任正非说过，产品路标不是自己画的，而是来自于客户。一定要区分真正的需求和机会主义的需求。产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。很多企业做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。企业生产什么，客户就买什么的模式只有在需求旺盛的时候是可行的。但是现在形势发生了变化，如果企业埋头做，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，企业要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变。

IPD体系建设一直是华为业务流程体系建设的核心，其必要性可以追溯到18年前。1999年，经过10年发展的华为，业务范围从固话交换机扩展到传输、无线、数据通信等，但运营效率却越来越低，华为在当时面临的严峻挑战。华为认识到，如果不建立一套科学规范的管理体系，就不能从本质上解决这些问题，难以大规模进入国际市场。

在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那时华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。当时项目组“闭门造车”、“纸上谈兵”，根据自己对研发管理的理解，拿出了一套的研发流程变革方案，并进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不符合预期。后来，任正非亲自带领团队到美国、日本等发达国家的优秀企业进行参访和学习，尤其是到IBM、微软等公司进行学习取经。根据IBM 顾问的方法，华为的IPD 项目分为关注、发明和推行三个阶段。

在关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案设计和选取三个试点PDT，按IPD 进行运作。推广阶段是逐步推进的，先在50% 的项目中推广，然后扩大到80% 的项目，最后推广到所有项目。华为在项目实践的基础上，按照“先僵化，再固化，后优化”的方针，持续对业务体系进行变革和优化。

经过半个多月的访谈，IBM 顾问对华为的研发与创新管理现状做出了全面的剖析与诊断，提出了华为研发管理问题，包括：缺乏可用、及时的市场需求是导致产品重定向和产品失败的最主要因素；缺乏系统工程是项目重定向和产品失败的第二大原因；缺乏一个好的开发流程，阶段定义不明确，没有业务决策评审点，导致延迟和低效；组织上存在本位主义、“部门墙”，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖“英雄”，这些“英雄”的成功难以复制......等等。

2、采用“先僵化，再固化，后优化”的方法学习IPD

任正非强调，华为在管理方面主要向IBM 学习，先学会IBM 的管理方法，再考虑学习其他的管理方法。面对研发部门和市场部门的排斥、抵触，任正非在IPD 第一阶段总结汇报会上提出“先僵化，再固化，后优化”的变革方针，五年内不许任何改良，五年之后局部改动，十年以后才能结构性改动。提出要穿美国鞋, 不合脚, 就削足适履。

3、组建一支强势团队学习和导入IPD

华为挑选一批沉得下心、责任心强的员工加入IPD 团队。IPD 项目组成员要流动，每月评估一次项目组成员的胜任度，要将不理解、不认同IPD体系的人剔除项目组。IPD 关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。华为不断进行自我批判，要求员工参加IPD 项目全流程，试点小组中每个角色要有两个人，便于滚动推广。提出不要把IPD 行为变成研发部门的行为，提出IPD 是全流程的行为，要求各个部门都要到IPD 里来。

在IBM 顾问的指导下，华为完成了首次试运行IPD 流程，产品研发总周期缩短了50%左右。随后进行产品线组织及运作大变革，使研发组织彻底地从统一的大功能部门，变成担负E2E职责和使命的产品线，并从组织到干部，从考核激励到运营管理体系上，完成了以产品线为运营中心的管理与组织变革。之后，华为所有新启动的项目都按照IPD 流程来运作。在项目立项的时候，便成立跨部门的团队共同负责端到端的产品开发工作。经过一系列的改革，华为在2003年的销售额就达到了462亿人民币，2005年更是突破667亿人民币，实现了质的飞跃。

IPD是基于市场和客户需求驱动的产品规划和开发管理体系。其核心是由来自市场、开发、制造、服务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品规划和开发过程，即从产品规划、客户需求、概念形成、产品开发、上市，直到生命周期的完整过程。通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户需求，加快市场响应速度，缩短产品开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。

不同企业对IPD体系实践深浅程度不同，IPD的体系框架有很多版本。其实，就算是在华为公司，从1997年至今，IPD无时无刻不在变革改进中，因此，华为的IPD体系框架是实时适配战略需要和打通业务运作的。在IPD的业务框架中，有很多管理模块，核心的业务管理模块有战略管理、产品路标管理、需求管理（即OR）、产品实现、技术管理体系，还有相关的支撑业务流程和使能管理等等。

核心思想一：将研发视为投资行为，聚焦有价值的市场机会；

IPD体系通过市场及客户需求的管理，将资源聚焦在高价值客户需求和市场机会上。通过业务战略的制订，明确细分市场、产品及项目的投资组合，确定投资的方向、节奏及强度。IPD通过新产品立项分析和高质量的Charter开发，提升研发投资质量，减少投资浪费。通过集体决策评审机制，确保新产品开发的商业决策质量和效率，减少因决策失误带来的投资损失。IPD通过产品的生命周期管理，对产品做好持续的投资和经营。通过各级重量级团队的有效运作，让其真正地对研发投资的市场成功和财务成功负责。

核心思想二：产品创新要基于客户需求和技术创新的双轮驱动；

IPD体系倡导前端应用型产品的创新应以市场及客户需求驱动，后端平台架构要以技术创新来驱动，两个驱动相互拧麻花。产品路标规划要以客户需求为主要的输入，以市场为导向，这是原动力和火车头。技术创新可以为客户带来更好的体验和更低的成本，但也必须通过现有基础业务去满足客户需求来体现其价值。

核心思想三：产品开发需要跨部门团队和结构化的流程来支撑；

IPD通过许多跨部门重量级团队来打破部门墙，促进端到端的高效运作。其中IRB（投资评审委员会）负责新业务的投资决策及业务组合管理，IPMT（集成组合管理团队）负责新产品立项的决策及产品组合管理，RMT（需求管理团队）负责需求管理，PDT（产品开发团队）负责新产品开发及产品管理，LMT（产品生命周期管理团队）负责产品生命周期维护和定制开发，TDT（技术开发团队）负责平台/技术开发。

核心思想四：业务分层及平台架构是实现高质量低成本研发交付的能力基础；

IPD体系对核心技术/关键技术、组件/子系统、产品平台、基线产品/定制产品、解决方案/服务等按业务类型进行分层管理，并实施异步并行开发。最基本的业务分层是产品开发与技术开发相分离，产品开发侧重于客户需求的实现，关注短期业务目标的达成，技术开发的重点在于对产品实现的基础支撑，同时关注中长期技术竞争力目标的达成。

核心思想五：核心人才梯队和有效的激励机制是IPD高效运作的有力保障；

IPD体系的高效运作，离不开对各类关键角色的较高能力要求，特别是PDT经理、产品经理、项目经理、研发主管和系统工程师这五类核心人才。PDT经理是对新产品的市场和财务成功负责的产品总经理，产品经理对市场管理负责，项目经理对项目的成功负责，研发主管对资源和组织能力负责，系统工程师则要对技术方案和架构设计负责。人才梯队解决了适配IPD体系运作的人，激励机制则是解决各类人是否齐心协力，力出一孔而干的问题。

2、顶层目标：客户需求/市场成功

（1）运用五看三定方法论，把每次开发当作投资来运作

华为是个商业奇迹，它并没有追随什么风口，没有发明任何新的商业模式，没有喊出任何语惊四座的颠覆性口号。但是，连续10年以来，华为各个业务团队都能完成业绩，达成战略目标，这与其每年细致的战略解码共识密不可分。良好的绩效源自正确的战略制定与强有力的执行，不能被执行的战略称之为口号。在激烈的商业竞争中，处境瞬息万变，只有时刻觉察、优化和修正，不断优化自己的战略，保持自己的业务持续领先，才能确保不被淘汰。

“五看三定”模型的是华为战略管理的重要工具，但底层原理同样也适用于行业环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业，也适用于中小企业从不规范走向规范管理的阶段。华为的“五看三定”模型（VDBD）是一套非常系统的战略洞察的方法，它基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计，对企业战略的制定具有重大的价值。“五看”主要包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会点；“三定”即是定战略控制点、定目标和定策略。

（2）Chater是产品投资组合管理落地的具体方式

Charter不是一页文档或者是一个文本，它有很多的输出。华为做Charter的理念，是像做产品一样开发Charter。开发一个Charter有可能会干上半年：首先，Charter要向领导说明，投多少钱，投多少资源，将来能赚多少，这三个问题是必须要说清楚的。其次，做这个产品，有多少需求，要在产品过程中搞定。最后，Charter也必须包含产品上市的东西，产品研发好，怎么上市销售。Charter是一个非常详细完整的商业报告书。

通过挖掘客户的需求、为客户提供独特价值来提升产品的竞争力。产品做的好和坏不再是研发说了算，而是根据市场需求、竞争形势、研发能力来确定。华为强调Charter要给研发定一个标杆，需要研发费半天劲才够得着，牵引产品竞争力提升。这是产品管理部也是Charter开发的核心价值之一。

Charter开发或者说产品管理部第二大核心价值是：把整个研发的资源合理性的管理起来。Charter不仅仅是一个指导研发开发的文件，而是一个产品的经营计划。华为公司的最佳实践，就是建立起来产品管理部，通过Charter来撬动研发资源。通过Charter及BP来有序管理整个产品线研发的预算。

3、产品成熟度：对产品成熟的把握和技术准备度

TR评审是IPD产品开发流程中的重要里程碑节点，主要围绕产品包实现的成熟度进行多角度，分层次，跨领域地进行评估。设置TR点可以有效地控制产品的技术风险，确保产品实现能最终满足产品包需求。典型的IPD产品开发流程中设置有7个技术评审点，有的企业产品比较简单，创新度不高，会设置4个或5个，有的则7到8个。通常定义TR4为详细设计评审，TR4A为产品设计验证，TR6是评审。TR6最重要的两个活动，批量一致性，以验证制造系统的可靠性。每个TR的通过要求需要每个企业根据产品特点和组织能力，以及企业的质量方针和客户要求进行定义，定义好的通过标准，也会随着企业发展不断优化以适应客户，企业和组织能力的发展要求。

学华为者死，似华为者生。对于中小企业来说，IPD未必适用，因为IPD需要对产品拆分为技术开发、平台开发和产品开发，一般中小公司没有这么复杂和巨大的产品；IPD的流程繁琐复杂，虽然可以裁剪，但也很多，针对众多研发项目，需要方方面面考虑周到，对中小公司来说管理成本太大了。IPD的关键要素，无论是跨部门团队、管道管理，还是优化投资组织等都是针对市场，一般中小公司的市场驱动较弱。IPD的流程很复杂，为了简单说明，把它归纳为两部分，即：“做正确的事”和“正确地做事”。

“做正确的事”，就是确保产品开发的方向是对的，符合客户的需求。那么IPD流程中哪些事情属于“做正确的事”呢？它们分别是“市场管理流程”和“需求管理流程”，

市场调研是以客户为中心的前提，虽然它不是做好产品的充分条件，但却是必要条件，而且市场调研有一整套方法论。市场调研的整个过程最后可以概括为三部分内容：一是从外部看市场，比如客户需求、市场的竞争、技术的趋势等。二是在市场需求和行业竞争的基础上，结合公司的能力、技术的趋势，制定公司的产品路标规划，分阶段实现，因为企业资源总是有限的，根据需求的轻、重、缓、急分阶段来实现产品。最后市场调研会输出一些文档，其中最重要的一篇文档叫charter（项目任务书），或者叫商业计划书，启动“正确地做事”流程。

所谓的需求管理，就是把市场调研（外部）获得的信息，结合企业内部对行业的理解和分析，综合起来形成对于产品开发的需求进行全流程的管理。完整的需求管理流程包括“需求搜集、需求分析、需求分配、需求实现和需求验证”五步。

“正确地做事”，从时间维度看，它从前到后分为“概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段以及生命周期管理阶段”六个阶段，每个阶段应该做哪些工作、哪些评审，以及该输出哪些文档，在IPD中均有规定，所以说IPD是结构化非常强的一种流程。

概念阶段的起始，是根据前面市场部门输出的商业计划书（charter）启动的。概念阶段的工作主要包括“组建PDT团队，制定产品的概念和需求包、设定成本和财务策略等等……”例如：概念阶段要描述这个产品是什么样子（what：解决产品是什么的问题），研发这个产品需要投入多少资源，这些资源在各个阶段的大致分配，这些内容会比市场部门输出的charter又要更细化一些。

如果项目在概念阶段决策通过的话，项目进入到计划阶段。计划阶段要解决的是产品怎么做（How：解决产品怎么做的问题）。在这个阶段主要制定系统方案和项目的详细计划，评估产品的各种技术方案等等……

开发阶段就是大家平时说的具体的研发阶段，这个阶段是各个领域的研发人员进行详细的研发，对于很多行业来讲，开发阶段是最花时间和人力的阶段，有些项目在开发阶段的时间和资源占到了整个项目的60%以上。如果到了这个阶段项目再失败的话，对公司的损失将会是非常大，这也就是为什么在开发阶段之前要有市场调研、需求管理以及概念和计划阶段的工作。

验证阶段指的是研发完成了开发和研发团队内部的测试，交给研发体系外的单位来进行验证，包括公司内部验证和外部第三方的验证。研发内部测试好了，并不代表产品就没有问题。另外，研发出来的只是样品，在批量生产过程中还会遇到很多问题，这些问题需要研发来解决。即使批量生产验证没有问题，还需要站在客户的角度来使用验证产品。同时，产品要获得销售的准许，一般还需要监管机构强制认证测试后，才算合格。以上的这些工作都是在验证阶段完成的。

在满足了项目任务书的要求后，并且产品能够进行规模量产，项目便进入到发布阶段。发布阶段，意味着企业已经做好了客户下单购买产品的一切准备，包括产能的准备。有些公司为了抢占发布先机，产品只是符合客户需求，但是产能还跟不上的情况下举行隆重的发布会，客户下单后交付周期比较长，这其实会影响到企业的声誉。

产品发布上市之后，就进入到了生命周期阶段。所谓的生命周期，就是产品上市到产品应用一段时间后被新产品替代而退出市场的整个过程。对于大部分产品来讲，生命周期阶段可能会持续数年甚至十数年，它的周期远比产品研发的周期长。在这个阶段，客户在使用的过程中会发现产品的一些问题并反馈给企业，企业会利用客户反馈的问题不断的改进和升级产品，有些改进会在这个产品进行，有些则会在新的产品中改进和升级。生命周期结束的标志是IPMT团队决策该产品退出市场，退出市场的原因一般是产品的竞争力已经不强，性价比不如新产品，或者这个产品已经没有客户需求等。

大IPD之——学习华为的产品路标，了解IPD的“形”与“魂”（十二）

任正非说过，产品路标不是自己画的，而是来自于客户。一定要区分真正的需求和机会主义的需求。产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。很多企业做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。企业生产什么，客户就买什么的模式只有在需求旺盛的时候是可行的。但是现在形势发生了变化，如果企业埋头做，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，企业要真正认识到客户需求导向是一个企业生

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华为IPD体系以客户需求驱动产品创新，通过五看三定战略、Charter商业计划及跨部门团队协作，实现研发投资高效回报。核心实践包括先僵化后优化流程、技术评审点管控及分层管理，帮助华为缩短开发周期50%，销售额突破667亿元，为高竞争行业提供可复用的研发管理框架。

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