近年来,随着利率市场化、互联网金融的冲击,银行面临市场竞争压力越来越大。特别是商业银行一方面要面临互联网金融企业(如:支付宝、微信)的市场挤压,必须持续业务创新,推出特色金融服务产品,发挥银行金融科技的优势;另一方面也面临的银行监管越来越严,对产品创新、IT建设与管理、风险控制的合规性要求也越来越高。因此,面临当前的竞争格局,倒逼各家银行在加快业务创新,加速数字化银行转型升级,加快IT系统建设和新业务快速投产运营。但现实的情况是,随着软件项目和开发规模急剧扩大,外包大量引入,这种大规模软件开发管理过程,对我行科技部门提出了很大的管理挑战,特别是需求作为开发过程的第一环节显得尤其重要,快速形成高质量需求、精准传递和管理需求,是IT项目成功的最重要条件。业务人员都希望能够以简便、快速的方式完整、有效表达对IT建设的要求,科技部门人员也希望能够从业务部门获取到尽量真实、完整的业务要求,以指导系统建设不走偏、不变样。但实际工作过程中,业务部门与科技部门之间,需求传递失真、各说各话的情况很多。
作者丨张俊宝、赵钰莹 1 用一款工具让产品经理和开发减少争吵 产品经理和开发之间的“紧张”关系是技术圈儿经常调侃的话题。或许不少产品经理都有过这样的经历,跟踪需求一个月,每次版本更新都不见需求被解决。开发也很委屈,表示并没有接到需求通知。更有需求跟着跟着就跟丢了,需求调整着调整着和初版要求大相庭径,回溯问题时找不到根据说不清楚问题……这些问题最终会导致相同的结果:团队需求吞吐量低、项目执行偏差大、员工心力内耗严重、效率严重低于预期…… 可以说产品开发能否顺利落地,需求管理至关重要。近年来,从瀑布式开
下列关于软件需求管理或需求开发的叙述中,正确的是( )。 A 所谓需求管理是指对需求开发的管理 B 需求管理包括: 需求获取、需求分析、需求定义和需求验证 C 需求开发是将用户需求转化为应用系统成果的过程 D 在需求管理中, 要求维持对用户原始需求和所有产品构件需求的双向跟踪
本文主要讲述了在敏捷开发中,如何做好需求管理,以及通过TAPD工具进行项目管理,最后通过总结和反思,不断优化需求管理方法,从而提升项目效率和降低需求变更率。
PRD可以说是产品经理工作中最常见、最高频的交付物。毕竟PRD是产品方案、设计思路、实现思路的综合体现和结果输出。 是产品研发的起点。那么怎样才能做一碗好卤......啊我是说怎样写一个好的PRD?
微服务产品级敏捷: 重新定义平台开发的需求管理
项目管理——需求收集与管理 VS 需求收集对于产品经理来说,都已经属于老生常谈了。在产品的立项和设计前需要先做需求调研,在这里我们就来谈谈如何进行需求收集和管理。 一、需求收集目的 需求收集的目的就是了解用户目前所需要的是什么,最迫切需要去解决的问题是什么,有哪些是我们目前所没有满足的等等。通过以市场为导向的客户需求收集,保持产品的核心竞争力,最终实现产品创新。 1.深刻理解市场需求、用户需求、准确把控行业发展趋势,保持高度的市场敏感度; 2.保证产品研发是围绕客户需求来展开,真正实现产品研发“以市场为导向
首先需求包括了产品需求,用户需求,软件需求。产品需求关注的是产品的标准化和通用化,会对收集到的用户需求进行分类和优化,结合业界标准系统模型进行抽象并通用化。用户需求反映的是用户面临的问题域,根据问题域用户期望的能够达到的解决效果;而对于软件需求则是用软件工程的语言结构化和文档化的对用户需求和产品需求的描述。
Leangoo领歌是一款专业的敏捷开发管理工具,提供端到端敏捷研发管理解决方案,涵盖敏捷需求管理、任务协同、缺陷管理、进展跟踪、统计度量等。
本文整理自创维VR研发总监张毅在TAPD思享汇上的分享。 深圳创维新世界科技有限公司,是2017年5月成立,为创维集团布局虚拟现实和增强现实产业的子公司,致力于虚拟现实技术、增强现实技术、产品与解决方案的研发设计,目前已研发量产多款VR头戴显示设备产品,公司参与了多项虚拟现实国标和行业标准的制定,承担国家重点研发计划“科技冬奥”重点专项课题“VR交互式智能终端与系统”。 Part 1 软硬一体化产品研发,难在哪里? 相比较纯软件研发产品,VR终端这类软硬件一体化产品,在研发过程中,软硬件之间以及软件内部各团
相比较纯软件研发产品,VR终端这类软硬件一体化产品,在研发过程中,软硬件之间以及软件内部各团队的统筹协作是非常关键的。硬件涉及到结构、ID、电路以及整个供应链生产体系,硬件研发过程中分概念、计划、开发、验证等不同的阶段;而软件也分为设计、开发、测试等不同迭代的过程......复杂的软硬件协同研发流程模式,随之而来也给我们带来了很多挑战和痛点:
image.png image.png SOP 144后勤计划 用途: 后勤计划的目的是确保可以通过公司可用资源满足未来需求同时指出不能及时满足或无法以期望的数量满足需求的状况。 此过程有时也被称作‘销售和运作计划’。该过程一般在模拟模式和聚合(通常是产品组)级发生。一旦找到满足需求灵活的生产计划,可以作为运作生产计划(MRP 和详细能力计划)的基础。 此章节中的 Best Practice 业务情景涵盖以下计划工作流: · 未来需求的计划/预测 · 包括能力检查的聚合生产计划,以便满足需求时在产品组级
需求处理能力产品经理的核心能力模型的重要维度之一,作为产品经理每天要处理各种各样的需求,如果说需求分析聚焦的是单个业务或单个功能的挖掘转化,那么需求管理则更能体现一个PM运筹帷幄、有条不紊的大局观和节奏感,既能业务满意,也能研发认可,自己也不至于每天忙成小陀螺。
范围其实说白了就是我们要做的东西都包括哪些内容,这些内容的边界在哪里,范围其实从另一个角度来说的话,也可以看成是一个产品的约束。为什么要有一个约束呢?你见过一个即是电商,又是社交,还能兼顾全网搜索、短视频、智能推荐,甚至买火车票、在线电影、游戏棋牌都能玩。这样一个应用你觉得怎么样?相信我,谁做谁 Over 。
刚刚经历了新一代核心系统进行改造,历时2年多“试炼升级”过程,作为需求管理主管的我,第一次经历如此复杂系统建设的需求管理过程,感受真是五味杂陈,既有切肤之痛,也有喜极而泣。幸运的是,我们终于跌跌撞撞扛过来了,期间走过不少弯路,有过很多教训,实属不易,但也收获满满,感悟良多。前些天一直有想写点东西的冲动,但每次又觉得要写的东西太多而又无从下笔。今晚辛晓琪一曲“领悟”不经意间飘到耳边,一句"多么痛的领悟,你曾是我的全部,只是我回首来时路的每一步”,触达我内心,不禁感慨万千。历经这2年多的感受,不能说过去就过去,现赶紧抓住它的尾巴,今晚赶紧把这段经历过程中的“领悟”整理出来,这是一笔财富,也算是对这2年多我们付出的总结,给自己一个交待,也给同行们提供一点点借鉴。
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近两年,我发现产品经理这个岗位的热度始终居高不下,特别在每年的校招中就能窥见一二,可谓是应届毕业生期望度最高的职位。
需求全生命周期的管理实践,包括:商家的原始需求收集、产品设计与评审、研发的需求实现、上线后运营反馈、新一轮迭代优化,构成了需求全生命周期的反馈回路。
2、项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典。判断项目是否完成要以范围基准来衡量。而新产品范围是否完成,则根据新产品是否满足了新产品描述来判断。
B端产品在需求搜集、分析、迭代上线的方法上与C端大同小异,但由于B端产品使用对象的角色多样性,跨部门协作的流程复杂性,B端产品的需求管理相比于C端“坑”更多。
需求管理是产品经理非常重要的一项技能,简单理解,就是产品经理要记录所有需求,并根据公司的战略目标,对现有需求做排序。做什么不做什么,先做什么后做什么。
降低不确定性是供应链管理的本质要求。对采购人员来说,不确定性来自需求和供应两个方面。需求方面,当供应规格越不清晰不确定时,采购就越难;供应方面,当供应商越不确定时,采购就越难。前者的“难”,就属于采购管理的职能之一:采购需求管理。
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本文作者:徐州,腾讯高级项目经理 导读:写这篇文章的出发点在于,曾经和朋友聊天的时候,被问到一个问题,“你认为做项目管理最难的是什么?”。于是有了这篇文章,基于自己这四年多以来的一些理解,谈一下我认为的项目管理中最难的几个方面:需求管理;版本验收管理;干系人的管理。前两大难点是基于事,后一大难点是基于人。 写这篇文章的出发点在于,曾经和朋友聊天的时候,被问到一个问题,“你认为做项目管理最难的是什么?”。 当时,我楞了一下,回答到“最难的是在于对人的管理”。从我朋友的表情反馈来看,很明显,他在我这里没有
作为腾讯产品经理的一员,Johnny中扬每天需要面对来自各方繁琐的需求。如何管理好用户需求、并及时规划、完成、反馈,上周中扬和我们分享了他的工作流。如果你也是产品经理,或者对腾讯产品经理的工作日常比较感兴趣,错过了上次的直播,那么一定不要错过这次的精华回顾。
相信产品原型、PRD这两个文档名称肯定是大家听的最多的,但是在一个产品的设计中光有这两个就够了么,显然答案是否定的,下面我就把我在产品的设计中会用到的文档类型及其作用做一个详细说明。
导语 | 随着数字中国战略的提出,越来越多的企业正在加速数字化建设,并逐渐改变了原有的业务模式,这也让技术管理者面临着同样严峻的转型挑战。本期我们特别邀请旭辉集团副总裁兼 CDO、腾讯云 TVP 行业大使徐斌老师,分享数字化转型时代下诸多变革中新思考。
测试开发的主要作用就是生产测试工具软件。但是很多同学对于需求的把控并不擅长,无法区分需求真伪。导致做了很多无用的功能。
随着数字化转型浪潮的开始,越来越多的企业开始使用信息化的管理系统取代传统办公工具。在转型的过程中最大的挑战之一就是如何给相应信息设置权限管理,确保不同职能部门的员工只能使用特定的功能,浏览与自身业务相关的信息,不能擅自查看或修改超越权限的内容,保证企业数字资产的准确性、保密性、安全性。
在实际工作中,大家很少有机会经历从0到1的项目,绝大多数情况是加入到一个已经发展了一段时间的团队,参与维护已经运行了几年的项目。
腾讯乐享起源于腾讯 KM 平台,从 2008 年便开始专注于企业社区实践。对内,腾讯乐享是腾讯组织文化建设的承载平台,连接着全体腾讯人员的内部社交网络。对外,腾讯乐享社区提供企业直播、在线课堂、考试等多项应用服务,满足企业培训学习、文化建设、知识管理等多元化需求,面向政府机构、医院、金融等近 100+ 行业提供 SaaS 服务。 高效协同 破除产品设计开发效率困境 乐享团队成立之初,团队规模小,团队沟通协作较为简单,伴随产品规模的急速增长,产品功能需求增多,团队成员、项目角色扩张,成员协作效率逐渐降低
在项目实施过程中,缺陷管理工具是测试人员与研发沟通的桥梁,是团队协作效率和产品质量的重要保障。作为企业级全栈测试平台,RunnerGo在最新版本4.0中推出了强大的项目管理功能,测试人员和团队可以与其他产研团队成员共同跟踪项目进展、处理缺陷,并进行有效的任务分配和协作。
“现在大部分采用了DevOps原则和实践的公司,每天都能完成几百甚至上千次代码部署的变更。在这个竞争优势需要被快速验证和持续实验的时代,那些还不能应用DevOps实践的公司注定会在市场上败给敏捷的竞争对手,并可能会倒闭,和当年那些没有采取精益原则和实践的制造厂的后果类似。” ——《凤凰项目:一个IT运维的传奇故事》
敏捷研发是涉及整个软件工程的理念与实践,它的核心是迭代和增量式软件开发方法。开发者快速发布一个可运行但不完美的版本投入市场,在后续迭代中根据用户的反馈改进产品,新增一到多个用户可以感知的完整功能,从而逼近产品的最终形态。迭代就是整个理论的核心,坦白的说迭代开发并不是新鲜词汇,但是敏捷研发理论大大完善了迭代开发的理论,使之能够被广大的软件开发团队认可,并开发了具体的实践方法如:Scrum 等。
项目前期需求收集过程的效果好坏,会对软件产品的最终质量产生直接的影响。如何收集好需求,本文作者给出了一条行之有效的实际操作途径。 什么是需求收集? 需求收集,是确定和理解不同类别用户的需要和限制的过
3.纷繁世界里有大量的需求,包括真需求,伪需求,因为需要产品经理用自己的判断去甄别,选择需求。
在研发管理过程中,不同业务间的管理习惯差异,特性与业务间的研发模式差异,都会导致团队的需求无法进行统一管理与度量。 那面对差异化的场景应该如何对需求进行分类与流程设定? 如何对不同类型的需求进行有序管理,保证精细的度量? 为解决上述问题,TAPD贴心准备了新技能——TAPD多工作流,帮助团队实现多样化的研发流程管理。 开启新技能 TAPD 多工作流支持在同个项目下设置多个工作流,帮助团队更轻松地实现对不同类型需求的差异化管理,让项目进度管理更加顺畅。 差异化需求管理:支持在同一个项目下,自由配置不同类
一、DevOps 标准体系 2017年11月17日,云计算开源产业联盟第一次跟高效运维社区一起在上海合办了首届金牌运维峰会,在工信部软件司的指导下,由中国信通院牵头的云计算开源产业联盟在推动运维相关标
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作为财富管理行业的先行者,某头部券商致力于帮助客户制定服务人生目标的财富规划,并为客户提供专业的投资解决方案。
参与到项目中,经常发现项目的需求源源不断,刚做完一堆需求,马上又有新的需求要做,感觉总是做不完,就像一个“无底洞”。实际上,这里涉及到一个需求管理的概念。项目中哪些该做,哪些不该做,做到什么程度,都是由需求管理的过程来决定的。而需求管理可以通过需求池进行维护跟踪。
一个完整的研发效能工具平台,需要包括需求协作、代码管理、构建能力、测试能力、环境部署能力、制品管理、配置管理、监控告警、高效运维等功能。可以说,效能工具平台是研发工作开展的载体,涵盖了软件研发全生命周期的各个环节,其设计与使用体验做得好,整体研发过程的流畅度就高,工程师的有效价值就能更好地被发挥。
第五章 项目范围管理 ---- 基本介绍 项目管理的49个子过程,项目范围管理占6个 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内,哪些不应该包括在项目内 项目范围管理过程包括 5.1 规划范围管理——为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程 5.2 收集需求——为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程 5.3 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程 5.4 创建WBS——将项
软件工程需求分析是软件开发过程中的重要环节之一,它主要是通过收集、分析和规范用户的需求,为软件开发团队提供明确的需求指导,确保软件开发的目标和方向与用户需求一致。
来自于20世纪90年代之前的信息自动化时代。在当时,企业只要有单机系统,可以把所有手工工单操作自动化,极大地提升研发效能,当时供小于求,强调用最快的速度做出最多的功能。
来源:ToBSaaS|作者:王戴明 ---- SaaS产品成败的四大因素 孙子兵法说:夫未战而庙算胜者,得算多也。 意思是说,在开战之前就能预料到胜利的一方,往往筹划很周密,把获胜的条件和方法考虑得很充分。 做SaaS产品也一样,如果一开始没有对“如何获胜”进行深入的思考,那么就很容易走到错误的方向。 我认为,决定SaaS产品成败的主要是四个方面,包括: 1)SaaS战略 2)商业化策略 3)产品规划策略 4)客户运营策略 SaaS战略决定了SaaS公司的定位和方向,商业化策略则决定了SaaS公司
自20世纪末以来,华为逐渐打造而成的强大研发体系,离不开IPD(集成产品开发)的支撑。如今,许多国内科技公司正处于转型中,希望参考IPD体系的方法理念和实践经验。本文将带大家用15分钟的时间,了解IPD的真貌:
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