本文通过介绍 CODING 内部实践常使用的两种项目管理模式，为用户提供 Decvops-项目管理过程中的跨项目管理时遇到的卡点问题和解决方案，使项目中各个环节进度与风险透明，各个岗位职责分工明确，整个流程尽可能的自动化运作。
如果研发团队成员人数超过7人，并且同时进行多个项目时，如果管控不好，就会容易产生混乱的局面。
（1）规划范围管理：对如何定义、确认和控制项目范围的过程进行描述。 （2）收集需求：为实现项目目标，明确并记录项目干系人的相关需求的过程。 （3）定义范围：详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，作为以后项目决策的基础。 （4）创建工作分解结构（WBS）：把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分，形成一个自上而下的分解结构。 （5）确认范围：正式验收已完成的可交付成果。 （6）范围控制：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。
范围其实说白了就是我们要做的东西都包括哪些内容，这些内容的边界在哪里，范围其实从另一个角度来说的话，也可以看成是一个产品的约束。为什么要有一个约束呢？你见过一个即是电商，又是社交，还能兼顾全网搜索、短视频、智能推荐，甚至买火车票、在线电影、游戏棋牌都能玩。这样一个应用你觉得怎么样？相信我，谁做谁 Over 。
需求管理是项目管理的基石，根据我的经验，项目失败或者延期的原因十之八九都源于需求管理没做好。
产品范围决定项目范围，项目范围有时也包括产品范围，需要根据上下文来理解。
规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
软件研发项目的需求本身就有模糊、变化、主观、不确定这些特征，相较于制造、建筑等传统产业，客户变更软件需求，是软件开发与生俱来的特性，是一个无法避免的事实。
需求变更是软件项目一个突出的特点，也是软件项目最为普遍的一个特点。虽然这与人类认识问题的自然规律是一致的，但是频繁而无管理的需求变更非常容易导致复杂、无形的软件在多变的情况下失控，加剧了软件开发过程中的不稳定性，从而造成多方的损失。那么如何对需求变更加以有效的控制和管理，从而保证软件开发的进度、成本和质量，便成为软件开发过程中一个值得思考的问题。
需求跟踪矩阵（Requirement Track Matrix，简称RTM ），是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，跟踪从需求到设计、从设计到编码、从编码到测试，从测试到可交付成果的全流程映射过程。
需求定义和要件定义是在IT项目中至关重要的步骤，尽管它们的词汇相似，但它们在意义和作用上有显著区别。简单来说，需求定义是由委托方负责执行和创建的过程，其目标是“明确客户对系统功能和目标的需求”。
YesDev是一款在线版、免费又智能的协同工具，适合:敏捷开发/DevOps/项目管理，用价值驱动创业公司的软件研发交付，提升你团队的研发效率和交付质量。
BI——商业智能，一个高大上的名字，一直被很多人认为是企业信息化中的“面子工程”。
1、版本控制是按照一定规则保存了配置项的所有版本，避免出现配置项版本丢失、混淆的现象；
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项目范围管理一般上午考察3分，需求是龙头，是做项目管理的基础。没有需求就不能确定项目的范围，没有范围，项目就无从谈起，此部分在下午案例分析的几率也是比较大的。 上午历年考试的重点在范围定义的概念，产品范围和项目范围以及各自的衡量标准。详细范围说明书的内容，WBS的表现形式，分解的方法，原则，工作包的定义作用，范围确认，范围基准，范围蔓延，范围变更等知识点上。输入输出和工具与技术直接考察的并不算多。 本章在下午案例分析的命题思路主要表现为：给出某项目在范围管理方面的案例场景描述，要求指出该案例场景中存在哪些问题并说明相关原因，要求给出解决这些问题的补救措施。
每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。
项目需求分析是一个项目的开端,也是项目建设的基石。在以往建设失败的项目中,80%是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一,就是对需求分析的把握程度。
需求分析是软件工程的起点，它是确保软件系统能够真正满足用户期望的基石。通过深入理解用户需求、业务环境和项目目标，我们能够在项目的早期阶段就明确系统的方向，减少后期修改的成本。
1.【单选】在结束施工项目期间,由于没有施工相关文件,一名重要相关方拒绝接受。项目经理表示没有收到相关需求,请问项目经理下一步应该做什么?( ) A通知该相关方高级管理层以接受项目 B提交变更请求 C
在实际工作中，大家很少有机会经历从0到1的项目，绝大多数情况是加入到一个已经发展了一段时间的团队，参与维护已经运行了几年的项目。
值得注意的是，YesDev中所定义和提倡的项目，是指在一定时间周期内完成的有限需求、任务和问题的集合，对应敏捷开发中的一次迭代或Scrumn的一个Sprint。除此之外，其他事务或技术专项也可以通过项目来进行统一管理和流转。简而言之，项目可以是：
产品周期要比项目周期长久，项目周期随着交付就结束了，后期或许会有维护阶段。产品则贯穿了整个产品的生命周期，从一个idea到落地，经过市场检验，中间也可能发生方向性调整等等，一直到产品退出市场，这个周期可能跟项目周期一样，也可能是拉长了的几个项目周期。
第五章 项目范围管理 ---- 基本介绍 项目管理的49个子过程，项目范围管理占6个 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内 项目范围管理过程包括 5.1 规划范围管理——为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 5.2 收集需求——为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程 5.3 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程 5.4 创建WBS——将项
需求分析阶段属于项目前期准备阶段，主要工作是需求调研，包括需求收集、需求沟通、需求分析、需求确认等工作，最终成果就是一份完美的需求分析报告。从项目管理的角度，输入的是甲方需求或乙方需求，工具是需求分析，需求分析用到的管理工具或软件工具很多，输出的是需求分析报告。
进入倒数第二个章节，范围管理，这其实是项目管理中第一个子管理过程，之后的时间、成本等管理均依赖与它。 项目经理是项目中最重要的人，项目经理的授权在项目章程中规定，并以范围界定内容。 WBS
在敏捷项目中，最常用的是：需求迭代、敏捷看板、缺陷跟踪、项目文档等，其项目特点是短平快、小步快跑、快速迭代，更关注交付和MVP快速试错；而瀑布型项目则强调流程和注重审批，会常用到：需求迭代、缺陷跟踪、甘特图、项目排期表、不同阶段的输出物、关联的测试计划等。
项目管理目标最重要的一点当然是按期保质的完成项目的上线和交付，但实际上除了这个目标外还有一点附带的就是让项目团队成员在一个项目中获得相应的能力提升。
项目范围对项目的影响是决定性的，它确定了软件项目工作内容的多少。有效的范围管理可以保证项目只做必须做的事情，避免范围蔓延和做无用功，同时也避免不清晰的需求所导致的严重的系统缺陷。
刚刚经历了新一代核心系统进行改造，历时2年多“试炼升级”过程，作为需求管理主管的我，第一次经历如此复杂系统建设的需求管理过程，感受真是五味杂陈，既有切肤之痛，也有喜极而泣。幸运的是，我们终于跌跌撞撞扛过来了，期间走过不少弯路，有过很多教训，实属不易，但也收获满满，感悟良多。前些天一直有想写点东西的冲动，但每次又觉得要写的东西太多而又无从下笔。今晚辛晓琪一曲“领悟”不经意间飘到耳边，一句"多么痛的领悟，你曾是我的全部，只是我回首来时路的每一步”，触达我内心，不禁感慨万千。历经这2年多的感受，不能说过去就过去，现赶紧抓住它的尾巴，今晚赶紧把这段经历过程中的“领悟”整理出来，这是一笔财富，也算是对这2年多我们付出的总结，给自己一个交待，也给同行们提供一点点借鉴。
1.项目章程，2.项目管理计划，3.项目文件，4.商业文件，5.协议，6.事业环境因素，7.组织过程资产
在规定时间用有限的资源来保质保量地完成项目，让公司和最终客户都满意是项目组的神圣职责。
（2）预测型生命周期：定义阶段，计划，需求分析；开发阶段，设计，编码，测试；维护阶段，运行维护；
EDI项目初期，您需要进行需求确认的工作。外部需求确认即确认您和您的交易伙伴之间的传输方式、报文标准、业务单据以及集成方式等信息。而内部需求确认则需要经过内部协调，明确EDI部署方向。为什么需要在项目初期便制定好明确的需求呢？
在软件工程里，研发模型是结合了项目开发流程、团队研发人员以及协同工具和系统的模式和约定。我们经常接触和用到的几种研发模型是：瀑布模型、增量模型、迭代模型/敏捷开发、螺旋模型。其中，
提交后，需求状态自动更新为：研发中、自动上屏到需求备注（方便code review）。
在研发管理过程中，不同业务间的管理习惯差异，特性与业务间的研发模式差异，都会导致团队的需求无法进行统一管理与度量。 那面对差异化的场景应该如何对需求进行分类与流程设定？ 如何对不同类型的需求进行有序管理，保证精细的度量？ 为解决上述问题，TAPD贴心准备了新技能——TAPD多工作流，帮助团队实现多样化的研发流程管理。 开启新技能 TAPD 多工作流支持在同个项目下设置多个工作流，帮助团队更轻松地实现对不同类型需求的差异化管理，让项目进度管理更加顺畅。 差异化需求管理：支持在同一个项目下，自由配置不同类
鱼快创领是一家面向商用车领域的车联网公司，提供以车为中心的数字化服务，为交通运输物流行业带来更加绿色、安全、高效的智能网联解决方案，用科技推动行业进步。 本文整理自鱼快创领项目管理专家唐骥在TAPD思享汇上的分享，为大家介绍鱼快创领如何专注于产品价值，通过TAPD探索出多场景软硬件一体化敏捷项目管理新思路。 Part 1 业务挑战 随着我们鱼快创领业务的发展，产品矩阵扩张，项目类型和项目数量也随之增多，原有的管理方式已经无法满足现阶段快速多样的管理要求。 针对以上挑战，我们从三个方向进行探索分析：
这部分内容重要性大约占20%，就是基本信息、学校、专业、成绩、荣誉相关内容，主要的就是学历和专业是否符合岗位的基本需求，这部分需求是岗位直接摆在明面上的，所以一般投出去了，那么这部分内容就已经满足了这个岗位的直接需求。
在项目测试过程中，大多数测试任务都会涉及到多端开发的配合，常见的配合端有客户端、前端、服务端、内核等等。而这种多端配合尤其体现在一些复杂度较大的需求任务中，甚至，还会涉及到跨平台开发的配合。小编在近期的项目测试中，积累了一些这方面的心（踩）得（过）方（的）法（坑），在此分享共勉。
项目的定义和特征： （1）美国项目管理权威机构－－项目管理协会（Project Management Institute,PMI)认为,项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力. （2）德国DIN（德国工业标准）69901认为,项目是指在总体上符合下列条件的唯一性任务： ①具有预定的目标； ②具有时间、财务、人力和其他限制条件； ③具有专门的组织. （3）《项目管理质量指南(ISO10006)》定义项目为：“具有独特的过程,有开始和结束日期,由一系列相互协调和受控的活动组成.过程的实施是为了达到规定的目标,包括满足时间、费用和资源等约束条件”. （4）中国项目管理知识体系纲要（2002版）中对项目的定义为：项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务. （5）联合国工业发展组织《工业项目评估手册》对项目的定义是：“一个项目是对一项投资的一个提案,用来创建、扩建或发展某些工厂企业,以便在一定周期内增加货物的生产或社会的服务.” （6）世界银行认为：“所谓项目,一般系指同一性质的投资,或同一部门内一系列有关或相同的投资,或不同部门内的一系列投资”. （7）一般地说,所谓项目就是指在一定约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量）,具有特定目标的一次性任务. 共同特征： （1）一次性 （2）独特性 （3）目标的明确性 （4）活动的整体性 （5）组织的临时性和开放性 （6）开发与实施的渐进性 常见的习题都是选出符合项目定义的事物,如：创建一个具有特定功能的软件是项目，但是日常打扫卫生就不属于项目 项目的特征： 1.有明确的目标 2.项目之间的活动具有相关性 3.限定的周期 4.有独特性 5.资源成本的约束性 6.项目的不确定性 项目与日常运作有什么不同： 1.项目是一次性的，日常运作是重复进行的 2.项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的 3.项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理 4.项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持连贯性
创业团队早期注重野蛮生长和快速扩展，随着人员越多，业务越复杂，涉及的技术领域越广，更需要一套完整、清晰、规范的研发协作流程。否则，就会容易陷入团队混乱、流程混乱、项目混乱、系统混乱的窘境。
最近因为疫情原因一直在家，已经有快半年没有更新博客了，最近返回公司上班之后，去年做的项目已经完结，虽然已成功交付用户使用，但是在我看来这仍然是失败项目，在这里我想回顾这些经历，算是给后面的自己一个警醒吧
之前在公司一直主要负责app研发这块工作，后来公司实行项目责任制，正好谈下来一个比较大的项目（北京新机场新机场安全管控平台），这个平台简单来讲就是集团承包安全部用的一个安全管控平台，因为总包下面有100多家分包公司，整体工程的安全管理是一块很大的工作。
2、项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典。判断项目是否完成要以范围基准来衡量。而新产品范围是否完成，则根据新产品是否满足了新产品描述来判断。
在软件工程中，原型模型、螺旋模型和增量模型是三种常见的软件开发模型，各自有不同的特点和适用场景。下面是它们的简要对比：
最近在给一位企业老板介绍YesDev时，PPT才讲了几分钟不到，然后稍微看了一下界面。这位老板就说：“没错！这就是我们一直想要的项目管理工具。我们做产品经理培训已经很多年，擅于前端抽象客户需求的分析和概要设计。但对于项目研发的实际管控，以及怎么把工时关联到需求，没找到合适的工具。自己研发，又划不来，也没这个时间精力”。
现代的项目管理通常是4个部分：需求、软件设计、软件开发、产品交付与维护。通常情况下，整个过程是中间重两头轻。
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