我们都知道现在的产品要把服务做好,但具体要怎么做才算是把服务做好了呢?这个抓手在哪里呢?对用户微笑,对用户好就是服务吗?海底捞的服务好,到底是哪里好?
产品是目前工作所要达成的目的,是组建团队的原因。产品也是你选择Scrum的原因,所以,你必须要集中精力理解并提高产品价值。
产品待办列表是团队在进行迭代式开发时经常使用的一种工具,来管理在未来迭代中将要实现的用户需求。出现在“产品待办列表”中的用户需求一般以“用户故事”为单位来组织。传统的“堆栈式”产品待办列表强调按用户故事的优先级排序,越靠近栈顶的用户故事优先级越高,且拆分得要足够细,以便让团队在下一个迭代开始时从中选取要开发的用户故事。如图所示。
本文作者:hedysejiang,腾讯TEG产品策划 什么是产品思维?产品思维需要怎样的能力?如何在工作生活中应用产品思维?本文将分享在寻找这些问题答案过程中的些许思考,以供各位参考。 目录(全文约12000字) 一、我理解的产品思维 二、产品思维需要哪些能力 三、生活中的产品思维 近些年,产品思维这个词被越来越多的人所熟知,特别是互联网行业,大家在谈论需求时提及产品思维、用户思维也越来越频繁,为了验证这种感知,特地查下了Google趋势。 从2010年到2020年10年间,全球范围内,互联网思维略有
例如在知识付费领域《极客时间》、《知乎大学》,你会发现大部分讲师都不是该领域最顶尖的专家,反而是最优秀的内容输出者。
也就是算清楚自己的成本,包括固定成本和变动成本。对一些有规模效应的产品,我们根据不同的规模算出的成本是不一样的。所以才会有很多互联网产品通过补贴换规模。
辛向阳教授提出:交互设计的本质是对行为的设计。交互设计的五要素分别是:用户、场景、目的、媒介、行为。详情请查看文章《交互设计的本质》。
本文作者 吴昊:腾讯SaaS加速器导师、SaaS战略及营销顾问,具有20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验。 前言:产品价值难道只是产品部门自己的工作?各个业务部门如何配合提升产品价值? 一、初段水平:仅靠产品部门输出产品价值孤掌难鸣 对SaaS公司来说,产品、营销、服务是三项需要兼备的能力,产品价值正是其间的关键链条。但在产品价值打造、输出的工作上,大部分公司只能做到这个程度: 描述一下具体状况: ◆ 产品、研发部门每个版本开发什么功能,基本上靠自己拍脑袋。 ◆ 销售部门自己整理产
谈到TEE,许多人非常看好发展前途,但直面现实时又直摇头,有人认为商业模式不清晰,比如盈利模式单一,业务模式太重,发展模式......等等,安智客想对TEE商业模式努力学习理解一下,安智客深知没有资格也没有能力对行业全面进行讨论,但是展现自我认知也是一种学习提高过程,望大家不吝赐教!
一家红酒公司为了达到更高的销售额,请了产品策划公司来进行包装策划。在做定价策略策划时,该公司与策划者发生了激烈争论,原因是定价太高了,每款产品都比原来高了将近一倍,该公司感觉高得离谱,肯定没法卖了。
为客户提供价值 = 增加获取、保留和宣传,并为业务提供价值 = 更高的利润和更高的盈利能力。
在做了⼀波业务调研之后,也对业务有了⼀定程度的理解,认为接下来就该到需求分析了。其实不是这样,除了对业务要有⼀个深度了解之外,还需要还原业务中遇到的场景是什么,用户需求价值是什么。如何去判断需求的价值,其实本质是我们需要在产品定义这个环节去梳理清晰。
关键点(一):有形的商品或无形的服务,商品指市场上可以获得并消费的一切可以吃喝玩乐用的东西,如汽车、食物等;服务指线上线下提供满足用户的服务(ToB、ToC),如餐厅服务员的服务、王者荣耀的娱乐服务、外卖、快递、云计算服务等。
对团队或企业来说,敏捷能够通过快速迭代、改进来更好地为客户或终端用户交付价值。但有些团队在引入敏捷项目管理模式之后,团队管理层看了看埋头工作的团队,“唉?团队的效率好像并没有提升啊,这不和以前一样吗……”在这种情况下,研发团队的负责人顶着压力开始敦促研发人员“提效”,不管是结对编程还是代码评审,实际上收获的效果也并不明显。
如果就这么的把生产的物品理解为产品,或者一套套的软件理解为产品,那么侧重点自然就会放在设备的生产和软件的一套套兜售为盈利的方向,而产品不应当但指生产的物品或软件。
你公司的竞争优势是什么?价值主张有助于企业识别出它与竞争对手的区别。但你如何判断你的商业活动是否为客户创造了最大的价值和巨大的利润率呢?
有赞有千人规模的产品技术团队来保证公司业务的落地和正常运转,在投入如此大量人力资源的情况下,如果缺少有效的价值闭环管理机制,会导致业务的预期目标、运营计划、实际结果及后续改进策略等信息出现传递断层,影响到团队各小组之间的沟通协作,造成组织效能的低下。在建立此项机制前,经常在不同场合接收到各种声音反馈,比如:
在之前文章中,我们提到当前零售业数字化转型的背景、如何劝导老板进行数字化转型以及IT部门如何实施数字化转型,当前如何构建高绩效组织交付方式的BizDevOps概念模型,那么本文讲下基于业务驱动的BizDevOps实践。
来源:牛透社 作者:罗旭 编辑 :霜雪 ---- SaaS 在国内发展多年,大部分企业还处于快速成长前的摸索期。本文是罗旭结合「纷享销客」多年的经验,从产品战略、销售战略,到组织战略,看 SaaS 企业的战略该如何谋划并落地。 以下为正文(有做删减处理): 谋定而后动——公司定位 公司的未来与商业运营,定位与价值导向极其重要。这一点在成立公司之时,即要想明白。这是商业价值定位问题,是公司的核心。 在不同时期,生产不同产品或服务的曾经成功的公司,有几种不同的价值导向: 第一种是市场导向
我们将用户生命周期、不同生命周期用户的行为表现,不同阶段运营所关注的重点工作进行阐释:
B端产品是指面向企业客户的产品和服务,其目的是为企业提供更高效、更智能的解决方案,帮助企业降低成本并提高效率。在当今高度竞争的市场环境下,企业需要不断地提高自己的竞争力,而B端产品则是企业实现这一目标的重要手段之一。
作者:张一弛,华中师大硕士毕业。曾就职于阿里巴巴移动事业群,负责UC浏览器海外版产品工作。2014年加入腾讯,先后在QQ群、QQ HD、PC QQ等产品线从事产品策划工作。现负责新产品TIM核心应用的产品相关工作。 需求从思维到概念的转化 产品设计流程中,在完成需求与市场分析之后,产品经理需要拆解需求场景抽离核心路径,梳理出大大小小的各类功能点,划分功能优先级最终得到版本需求列表,随着项目的行进,在设计师和工程师的协助下,以超出用户预期为目标实现产品满足用户需求。将产品由抽象的思维模型转换为逐步具象化的
您可能声称对您的产品开发策略采用客户至上的方法——但事实真的如此吗?虽然许多组织表示他们坚持客户至上的理念,但销售目标往往占上风。
因为疫情的原因,五一宅在房子里,拜读了《俞军产品方法论》一书,想跟大家分享读书的心得。里面有很多新颖的观点值得被传播。
首先,从SaaS行业市场对比,美国估值数十亿乃至上百亿美金的SaaS公司比比皆是;而国内却是凤毛麟角。
我们对数据进行各种努力,这包括ETL,AI建模,分析等等,大家花了很多精力在数据价值的挖掘上,但现在应该还比较少有人琢磨如何将数据的价值进行更高效的投递。我们知道,数据的价值通常需要经过一些特定的产品才能完成最后一公里,最终投递给目标用户。
这篇报告和之前我发写过的文章很类似,不过举的例子更加直观一些,所以也发出来给大家参考。
我们知道对于 PaaS 类产品而言,产品的客户价值传递是非常重要的,它决定着产品的增长获客、销售收入等。然而视觉设计师有时候会对所能提供的价值而感到方法有限,在完成了基本的页面布局、层级、组件的构建之外还能做些什么帮助产品传递客户价值。我们尝试为大家介绍一个设计方法“场景图形化设计”。
尽管数据和分析功能的重要性日益凸显,但大多数首席数据官(CDO)未能对其数据和分析功能所创造的业务成果进行评估和定价。因此,许多CDO的表现落后于预期且任期较短也就不足为奇了。作者对CDO进行了17次深度访谈,他们在很大程度上被认为处于该角色的前沿。根据采访,他们总结了CDO可以在哪些方面创造价值以及如何衡量和定价。除了创造和展示价值的策略之外,它们还提供了对数据分析领导者目前采用的定性和定量测量的见解。
来源 :ToBeSaaS 作者:戴珂 ---- SaaS销售方式的进化,的确是销售进化的核心。现就以SaaS销售的价值金字塔模型,阐述销售价值是如何落实到具体的进化路径上。 SaaS销售需要有自己的方法论吗? 这个问题已经考虑很久了。之所以到现在才有结论,是因为看到太多SaaS销售者陷入窘境,SaaS需要有自己的销售方法论。 首先,SaaS是个新品类,还没有证明有效的通用销售方法。其次,所有新事物都会引来各路行业外的销售者涌入,五花八门的销售套路一起上阵。 最后从现状看:SaaS公司也不再是铁
来源:小飞哥笔记|作者:丰宪飞 ---- 腾讯SaaS加速器 三期40席项目招募 报名方式 腾讯SaaS加速器,作为腾讯产业加速器的重要组成部分,旨在搭建腾讯与SaaS相关企业的桥梁,通过资金、技术、资源、商机等生态层面的扶持,从战略到场景落地全方位加速企业成长,从而助力产业转型升级。 三期招募正式开始,扫描 二维码 立刻报名 (或点击文末 “阅读原文”,直达报名入口) 详情介绍:SaaS行业英雄集结令再发,腾讯SaaS加速器三期开启招募 如何才能打造出一款好的SaaS产品?可以从以下6个方
作者 | Kurt Bittner, Pierre Pureur 译者 | 平川 策划 | 丁晓昀 当组织的“改进”想法可以通过给已经在做的工作重贴标签而迅速采纳时,你可以很容易地看出,那不会取得多大的成果。这不是真正的变革,这只是重新包装。 表面上看,价值流管理的概念听起来很好:谁不想生成一个价值流?但通常情况下,最终,价值流管理与企业长期以来所做的事情没有太大区别:在大型企业中使用项目管理实践协调不同团队的工作。 1 价值流只是传统组织的一件外衣 传统组织是由“孤岛”或专注于单个相关技能集
本文作者 吴昊:腾讯SaaS加速器导师,独立SaaS顾问,纷享销客前执行总裁,新书《SaaS创业路线图》作者。 腾讯SaaS加速器 三期40席项目招募 报名方式 腾讯SaaS加速器,作为腾讯产业加速器的重要组成部分,旨在搭建腾讯与SaaS相关企业的桥梁,通过资金、技术、资源、商机等生态层面的扶持,从战略到场景落地全方位加速企业成长,从而助力产业转型升级。 三期招募正式开始,扫描 二维码 立刻报名 (或点击文末 “阅读原文”,直达报名入口) 详情介绍:SaaS行业英雄集结令再发,腾讯SaaS加
1),精益创业代表了一种不断形成创新的新方法,提倡企业进行“验证性学习”,先向时常推出极简的原型产品[MVP-minimum viableproduct],然后通过不断试验和学习,以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求,灵活调整方向。如果产品不符合时常需求,最好能“快速的失败,廉价的失败”,而不是昂贵的失败;如果产品被用户认可,也应该不断学习,挖掘用户需求,迭代优化产品。
来源:ToB老人家|作者:王戴明 ---- 腾讯SaaS加速器 三期40席项目招募 报名方式 腾讯SaaS加速器,作为腾讯产业加速器的重要组成部分,旨在搭建腾讯与SaaS相关企业的桥梁,通过资金、技术、资源、商机等生态层面的扶持,从战略到场景落地全方位加速企业成长,从而助力产业转型升级。 三期招募正式开始,扫描 二维码 立刻报名 (或点击文末 “阅读原文”,直达报名入口) 详情介绍:SaaS行业英雄集结令再发,腾讯SaaS加速器三期开启招募 SaaS创业者的焦虑 现阶段来看,中国SaaS
尽管Product Owner (以下简称“PO”),管理Product Backlog产品待办事项,但是他们也承担一些开发团队的工作。然而他们也依旧要对整个产品价值负责。PO不是专门的一个人,也许就是产品经理担任这个职位,这个产品经理除了上一篇文章所说的工作之外,可能还兼做产品原型设计方面的工作。换句话说,很可能一个原型设计师就直接担任PO的角色。
2003 年《精益软件开发》书籍的问世,标志着精益理念和实践正式引入软件开发领域,与敏捷软件开发平齐(2001 敏捷宣言),成为新的软件开发方法。敏捷软件开发继承和吸收了众多的精益思想和理念,精益软件开发对敏捷软件开发产生了重大的影响。
增长黑客的拉新和常规市场/运营的拉新区别在于,增长黑客更看重的是新用户为产品带来的实际价值,这个价值可以是电商产品中的用户购买转化,也可以是内容社区产品中的用户看帖、发帖、评论,在追求新用户数量的同时,更看重质量。 新用户增长环节对用户质量的把控,是为了后续的转化,新用户从获取到贡献价值中间,还存在两个非常重要的环节:激活和留存。
价值流是这两年来非常新颖的一种说法,无论DevOps,还是价值流,都是来源于制造行业,后来被引用至精益并运用在科技管理过程中。在传统的制造领域中,价值流用来描述物流和信息流的走向,并作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这一点可以发现,其功能和DevOps的度量反馈,数字化的辅助决策非常的类似,这几种工具的融合,对其自身的能力进行提升,企业的决策层和管理层可以依托这些工具集群,进行辅助决策和管理变革。
如果你在某公司买到的产品经常出现问题,你还会再去买他们的产品吗?如果某公司为你提供的服务经常不如你所预期,你还会再次使用他们的服务吗?
今天再次回到我们的气象主题,气象人怎么能离开气象太久呢?MVP不是什么新概念,这里说的不是NBA最有价值球员,也不是软件设计中的MVP模式,而是产品设计中的最简化可实行产品(Minimum Viable Product)。是的,今天跟大家分享一下我所理解的气象产品设计。按照阅读量来看,具体设计技术似乎越来越没有阅读兴趣,那就谈论一些气象产品的设计思路以及我在做设计过程中的一些经验。其中的问题多从我自己的感受出发,还请大家不要对号入座。
前面已经讲完“找-比-试”三步法中的“找”和“比”,想必已经学会了如何发现靠谱的需求,找到机会;也学会了面对纷繁复杂的内外部竞争环境,认清自己,确定产品的定位,制定周密长远的商业策略,最后将进入“找-比-试”三步法中的“试”——做好产品需求规划与管理,落地执行。
这片文章也许很口语很口语,但是希望咱们能一起思考! 最近我们团队一直在坚持做竞品分析,可是听来听去总觉得最后总结的时候能总结出一些可思考、有价值的观点,总体的竞品分析会沿用网上通用的一些“类模板”分析套路来走,但是最终的价值是什么? 得找,得从整体的竞品分析文档里面找所需要的能够产生价值的点。但这样来说,对于撰写者和阅读者的价值就会降到很低很低。 那么如何能够做出一份价值含量较高的竞品分析,而不是为了完成上级制定的工作而工作呢? 竞品分析一定是根据公司业务发展的阶段撰写可执行、可参考、可思考的、具备阶段性
文/李建平,来源:建行报 让历史告诉未来。客户价值分析就是通过数学模型由客户历史数据预测客户未来购买力,这是数据挖掘与数据分析中一个重要的研究和应用方向。RMF方法就是让历史告诉未来的趋势分析法,利用RMF方法科学地预测老客户未来的购买金额,然后对产品成本、关系营销费用等进行推算,即可按年、按季度、按月预测出客户未来价值。这里以信用卡为例,讨论和分析信用卡客户价值。 一、预测模型 对银行而言,预测客户未来价值能够使银行将传统的整体大众营销推进到分层差异化营销、一对一差异化营销的高度,对不同的分层客户采取不同
随着线上消费内容和场景的不断丰富,居民线上消费习惯日渐养成,传统金融行业发展模式也被逐步打破,强化线上渠道粘性成为金融行业发展的普遍共识。金融企业推动线上化,既要构建在线触达客户、识别客户、推荐产物、完成销售的全线上营销体系,还要做盈亏线运营、风险防控、成本管控等线上运营治理。如何实现?就需要对客户的各种数据举行分析,并在分析的基础上实现大数据在金融行业的规模化应用。
2018年,我们在春节期间还在忙着各式各样的答题通关冲顶;2019年,我们在春节期间则已经开始了各大平台各式各样的抢红包大战。尽管模式和套路并不相同,但是答题冲关与抢红包有着很大的相似之处,即它们都是在用一种相对简单、直接的方式瓜分已经见顶的流量。
随着公司团队和业务规模的快速增长,在组织内外部需要传递的信息越来越多,发生的连接关系也越来越复杂,不可避免的会出现一些问题:
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