由商务、解决方案、交付团队共同组成的团队，为每一个客户提供专属的方案。这一类客户的典型就是金融、运营商的国央企客户。

如果目标客户是中型客户，决策效率高，关注性价比和实施周期，能够接受标准产品。则可以构建由电销+直销共同组织的作战单位，以相对标准的方案分地域、分行业构建销售体系。

如果目标客户是 SMB 客户，或者说产品最终是由大企业中的个人买单，在国内，则应该考虑通过渠道和代理商来触达这些客户；在海外市场，则应该考虑构建 PLG 类的营销体系，让客户自己试用、自己付费。

总的来说，2B 企业触达目标用户的核心是构建与用户细分适配的销售体系：用高成本渠道触达高价值客户，用低成本渠道覆盖海量中小客户。

在这个过程中要通过行业属性和合作阶段细化触达策略，要避免 “一刀切”，并通过持续的数据反馈动态调整渠道组合，最终实现客户价值与企业效率的双赢。

相比 2C 产品而言，2B 产品本身的广告投放相对比较简单，基本的逻辑相同，特别是跟踪用户全链路行为并且计算整体 ROI 这个大的原则也是一致的。

PART02

说服用户

在通过合理的渠道触达到了目标用户之后，就需要尽可能地向用户展示产品的价值，用“尖叫点”用户心智，完成对用户的实际转化。对于 2B 软件来说，这种转化就是购买软件；对于电商类产品来说，这种转化就是完成交易；对于工具类产品来说，这种转化就是使用工具完成预订的任务。

说服用户的方式对于不同类型的产品是不一样的。2B 产品说服用户，更多是依赖针对性的客户拜访与沟通、POC、性能对比测试。2C 产品说服用户，一方面要依赖在广告、自媒体等渠道中触达用户时的短暂展示机会，一方面也要依赖用户试用产品的过程。但不管是哪种说服用户的方式，都需要讲清楚自己产品的优势。只不过客户拜访、广告投放这些过程中的讲，是直接的讲；用户试用产品中的讲，是间接的讲。

1.产品核心优势的浓缩

讲述产品优势的核心，是要将它浓缩为用户可感知可理解的价值组合。这种价值组合包括如下几个层面：

• 核心价值点：用一句话说清“用户为什么必须选择你”（如 Airbnb：“像当地人一样生活”）。
• 差异化亮点：提炼竞品无法复制的优势（如 DeepSeek 相比较竞争对手数量级上的成本优势）。
• 信任状：降低决策门槛的证明，包括早期客户案例、权威机构的认证、客观数据的背书（如大部分企业级软件公司在对客户的 PPT 中都会放一页自己的客户 Logo 墙）。

2.用户视角，不自嗨表达

在讲述产品优势时，一个非常关键的点的是站在用户的角度，而不能是企业自嗨。要把企业视角的技术参数转化为用户视角的生活/工作改善结果。这是因为用户只关心 “问题解决方案”，用户购买的不是产品功能，而是功能带来的变化。例如，用户买扫地机器人的核心需求不是 “能自动移动”，而是 “回家不用弯腰拖地”。

我们在之前 MVP 设计和 PMF 阶段，对于用户的痛点都已经有了比较明确的认识，相当于绘制好了一张用户的痛点地图。

用一个公式表示：痛点=用户角色+核心场景+现有痛点+理想状态。

下表是一个面向电商的 CRM 产品所绘制的拆分为不同角色的用户痛点：

在说服用户的过程中，一定不能局限于介绍功能有多么强大，而是要把功能介绍翻译成场景化收益。例如，与其自嗨式表达：“我们的 CRM 支持 API 接口对接 ERP”，还不如转成用户能够听懂的人话：“财务不用手动导数据，每月节省 20 小时对账时间。按 5 人团队算，年省 12 万人力成本”。

在这个过程中，可以用各种对比反差来强化说服用户的力度。例如，可以用时间对比：“以前 3 天做完的报表，现在系统自动生成，每天早下班 1 小时”。可以用成本对比：“用我们的云服务器，比传统 IDC 机房每年省 30% 运维费用”。也可以用风险对比：“使用我们的数据加密存储后，从没出现过客户信息泄露，去年省下 50 万违约金”。

总之，在说服用户的过程中，一定要站在用户视角，要讲用户能够听懂的语言。

要避免技术术语陷阱，把 “黑话” 转化为 “人话”：从“采用分布式微服务架构”，变成“系统支持 300 人同时在线办公，高峰期不卡顿”。

要避免参数罗列陷阱，用 “结果” 替代 “数字”：从“CPU 主频 3.2GHz，内存 16G”，变成“同时打开 20 个设计文件不卡，比旧电脑快 4 倍”。

要避免自我标榜陷阱，用 “证据” 替代 “王婆卖瓜”：从“我们提供行业领先的解决方案”，变成“已服务 1000 + 零售客户，其中 85% 续购 3 年以上”。

3.用户视角，不自嗨表达

上文提到，很多 2C 产品需要在用户试用产品的过程中，向用户讲清楚产品的优势，从而说服用户进行转化。而这个过程的核心，是需要将 “功能价值” 转化为 “场景化体验”。

在具体执行中，可以对用户旅程进行拆解，在整个用户旅程的不同阶段，匹配对应的优势传递方式，避免信息轰炸。

在初始接触期，例如注册、首次登录、新手引导等环节，用 “即时反馈” 建立第一认知场景，用极简交互让用户秒懂核心优势。例如某个多人协作的设计软件，在用户首次打开时，直接展示 “多人实时协作” 的演示场景，在用户拖动元素时，实时显示其他 “虚拟用户” 的协同动作。无需文字解释，用户自然就能理解产品的核心优势在自己使用场景的体现。

在深度使用期，例如用户的一些高频功能使用，或者用户遇到使用卡点时，用 “问题解决”来强化价值认同。例如，某数据分析软件，在发现用户操作出现低效行为时，重复复制粘贴数据时，产品弹窗提示 “试试「批量导入」功能，节省 80% 时间”，并附带一键跳转教程。又或者某购物软件，在每个 SKU 的商品图中，都直观展示，相比全网最低价优惠多少，促进用户的购买。

在忠诚留存期，用 “价值沉淀” 来激发购买意愿。例如某协作工具在用户试用一段时间后，会自动弹出报告，显示 “过去一周中，通过共享功能节省会议时间 30 小时，相当于减少 15 次无效沟通”，并给出购买按钮，同时给予一定的价格优惠。

上面给出了一些 2C 产品是如何在用户使用过程中说服用户促进转化的。在这个过程中，也需要遵循一样的原则：站在用户视角，不自嗨，把功能、优势转化成用户能听懂的业务场景语言。要少讲功能参数，多讲业务结果，用用户语言替代技术术语。多讲人话，少讲黑话。

4.定价

在说服用户的过程中，除了从用户角度讲清楚产品核心优势之外，定价也是一个非常关键的决定用户能否转化的因素。

不同类型的产品，不同的行业，会有不同的定价方式，在之前我们介绍商业模式设计的那篇文章里 从程序员到 CTO 的十年创业血泪总结（二）：商业模式设计，其实也提到过，定价是商业模式设计的核心要素之一。在那篇文章中提到，定价可以分为收费模式和具体收费金额两部分。收费模式的选择应该在商业模式设计时就完成，而具体收费金额的调整，则应该是整个 GTM 过程中的重要工作和目标。

定价是连接产品价值与商业目标的核心环节，做好需要兼顾用户支付意愿、竞争格局和企业盈利需求，是一个复杂的系统性工程，也是一门非常复杂的学问，在硅谷甚至有一些专门做定价咨询服务的公司，关于定价的书籍、课程也都有很多。

神策自身对定价的探索也是一个漫长的过程。我们花费了相当大的精力，来构建报价体系，调整内部流程，开发内部系统。在过去十年的过程中，我们围绕定价走了不少弯路，其中有一些不匹配不合适的地方，在客户心智固定以及友商内卷竞争的当下，也是极难调整的。

但不管多么复杂，定价在底层逻辑上，其实还是要基于三个维度锚定价格基准。

首先是价值维度，也就是用户愿意为 “收益” 付多少钱？用户获取的净价值 = 产品带来的收益 - 替换成本。例如，某物流管理系统帮企业整体降低了 15% 运输成本，若企业年运费 1000 万，则年净价值为 150 万，定价可锚定在 80 万左右（取净价值的 50%）。再比如，使用某个数据分析工具，能够将某个企业原有的 8 个数据分析师完成的工作变成只需要 2 个数据分析师就能完成，那么产品带来的年净价值则是 180 万（假设雇佣每个数据分析师的成本是 30 万每年），则定价可锚定在 36 万左右（提效工具类产品在中国市场一般只能按照一个更低的比例锚定）。

其次是竞争维度，也就是市场上的友商给同类产品定了什么价？这种比较需要考虑自身在市场上的竞争地位，例如处于优势定位时，可以按照一定的溢价来进行定价；产品同质化，并且竞争上处于落后地位时，则可能需要考虑更具性价比的定价，来吸引那些价格敏感的客户，完成市场进入。当然，这种低价的同质化竞争其实对于企业自身和行业都没有太多意义，个人观点是还是要尽量避免这种低价的内卷，寻找给客户的差异化价值，从而跳出价格战的泥潭。而中国 2B 软件行业目前的一部分困境，就是由于部分大厂在与创业公司的竞争中，找不到差异化竞争优势，只能一味报低价，部分案例下他们的报价甚至不考虑服务成本和硬件成本。这种 2C 市场上先垄断再盈利的玩法，在市场空间非常有限的 2B 市场其实并没有太多意义。只不过很多时候，经理人的利益与公司利益也并不一致。

第三则是成本维度，也就是企业的盈利底线在哪里？从成本维度定价时，需要充分考虑获客成本（CAC）、交付成本、研发成本和公司运营成本。其中获客成本和交付成本都是与用户规模直接正相关，是可变成本。而研发成本，某种意义上和用户规模没有那么大的相关性，可以视作固定成本。公司运营成本则处于两者之间。

在当前的经济周期下，盈利对于初创企业是最重要的，因此，进行定价时需要优先考虑能够覆盖成本，然后从价值创造的角度来进行定价，尽可能将收费与给用户带来的实际价值挂钩。在面临友商，特别是大厂的低价内卷时，尽可能找到差异化竞争点，避免打价格战。如果实在是找不到差异化竞争点时，有些时候果断放弃也是一种智慧与勇气。

5.使用者和决策者分离

相比较 2C 行业，2B 产品会存在一个有趣的现象，也就是产品的最终使用者和决策者通常是两类人。例如，一个数据分析工具，使用者是数据分析师，但是决策是否购买的，则通常会是业务负责人甚至是 IT 负责人。

在面临这种情况时，不能仅仅考虑怎么样让使用者使用更加顺畅，而是更多要考虑能够给决策者带来什么样的价值。如果能够跟决策者的 KPI 指标直接挂钩，就更好了。很多时候创业者很难做这个思想转变，神策内部也是用了一段时间，才接纳，客户 IT 团队的各种信创、合规、安全需求本身也是我们应该给客户带来的价值。这也是为什么很多企业级软件（Enterprise Software）会在很多类似于权限、审批、管理等功能方面做那么多投入的原因。

当然，如果不想打造一个复杂的企业级软件，只是想服务好产品的最终使用者，那么在定价时候需要更多考虑直接向终端用户收费。例如，很多白领都会自费购买类似于 Notion 的效率工具，很多程序员也会自费购买 Cursor 这样的 IDE。

PART03

留住用户

对于大部分产品和商业模式来说，说服用户成交，并不是交易的结束，而是对用户持续运营的开始。在这个获客成本越来越高的当下，我们应该追求的不仅仅是一次性交易价值，而应该是一个用户的终身价值。

1. 2C 产品的用户持续运营体系

为了实现这一点，2C 都开始构建已有用户的持续运营体系。简单来讲，就是基于 CDP 和 MA（Marketing Automation）工具，构建基于用户分层的运营体系。神策数据在神策分析之后，最重要的两个新产品，分别就是解决这两个问题的。

简单来说，这个过程大致分为以下几个环节：

首先是尽可能地收集、整理线上、线下等全渠道的用户数据，包括用户行为、用户注册信息等，基于统一的账号体系完成 ID-Mapping，从而完成全渠道的数据整合。

其次，则是基于对于业务的理解和各种数据分析的结果，将所有的用户划分到不同的用户分群。这些用户分群中，有一类分群，可以是与公司业务和组织架构相关联的，相对稳定的 KPI 分群，例如高价值用户人群、湖北核心复购人群等。除此之外，也有一些与具体某次营销活动相关联的临时性分群，例如 618 大促活动北京促活人群等。在构建分群的过程中，也可以临时性地给用户打上不同的标签，作为分群计算的中间结果。

这两步工作都是在 CDP 系统中完成的。

第三，则是根据 KPI 改善的目标，使用 MA 工具选择合适的目标人群（如新注册人群、618 大促人群等），选择合适的触达通道（如短信、App push、EDM、retargeting 广告等），选择合适的营销内容和素材（如优惠券等），在合适的时机（如用户添加购物车但是 30 分钟内未完成购买等），对用户进行触达。在大部分时候，营销活动需要通过 A/B 试验来做一步步的修正。

完整的用户运营持续体系当然要远远比我描述的复杂得多，由于篇幅有限，在后续有机会再做进一步的讨论。

2. 2B 产品的客户成功体系

2B 产品和 2C 产品在这方面并没有太大区别，之前订阅制收费模式被认为是一种相比一次性付费更好的收费模式，客户成功之所以一度成为国内 2B 行业里面的热度话题，也是基于如何更好地与客户构件连接，持续获取价值。只不过胳膊拧不过大腿，在此时此刻的今天，很多头部客户依然没有更改内部的预算逻辑，依然使用一次性软件购买，甚至是软件开发等预算名目，去购买订阅制软件。

这也导致甲方和乙方在这方面总会产生更多的交易成本。这种商业模式上的局限性，也是部分 2B 软件公司在服务头部客户时，更多想的是如何获取一次性交易价值，想尽各种办法完成项目验收，拿到回款就好，不在乎给甲方到底带来什么业务价值，不需要持续经营，也不在乎终身价值。对于甲方和乙方来说，这都是一种悲剧。而国内的头部客户在这方面未来是否会发生变法，对于订阅制有更好的接受度，我个人从过去的实际经验看，是持悲观态度的。

但不管怎么说，2B 企业的客户成功依然是一个企业能否健康稳健运营的关键环节。客户成功是指通过系统性的策略和服务，确保客户在使用产品或服务的过程中实现预期目标，从而提升客户留存率、复购率及长期价值。在 2B 领域，客户成功体系的价值体现在：

• 降低客户流失率：通过主动解决客户问题，避免因使用障碍导致的客户流失；
• 提升客户终身价值（LTV）：通过挖掘客户需求，推动增购、续费及交叉销售；
• 增强品牌口碑：满意的客户更可能成为品牌推荐者，带来新客户。

在战略层，需要明确目标客户成功的北极星指标，如客户留存率、续约率等。也应该基于客户的实际使用数据、工单数量、拜访反馈等给客户的使用情况进行分类。

在实际执行中，需要根据客户价值（如 ARPU、行业影响力）和风险等级将客户划分为层级，例如：高价值客户、中长尾客户、预流失客户等，提供不同的针对性的分层服务。

在组织内部，也需要搭建专业团队与协作机制，来保障客户成功持续经营目标的达成。客户成功团队与售后团队、销售团队、产品团队应该构建紧密协作的机制。特别是在产品新功能排期上，需要充分考虑经营中客户的需求如何得到考虑和满足。这一点在我后续介绍 2B 软件生命周期的文章中，会进一步展开。

总的来说，2B 企业客户成功体系的核心，是从 “卖产品” 转向 “卖结果”，通过持续为客户创造可量化的业务价值，实现企业与客户的长期共赢，并在这个基础上，从客户身上获取更多的终身价值。

PART04

总结

在上文中，我从三个不同的阶段，大体上对于创业公司的 GTM 做了一个比较前面的介绍。

总的来说，在 GTM 过程中，始终应该牢牢瞄准目标用户，始终围绕着用户的真实需求，解决用户的真实问题，站在用户角度讲用户能够听懂的话，以数据为决策依据，耐心谨慎、实事求是。

真正的 GTM 成功，不是把产品卖给所有人，而是让目标用户相信：你的产品，就是为他们量身定制的解决方案。

上述文字仅代表个人观点，其中肯定有非常多错误的地方。如果能够给各位读者带来一点收获和启发，就是我莫大的荣幸~

END