在思考如何处理客户关系之前,必须首先识别和定义项目的客户。而实践证明,在项目众多的利益相关者中识别项目客户并不是一件容易的事,最常犯的错误就是将项目的使用者作为客户。
在同质化时代,质量、成本和创意成为企业的营收杠杆点,因此产品和项目质量的高低都会影响企业的营收。
敏捷开发(Agile Development)是一种软件开发方法论,强调在不断变化的需求和环境下,通过迭代、协作和自适应的方式来开发软件。敏捷方法的目标是提供更快、更灵活、更高质量的软件交付,以满足客户需求并实现项目成功。
本文最初发表于 Towards Data Science 博客,经原作者 Bruce H. Cottman 授权,InfoQ 中文站翻译并分享。
任何项目都要经历从开始到结束的时间过程,在传统项目管理中,项目会被划分为若干个阶 段,每个阶段相加的时间总和,成为项目生命周期。
本文主要介绍Project软件的功能和使用方法,包括其基本概念、项目管理、资源分配、进度跟踪等方面。首先介绍Project软件的优点和特点,然后通过举例说明,详细介绍各种应用场景下如何使用Project软件实现项目管理操作。
第四章 项目整合管理 ---- 项目管理知识领域 知识领域指按知识内容来定义的项目管理领域,并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。本指南确定了大多数情况下大部分项目通常使用的十个知识领域 项目整合管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目相关方管理 ---- 项目整合管理 项目整合管理包括对隶属于管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和
目的:“集成项目管理”旨在按照某个剪裁自组织的标准过程集合的、集成的、妥善定义的过程(项目已定义过程)来管理项目和管理相关利益者的介入。
战略这个词看着很高大上吧?不过千万不要以为只有董事长啊、总经理呀才需要战略眼光和战略管理。项目经理作为一个项目的第一负责人,也是需要有一定的战略思维的,而且所有的项目都是为组织的大战略服务的,所以,要想做好项目,战略思维也是不可或缺的。另外组织级的项目管理比我们针对单一项目的管理更高一层,也更复杂一些,多多了解一些也能让你在项目经理的道路上能够走得更远。
作为一个标准程序员做到最后通常有两条路可选,一路技术走到黑和转管理,技术自然不用说,需要全面都熟,专通几项。而管理就要提到第一个点就是项目管理,因为第一个阶段通常是作为小组长或者项目经理来进行,这时必要的项目管理知识就必不可少,可能前期没有标准化管理问题不大,而一旦承接了较大的项目,这时如果不使用项目管理,那就会存在很大的风险。 本系列文章从信息化项目管理出发,中间包含各种实际情况分析
作为一个标准程序员做到最后通常有两条路可选,一路技术走到黑和转管理,技术自然不用说,需要全面都熟,专通几项。而管理就要提到第一个点就是项目管理,因为第一个阶段通常是作为小组长或者项目经理来进行,这时必要的项目管理知识就必不可少,可能前期没有标准化管理问题不大,而一旦承接了较大的项目,这时如果不使用项目管理,那就会存在很大的风险。 本系列文章从信息化项目管理出发,中间包含各种实际情况分析,有兴趣的小伙伴可以持续关注该系列。
之前通过了系统分析师的考核,最近打算将PMP和项目管理师一起都考了,正好还报了个光环的PMP的培训班,毕竟这部分知识在日常生活中使用的比较少,概念理论性较强,在实际中的基层软件项目管理,主要还是技术带
应用架构是—组应用系统及其交互关系的描述,其中的每个应用系统都是一个 “逻辑功能组” ,用于支撑业务功能、管理数据资产。
IPD流程管理起源于美国,经由IBM公司实践推广后,1999年,任正非将其带入华为公司,通过“不换思想就换人”的强硬推广,让华为迅速实现了内部流程管控、研发管理、市场运营等一系列的效率提升,巩固了行业领先位置,期间国内外也有不少企业引入IPD流程管理,一时间IPD管理也被奉为圭臬。
经历了一个失败的项目,一个不是非常复杂的后台管理模块从需求到上线历时近2个月,且上线后仅是能用,很多功能未实现,效果非常差。痛定思痛,复盘该项目过程存在的问题,提供前车之鉴。详细的项目管理方法论和流程很多文章都有介绍,就不作赘述。
经过之前的学习,相信你对沟通相关的概念以及引申的那些知识点都有了一定的了解了。其实沟通管理的过程非常简单,没什么特别多的内容。整个沟通管理领域都是许多教材之外的引申知识点。不过,过程我们还是要学的,毕竟每个知识领域的内容都是论文的重点。
YesDev是一款在线版、免费又智能的协同工具,适合:敏捷开发/DevOps/项目管理,用价值驱动创业公司的软件研发交付,提升你团队的研发效率和交付质量。
项目管理定义 : 将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用与项目活动, 以满足项目的要求;
为什么要使用项目管理? 项目阶段性,一个项目比如有开发,测试,bug修复,迭代的种种阶段。甚至于不同区域部署不同的代码。正式由于这些阶段的每个状态都是需要我们严格控制与管理的所有才会有git这样的工具出现。帮助我们管理代码的不同阶段与不同状态。 成员的多数性,团队管理的述求。团队协作开发代码已经是常态怎么合理的管理不同成员之间的不同权限,不同开发需求。都是我们应该思考的问题?不同需求不同文件的代码合入,同一代码文件,不同需求的冲突解决? 怎么管理项目(以gitlab为例) 其实正如我们刚才所说的,项目管理就
将Git与项目管理工具集成在一起可以有效地跟踪和管理软件开发项目。以下是如何使用Git与项目管理工具(如GitHub、GitLab、Bitbucket和Jira)进行集成的关键方法:
根据一份来自Standish Group的研究报告("CHAOS Report"),该报告对美国各行业的项目进行了调查,结果显示仅有不到一半(约44%)的项目能够成功按时完成,并达到预期的业务目标。其中,导致项目失败或超出预算和计划的主要原因之一是沟通和合作不畅,导致团队之间的信息孤立和目标不一致。如果以金融行业的数字化转型项目为例,一家传统银行决定进行数字化转型,以提供更便捷的在线银行服务和数字化产品。该项目涉及多个团队,包括IT团队、业务部门、市场营销团队等。各团队需要紧密合作,确保数字化银行转型项目能够按时交付,并实现预期的业务目标。其项目协作与跟踪,就显得尤为重要。
当别人称你为工程师的时候,至少是需要严谨的风格。技术的严谨是最基础的品质,不要说如履薄冰的心态。如果不严谨和没有一个颗如履薄冰的心态,生产问题只会越来越多。
而在2009年,任正非也曾提出,“一家好的企业,必然要以项目为中心;优秀的企业员工,必然要具备项目管理能力。”
今天在这里记录一下在进行软件开发过程中,软件能力成熟度模型的五大等级,这是衡量软件质量的重要指标,等级越高,软件质量越可靠!
项目 : 项目是为创造 独特 的 产品, 服务 或 成果 而进行的 临时性 工作;
最近,有个小伙伴跟我抱怨,他主研的项目很不顺利,问题层出不穷,“除了技术上的,最难的其实是项目进度和协作问题。” 这点我感同身受,而且我发现越是接近内测,项目越容易出问题,不是研发误解产品提的需求,就是测试的 bug 跟踪不到位导致修复进度慢等等,每次开会就是没完没了地扯皮,焦头烂额不说,主要是耗费心力。 其实,技术过硬不等于能产出好结果,特别是身处团队中,要对整个项目结果负责时。随着项目复杂度的增加,我愈发觉得,单单做一个会写代码的程序员是不够的,如果你想在一个多人协作的团队发挥最大价值,还需要项目管理
在当今快速发展的信息时代,知识已经成为组织和个人成功的关键因素。然而,知识不仅仅是一种可以轻易获取和传播的商品,它是一种复杂的资产,需要通过特定的过程和机制来创建、共享和利用。这就是SECI模型发挥作用的地方。SECI模型是一种知识创造模型,由野中郁次郎在1990年提出,并由竹内弘高进一步完善。该模型解释了隐性知识和显性知识如何转化为组织知识。
收集需求是一个长期的、渐进明细的过程。但基本的需求,应在定义项目详细范围之前完成。
新手项目经理的一大误区 :项目所有的事情都是PM的责任 。记住,PM也有自己的一亩三分地的 [scope]。
1、属于产品组成部分的工作成果:需求文件、设计文件、源代码、测试用例、软件运行过程中所需的各类数据。
摘要:开个好头,万事不难。项目启动会作为项目建设生命周期的開始,其意义和难度不言而喻。作为项目管理办公室的负责人,须要特别重视项目启动会的召开。杜绝走过场,避免尽管知道其重要但不知道怎样才干将其开好。本文结合公司信息系统项目的实际经验。总结归纳出项目外部启动会议的目的(作用)、须要參会的人员和会上须要介绍的主要内容。为甲乙各方项目经理更好地组织和召开项目外部启动会议提供參考。
很多企业正在进行云迁移,但由于疫情影响,很多员工在家工作,为了不拖延云迁移的进程,需要采用一些战略技巧使企业云迁移的过程顺利进行。
作为一名项目经理,我习惯用项目管理的思维去思考问题,并假设我在那个位置上,我会如何做。虽然我们不居其位,但通过“换位思考”,我们至少可以理解其行动背后的逻辑,并对趋势做出自己的判断,让我们走在前面。
项目管理 考点 无论按技术工作先后还是管理工作先后来划分项目阶段,项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作。 预算管控者中,职能型组织和弱矩阵型组织为职能经理,平衡矩阵型组织为职能经理和项目经理混合,强矩阵型组织为项目经理 系统集成供应商,在进行项目内部立项时一般包括的内容有: 项目资源估算 项目资源分配 准备项目任务书 任命项目经理 招标人有权自选招标代理机构,委托其办理招标事宜。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。 招标人在招标文件中,要求投标人提交投标保证金,投标保证金不得超过招标
项目是涉及部门,人员,资金,资源等对任何一个企业来说都是空前的,而项目的进度能否按照涉及规划进行是影响项目效果的关键因素。所以评估项目的成功与否,首先必须评估项目的进度是否按照预期进度进行,如果每一步或者每一阶段,都能够严格按照进度进行,相信项目会成功的,否则就是项目涉及出现了问题。一般来说使用项目管理工具来评估项目实施进度。
在敏捷项目中,最常用的是:需求迭代、敏捷看板、缺陷跟踪、项目文档等,其项目特点是短平快、小步快跑、快速迭代,更关注交付和MVP快速试错;而瀑布型项目则强调流程和注重审批,会常用到:需求迭代、缺陷跟踪、甘特图、项目排期表、不同阶段的输出物、关联的测试计划等。
项目的成功完成绝不仅是项目经理或项目组的责任,它是所有项目利益相关者(stakeholder)共同努力的如果,调查结果表明,项目成功的第一保证是利益相关者在项目全生命周期中的有效协作。
能力成熟度模型集成(英语:Capability Maturity Model Integration,简称 CMMI 或“希迈”)是一种改进过程的方法,其目的是协助提升组织的绩效。
我们将实践、习惯、提升生产力的系统环境定义为工作流。项目管理和计划,这里使用DiagrammeR包。
在写这篇文章之前,刚听完PMP的串讲课程,心中就一个想法,为什么就没有早点接触呢!!极度之后悔,极度之自责!在以前的文章中,除了技术之外,也和大家聊过不少业务分析,职业发展,以前在写的时候,还感觉自己总结头头道道,有理有据,但现在一看,真得是老脸一红,以前总结的那些,其实在PMBOK中,别人早就总结了,而且总结的还很详细。所以还是要多读书,特别是这种行业内认可度很高的书。
1.项目,项目管理的定义 2.项目管理,项目集管理,项目组合,战略计划与运营管理的关系 3.项目生命周期模型,阶段与过程 4.项目管理商业文件的相关内容和作用
接上上篇,本节来在列表左侧增加个分类树。这涉及到一个布局的调整,可以使用已应用过的 ProTable中 Toolbar表格主题自定义
通过调研,数据应用管理可总结为分散管理型、职能复用型、集中管理型三种模式,数据应用管理模式中重点关注组织管理、需求管理、建设管理、成果管理四大领域。 (1) 管理模式 分散管理型:各部门分散开展数据应用,无集中管理,例如某某国有集团,公司各业务部门均设有业务数据部门,开展本部门数据应用相关事务。 职能复用型:赋予现有部门数据应用管理职责,集中开展数据应用局部过程的管理事务,例如某工业公司,依托公司信息技能部负责开展公司所有数据应用项目建设。 集中管理型:成立独立于技能和业务部门的实体或虚拟管理组织,集中开展数据应用全过程管理事务,例如某国有银行,设立设置与技能部门平级的数据管理部统筹开展全行数据管理和应用。 (2) 管理内容 组织管理:指的是数据应用管理的组织形式,可总结为如下几类: 实体组织型:成立独立于技能和业务部门的数据应用实体管理组织,集中开展数据应用管理事务。 虚拟组织型:由技能、业务部门共同组成数据应用管理虚拟组织, 集中开展数据应用管理事务。 职能复用型:赋予现有部门数据应用管理职责,负责集中开展数据应用局部过程的管理事务。 需求管理:指的是数据应用的需求管理形式,可总结为如下几类: 基于项目型:通过抑制企业级数据管理权,集中开展大数据应用需求管理。 基于数据型: 通过抑制大数据应用分析项目,集中开展大数据应用需求管理。 建设管理:指的是数据应用建设的管理模式,可总结为如下几类: 系统建设项目管理方式:系统建设驱动,沿用常规信息化项目建设管理模式,对方案设计、研发、上线运行等环节进行管理。 大数据项目管理方式:数据分析驱动,根据大数据应用特点,重点对数据需求统筹、模型持续迭代等内容进行管理。 成果管理:指的是数据应用成果的管理模式,可总结为如下几类: 建设方法共享:指共享大数据应用建设方法,共享内容包括建设方案、分析模型、程序等过程文件及经提炼后的经验和知识等。 分析结果共享:指数据应用分析结果的共享。 3.2 各管理模式的优劣势对比 分散管理、职能复用、集中管理三种管理模式各有优缺点,适用于不同业务类型、不同规模的企业。 (1) 分散管理 企业级数据管控能力弱:企业很难全局掌握抑制数据应用行为; 数据应用成本高:虽然数据应用管理成本低,但由于反复建设及成果不能共享导致企业总体数据应用成本偏高; 数据应用创新能力强:对数据应用建设及使用的约束较少,有利于促进数据应用的创新。 (2) 职能复用 企业级数据管控能力一般:由于现有部门职能的单一性,无法在企业级对数据应用的全过程管控;数据应用成本高:无法从全过程统筹管理数据应用建设,仍会导致反复建设及成果不能共享的情况; 数据应用创新能力一般:对数据应用建设及使用进行局部规范和约束,一定程度上影响了数据应用的创新。 (3) 集中管理 企业级数据管控能力强:企业可对数据应用全局、全过程的掌握和抑制; 数据应用成本低:虽数据应用管理成本相对较高,但由于实现企业级需求统筹、成果共享,数据应用成本总体不高; 数据应用创新能力强:实现了需求统筹、成果共享,变成了企业级数据应用创新机制,促进了数据应用创新能力的提升。 人工智能、大数据、云计算和物联网的未来发展值得重视,均为前沿产业,有兴趣的朋友,可以查阅多智时代
信息科技的发展,已将商业社会带入全新的数字经济时代。随着云计算、大数据技术的发展,5G、AI 在各个应用场景的逐步普及,给各行各业都带来了巨大冲击,云技术把互联网变成一个无处不在的信息化平台。在这个疫情之下的特殊时期,许多建筑企业都面临着降本增效的巨大压力,企业只有利用好数字化、智能化技术,才能降低成本、优化管理,提高效率和效益,重构管理体系。今天总结一下选择好用的工程项目管理软件,方便企业或团队在选择的时候,可以做一个参考。
组织中任何工种、角色或团队的出现,都是为了解决组织的某类问题。效能改进、 PMO 之类团队的出现,核心是改进研发效能、组织协同、过程管理的一些问题。这个团队要能够适时给组织引入一些合适的管理或工程理论与实践,更要能把这些理论与实践落到实处,落实到太阳每天照常升起。有赞效能改进团队在产品研发协作模式(比如需求管理、研发过程管理)、项目管理、工程实践、工单体系建设、效能产品设计等方面,对组织效能提升做了一些探索和实践,现总结成系列文章供大家参考。本文是一篇序文,后续会陆续发表文中提到的具体专题文章。
禅道由青岛易软天创网络科技有限公司开发,国产开源项目管理软件。它集产品管理、项目管理、质量管理、文档管理、组织管理和事务管理于一体,是一款专业的研发项目管理软件,完整覆盖了研发项目管理的核心流程。禅道项目管理软件的主要管理思想基于国际流行的敏捷项目管理方法—Scrum。Scrum方法注重实效,操作性强,非常适合软件研发项目的快速迭代开发。禅道在遵循其管理方式基础上,结合国内研发现状,整合了Bug管理,测试用例管理,发布管理,文档管理等功能,完整的覆盖了软件研发项目的整个生命周期。
绩效考核(KPI)是任意一个团队管理或者老板都不想透明化,掉头发的难题,因为人都有对比心,并且人心是无法满足的,无法达到公平,所以绩效考核一直都是个难题,难题那就容易出现人性化的考核,干多干少不重要,绩效好坏凭一张嘴,其实这是比较片面,这主要还是取决于你的领导,公司文化,那这边我说的绩效考核,也不从所谓的高大尚价值观,团队贡献还是效能提高,个人能力来概括,我只是从我个人看法及经验,给各位同行分享下,适用于有规模的测试团队~
大家好,我是 CODING 高级产品经理王海明,今天与大家分享的是项目协同 2.0 的设计理念及应用场景。
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