【导语】随着市场竞争的日益激烈，企业对于产品研发的效率和质量要求越来越高。IPD(Integrated Product Development)作为一套先进的产品研发管理理念，正逐渐成为行业内的黄金标准。本文将为您全面解析IPD，带您了解它所蕴含的管理新思维。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提高产品研发的效率和质量，才能在市场中立于不败之地。
导读：产品研发团队犯的常见错误之一是对用户没有足够的了解，就开始提需求或设计产品。在收集到大量用户信息后，产品研发团队需要通过这些信息创建目标用户的画像，以便更深入地了解用户，进而实现以用户为中心设计产品。
《微服务产品级敏捷：重新定义软件需求分析》一文，作者Ken Fang探讨了研发团队在需求分析中的困境，并提出了市场、产品管理团队与研发团队之间应形成综效的策略。通过微服务产品级敏捷场景分析，研发团队可以深入了解需求，与市场、产品管理团队相辅相成，从而提高产品的成功率。
我有个朋友在长沙一家小公司做HR，他们公司体量很小，刚刚度过创业起步期，想在今年校招中招 5 个校招生好好培养培养。
我们必须更加规范地开发产品，在开始便考虑市场情报和客户需求，在开始阶段就确定所需资源，根据里程碑管理。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。
在数字化的转型浪潮中，开发人员的生产力越来越被企业重视，提升团队研发效能、缩短TTM成为了实现企业战略目标的重要措施。企业中的研发团队从每个团队各自试验、探索，逐步整合基础设施、最佳实践、企业规范等，形成企业内部研发平台，为所有团队开放企业核心资源和提供DevOps能力，使研发团队更专注于业务价值的交付。
产品质量是吸引和积攒用户的重要因素，业内不乏由微小Bug引起的灾难事故，对用户或公司造成巨大的损失。从业务角度，质量是产品口碑、市场、收益背后的助力；从技术角度，高可用性是衡量系统架构的核心指标之一。对质量的高要求并不区分产品类型，但是从研发团队的角度上，toB产品的研发团队更加需要强化品控的意识，尤其是平台级toB产品。
在紧凑的产品研发迭代周期中，往往涉及需求规划、项目计划和进度跟踪、开发构建、测试及发布部署等一系列操作。这个过程在传统的研发组织中，各研发职能团队如同竖井，形成了业务流程不互通、信息不透明、协作效率低的的窘境。于是，敏捷成为驱动研发组织高效协作、打破研发数据孤岛的重要能力。
在企业的产品研发中，一个好的产品研发规范可以有效的提升整个团队的工作效率。由于每个公司甚至每个部门产品研发背景的不同，制定的产品研发流程规范也会存在差异，但是大体上都是相同的。
IPD（集成产品开发）模型的核心价值在于它改变了企业对于产品研发的固有观点，将企业产研的重点由“技术为导向”升级为“用户需求为导向”，强调企业在产品的研发过程中坚持以用户/客户为中心。
6月29日，DevOps国际峰会在北京盛大开幕。在腾讯DevOps专场，多位腾讯专家以腾讯工蜂、腾讯Hub、腾讯织云等产品为例，分别从研发管理、持续集成、部署运维三个角度介绍了腾讯DevOps全链路解决方案，帮助大型企业DevOps在全链路上提升效率，创造更大价值。 1 腾讯是新兴互联网企业的代表，它的研发技术栈，具有多种类型、风格迥异等多样性特点：从项目的规模上看，腾讯同时具备大中小各种规模的产品；从项目周期来看，同时拥有长中短周期的业务单元；从组织结构上看，腾讯的研发管理同时具有扁平和去中心化和严格管理
这些问题不能靠感觉、拍大脑，而是需要客观的数据来反映。质量度量指标就是用一组数据来客观衡量产品研发环节的各方面情况，作为评审和决策的依据。
导读 腾讯到底是怎么进行敏捷研发和极速产品交付的呢？ 腾讯研发管理部高级产品经理、敏捷教练张贺，受邀在DevOpsDays深圳站中进行了相关分享。 他从“道、法、术、器”四个方面揭秘了腾讯当年面对研发方面挑战时的破局之道，并结合实践介绍了腾讯的三种研发模型及典型案例。 快来一起看看吧~ 大家好！ 首先做一下自我介绍，我叫张贺，来自腾讯研发管理部，目前主要负责腾讯敏捷研发体系和敏捷研发平台TAPD的建设工作，同时我个人也是一名敏捷教练，指导了腾讯内部很多业务团队的敏捷实施，也帮助了许多腾讯合作企业完成了
2012 年美国提出工业互联网战略，2013 年德国提出了第四轮工业革命“工业 4.0”，2015 年我国推出“中国制造 2025 ”。毫无疑问，一个全面自动化、数字化、智能化的工业时代正在加速到来。这个信息化与工业化深度整合的过程，是工业互联网、云计算、大数据在企业研发设计、生产制造、经营管理、销售服务等全流程和全产业链的综合集成应用。软件研发管理平台作为工业软件研发的引擎，如何帮助制造企业实现高效产品研发与敏捷生产？
在职场里，换岗是一件需要勇气的事情。尤其是拿着高薪的时候，你可以有各种理由，但不一定能说服身边的人。像研发岗产品岗还好，不至于是从头再来。我身边也有一些成功转型的案例。
研发A首先定位，写明定位结果，然后将问题转出给对应部门的研发B（邮件或者禅道指派的方式）
我在之前写了一篇管理｜产品迭代开发上线流程及产品发布确认单的文章，正如评论区有一位朋友回复说“感觉不实用”，确实。我们在后面实践过程中也发现了一些问题，最近和公司同事又沟通出一个版本，分享如下：
作者：narutolin 腾讯CSIG高级产品经理 导语| 在团队工作中，产品经理需要身兼多职、兼顾多方意见。而产品版本迭代管理往往需要牵扯项目的多方面。那么，当产品经理着手版本迭代管理工作时，应当如何协调团队工作、做好过程控制、进而凝聚团队力量？ 先交代下背景： 在我之前的工作经历里，我和前线的团队交涉比较多，销售、售前架构师、产品架构师、服务商、ISV，都相对比较熟稔。熟稔到什么地步呢，就是他们跟我说声hi，我都几乎能料到他下一句话想问什么、想要什么，我可以怎么推杯换盏地应对他们。 和他们站在同一条
能够影响产品质量波动的因素包括如下方面：人员（Man）、机器（Machine）、物料（Material）、方法（Method）、环境（Environment）、测量（Measure），简称人、机、料、法、环、测。此为产品质量管理的5M1E。
什么是数字化？数字化就是把人、事、物和商业联系起来，Garnter 提到未来的企业都是数字化的企业。数字化转型时代下，对于企业IT研发模式提出了更高的要求，要求其能够围绕用户，迅速给予响应和支撑，从“产品”转向“用户”，从对内服务向互联网服务转变。 “自下而上”的创新 互联网化是目标，数字化是手段。传统IT在转型互联网过程中试图寻求一种数字化商业模式，他们希望综合运用多种技术支持，将已有能力向社会开放，改善客户、伙伴联系，在创造社会价值的同时实现企业价值。 我们要接受数字化时代的到来。目前来讲，随着技术进
国庆休假的时光匆匆而去，想必对今年中秋四连和国庆七连的假期排期很熟悉了，今天跟大家分享下测试世界里如何制定测试排期。
深圳市可信华成通信科技有限公司（以下简称可信华成），成立于2010年，是一家在无线通信领域中崛起的集研发、智能制造、销售为一体的国家高新技术企业，深圳市专精特新企业；
11月20日消息，去年5月，美国芯片大厂德州仪器（TI）被曝裁撤了位于中国上海研发中心的 MCU 研发团队，并把原 MCU 研发线迁往印度。随后德州仪器官方发布声明回应称，“德州仪器中国没有裁撤任何员工”，“将持续投资中国市场”。
6月29日，DevOps国际峰会在北京盛大开幕。在腾讯DevOps专场，多位腾讯专家以腾讯工蜂、腾讯Hub、腾讯织云等产品为例，分别从研发管理、持续集成、部署运维三个角度介绍了腾讯DevOps全链路解
业务越不行，研发反而越忙 这个结论看着不对吧。业务不景气不是意味没有需求要做，研发不是应该不忙才对吗？ 但其实恰恰相反，由于业务增长放缓，产品团队不得不做更多的所谓“创新”来止住颓势。要么是不断地拓展产品的边界，在一个应用里加入更多的功能，要么是不断地优化现有功能，比如通过调整排版布局来从心理学角度提高用户停留时长和点击率，要么是进一步优化产品的交互流程，也就是所谓的提升用户体验，从而提升口碑确保留存。 这些所谓“创新”，对应到开发团队，那自然就是有更多的需求。一个需求不能提升指标，那可能就得再来两个，两个
放弃那些动辄就上百个的研发度量指标吧，8大北极星指标指引你的研发效能方向，1个北极星指标公式让你清晰了解公司研发效能现状。
六西格玛在新产品研发中有一套被称为DFSS（Design For Six Sigma）的方法和工具，其具体的流程和工具今天不聊，只聊一下它的一个基本思想：企业研发的目的是要通过生产来创造利润。
对于程序员来讲，很多时候会纠结一个问题，我做了这么多项目，除了上线了产品，自己的逻辑、对产品的设计进步了哪些，这一点对前端、后端其实都是一样的具有迷惑性。
本文为普元软件产品部副总兼SOA产品线总经理刘相在普元云计算架构设计群的微课堂分享，转载需保留此处版权申明。 大家好！本次微课堂为大家介绍普元云计算团队从数字化企业云计算平台理念提出，到种子团队、研发
今年5月底，我加入一家创业型公司，在我加入之前公司只有3位同事：企业负责人，HR和一位产品经理。那个时候产品的原型还没最终确定。 我加入之后的首要工作就是组建一支App的研发团队，因为我们要做的产品就是一款App的社交平台。本文我将从总结的角度去回顾我们是如何组建团队并顺利进入产品攻坚战，重点阐述我在这个过程中的所做所思所想。 一、需求原型确定 企业负责人、产品经理和我经过长时间的产品评审，终于确定了V1.0.0版本的产品原型，原型一旦确定也就是需求确定，那么接下来的工作就是进入UI设计和产品研发。 而对于
企业研发管理解决方案公司ONES宣布已经完成A+轮600万美元融资。本轮融资为华创资本领投，晨兴创投跟投。据悉，本轮融资将加速ONES产品研发和客户服务升级。
首先，精益研发的核心是消除浪费。浪费可以是任何不增加产品或服务价值的活动，例如等待、过度生产、运输、存储、缺陷修复等。通过消除浪费，可以提高生产效率和产品质量，缩短开发周期，降低生产成本。因此，在精益研发中，我们需要通过分析业务流程，识别并消除所有可能导致浪费的活动。
文章原创首发于微信公众号「 TGO 鲲鹏会」，原文地址：樊伟伟：中华万年历的研发体系建设
上周五，刚准备开开心心下班过节，突然不知道啥情况，领导过来问“你们组今天是不是有个项目上线？”。
虽然基于Google SRE布道推动了运维行业对于运维人员能力的深度思考，也有一些行业正在推动原来运维团队向SRE团队转型，在人员招聘、组织团队等方面进行改变。对于金融行业，但由于运维组织的人员流动性较低，企业已有的大部分运维人员都缺乏研发能力，无法达到Google SRE模式需要的研发技术能力要求，所以金融行业的运维研发更适合由一个独立的团队负责。这个团队当前关键价值是赋能运维职能团队，利用先进的理念与工具结合引领运维组织转型（当然，不排除后续技术架构的演进会颠覆当前的运维模式）。
本文从产品经理的角度出发，对产品经理的安全职责、产品驱动安全的内涵、工作内容、工作方法、所需安全资源、以及产品经理的安全工作量进行了分析。希望所有产品经理在没有心理负担的情况下，有目标、有方法、有资源推进产品安全建设。
笔者来自腾讯技术工程事业群研发管理部，该部门提供的服务支撑了全腾讯业务，本次分享聚焦于 DevOps 中的敏捷研发和配置管理。
腾讯作为新兴互联网企业代表，业务的快速稳定交付显得格外重要，这背后也是对 DevOps 思想和研发效能的考验。本次分享的两个产品，以及腾讯云在实践过程中积累的实际案例，讲述了腾讯在研发效能方面所做的努力。
2018年11月3日，DevOps国际峰会于深圳圣淘沙酒店举行，上午的腾讯研发效能专场，开场前已座无虚席。由腾讯工蜂Git、腾讯TAPD、腾讯专有云三位产品/技术负责人带来各自产品在DevOps实践上的分享，这也是腾讯专有云首次披露研发过程。
放弃那些动辄就上百个的研发度量指标吧，8大北极星指标指引你的研发效能方向，1个北极星指标公式让你清晰计算出你公司研发效能能力值。
「道、法、术、器」出自老子《道德经》，是道家传承强调的四个层面。后来很多人用「道法术器」形容对事物认知的不同层面。我们对事物的认知也不能只停留在表面，要由表及里,由浅入深，掌握其本质、规律，把握原则，了解方法和技术，以及相关的工具和环境。本文将「道法术器」的理念融入到研发效能，从「道法术器」四个层次来拆解研发效能，这样有助于我们了解研发效能的内涵和外延，加深我们对研发效能了解的深度，更有助于研发效能的落地。
随着中国半导体行业协会集成电路设计分会理事长魏少军教授的发言，“在庆祝今年成绩的同时，我们更要认清我们存在的问题和挑战，以持续创新推动设计业更上一层楼，赢得美好未来。”ICCAD2022 在厦门拉开序幕，新享科技也是连续第二年参加这一国内半导体行业盛会，在会议期间，新享科技不仅会与众多企业级用户分享产品理念，也通过会议洞察行业需求来提升产品，将来更好地服务客户。
有人常说「酒香不怕巷子深」。不是的，如果这个巷子是酒吧街，那最深的那家酒吧肯定是租金最便宜的。酒吧的地段好坏已经在租金价格上体现出来了。现在已经不是那个工具缺乏、有个工具就拍手称快、欣然去试用的时代了。何况现在每个人各司其职，工作节奏都很快，平时都关注在自己的工作任务上，很难注意到其它。所以我们不但要有能力把产品做出来，还要让更多的小伙伴知道它、把它用起来，用得爽，这就是我们产品运营需要做的事情。
DevOps是很全面的概念，站在某一角度或少只能代表一部分看法。特别在大型企业，不同团队有不同的职责，决定了各自会关注不同的方向。 本次会场可以说是DOIS主办方的一次突破性尝试，三位讲师来自腾讯的不同部门，日常工作也是各司其职。我们通过一个上午的分享，从研发过程链条的前中后三个不同的视角来分享对DevOps的解读和看法。 本文是DOIS大会腾讯专场研发管理方面的分享内容。 笔者来自腾讯技术工程事业群研发管理部，该部门提供的服务支撑了全腾讯业务，本次分享聚焦于DevOps中的敏捷研发和配置管理。很多朋友问起
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