1、PMP ®项目管理认证 1999年，中国国际人才交流基金会（原国家外国专家局培训中心）将起源于美国的项目管理协会的《项目管理知识体系指南》（《PMBOK指南》）及项目管理专业人士（PMP®）认证引入中国。2000年，项目管理专业人士职业资格认证（PMP®）在中国大陆地区首次开考，当年报考人数仅有316人次。而到了2019年，年报考人数已达14.5万人次。 截至2019年9月，全国累计PMP®报考人数近60万人次，通过PMP®认证人数约42万人，有效持证人数约30万人，占全球PMP®持证总量的31.
作为敏捷项目管理的开篇文章，还是先来简单地说一说为什么先从敏捷开始，为什么是以 PMI-ACP 为参考。当然，这一系列的文章可能不可避免地会为 PMI-ACP 做一些广告，但是我想告诉大家的是，敏捷以及项目管理相关的内容要掌握好，实践比理论重要，也比考试证书要重要的多。
在之前的敏捷项目管理相关的课程中，我们就已经多次提到过 PMP 和 信息系统项目管理师 这两个相关的考试。
作为一名程序员客户端开发，之所以报考PMP是因为在上家公司从事了项目管理的工作，接触了一些项目管理的知识，感觉项目管理的一些理论对于管理水平提升很有用，所以打算系统的学习一下项目管理并且考取证书。
PMI经过多年调查发现许多项目需求不断地变更，成员小于10人的团队 ，套用以往“先做计划再做事”的思维，项目根本推不动。因此，PMI提倡采用敏捷(Agile)的方法管理充满变动的项目，并从2011年开始正式推出 PMI Agile Certified Practitioner(PMI-ACP)认证，使项目经理能够具备快速应变的能力
上一次课中，我们已经学过了项目以及项目管理的概念，这些内容帮我们认识到了项目到底是个什么东西，有什么特点，和运营有什么区别等等。今天我们就继续沿着项目这件事说下去，我们将一起探讨一下项目管理的知识体系以及我们的公司中都有哪些组织形式可以让我们的项目能够顺利进行。
好吧，要说之前的内容都太偏向程序员们了，那么接下来的内容就该扯平了。项目管理方面的内容，如果你可以理解就理解，如果不可以理解就要背下来。要知道，让程序员们背东西可是比让他们 996 还狠的虐待啊。在这一局，如果你是做过传统行业项目的，或者是做过产品经理、运营，甚至是只要是大致跟过一个完整传统或线上项目的，都会比较轻松。
对于敏捷来说，相关方是可以包括任何与项目有关的人的。也就是说，不管是客户、用户、高层领导、甲方员工，只要是与我们要进行的项目有关联的人都是相关方。在 PMP 的十大知识领域中，有一个 管理相关方 ，但是从敏捷的角度来看，我们与相关方应该是相辅相成的，所以，用 “参与” 会更合适些。
导语｜本文就团队管理聊管理，一个参照点是笔者带团队时的一些经验，另一个是管理方法论体系，争取做到理论和实际相结合。
在1969年以前，不管是制造汽车还是制造轮船，全世界的项目管理都没有太多的章法和规则。直到1969年美国成立了PMI组织，推出了PM Bok一整套规则、PMP认证后，全世界的项目管理就有了章法、有了规则。（= =#这样就是大家现在苦逼考着的PMP。）
在写这篇文章之前，刚听完PMP的串讲课程，心中就一个想法，为什么就没有早点接触呢！！极度之后悔，极度之自责！在以前的文章中，除了技术之外，也和大家聊过不少业务分析，职业发展，以前在写的时候，还感觉自己总结头头道道，有理有据，但现在一看，真得是老脸一红，以前总结的那些，其实在PMBOK中，别人早就总结了，而且总结的还很详细。所以还是要多读书，特别是这种行业内认可度很高的书。
如今我们所处的这个时代，可以称之为“证书时代”——只要活着，就离不开各种“证”：出生证、预防接种证、身份证、借书证、毕业证、学位证、结婚证、房产证...
在学习完风险、问题之后，我们再继续学习一个简单的内容，是和 QA 有关的缺陷、质量方面的内容。关于这一点，又要搬出 PMP 了。
说到敏捷项目管理就不得不提到那十分出名的敏捷宣言。这篇文章我们就来简单地了解一下敏捷项目管理的出现和敏捷宣言说的是什么。不要有太多的压力哦，这篇文章还是非常轻松的。
2014年10月第1版
最近在准备12月份的PMP（项目管理）考试，通过一个多月的努力，终于把PMPBook中重点内容转换成思维导图了，方便查阅和记忆
最近在准备12月份的PMP考试，通过一个多月的努力，终于把PMPBook中重点内容转换成思维导图了，方便查阅和记忆
最近报名并学完了公司内部的线下培训《项目管理基础》课程，一天的培训结束之后，对于项目与项目管理的理解更加深刻了，下面我分五个小点总结下学习收获（已脱敏），希望能给大家后面的研发工作带来一些启发~~
PMI全称Project Management Institute，中文名叫《项目管理协会》。成立于1969年，是全球领先的项目管理行业的倡导者，它创造性地制定了行业标准，由PMI组织编写的《项目管理知识体系指南》（PMBoK）已经成为项目管理领域最权威教科书，被誉为项目管理“圣经”。
小野是一位有3年开发经验的程序员，目前被外包到联通做项目，近来不大开心，原因是，他发现天天坐在电脑前噼里啪啦写代码赶项目，越来越没有成就感。他观察了周围的同事和客户，发现自己对项目经理这个角色有兴趣，就通过在行搜索“安晓辉”找到我，聊怎样从程序员快速转型到项目经理。
踏入IT这个圈子也已经有整整8个年头了，不能说混的好，也不能说混的不好，只能说一般般，做程序猿这个行当大家都这样，有很小的一部分人会转做别的 当然了，会有一部分人选择去做管理，这也没有问题，毕竟在中国，写代码的总有一天会转，但是怎么转却又是自己的选择 最近有朋友去考了PMP，他说要转管理，毕竟他也写代码写了8年了，心累了，当然了，本人也是去年考过PMP的 关于管理，我来说说自己的见解 首先，先说说自己的title，目前做技术管理，负责技术方面的大小事务，以及项目管理进度，任务控制等等，可以说是既有技术的
第二种就是产品制造管理，软件中称为生命周期管理（5大领域，需求，设计，实施，测试，运维）
上一篇文章内容有点多呀，消化完了吗？其实吧，最主要的就是那三种组织形式而已，别的真没什么，记住它们的优缺点和项目经理的权力大小就可以了。今天我们轻松点，虽说还是挺重要的，但要记住它们并不是在今天。我们要了解一下项目的生命周期，以及在 IT 项目开发中常用的典型生命周期。其实这些内容我们在技术相关的内容中都已经有涉及过，这里只是更详细的再说明一下。看到下面的内容你一定不会感到非常陌生的。最后，我们还要提一下项目管理过程，也就是大家翘首以盼的 PMBOK 十大过程领域，当然，只是简单的介绍下，因为每个过程域我们在后面都会详细地学习。
借助成熟的数据中心经理培训体系，培养国际专业数据中心经理，是有志成为世界级数据中心运营团队成长的必经之道。在中国互联网公司的数据中心，不少30岁左右的数据中心经理，在一线城市管理着上万台设备，甚至管理着亚洲最大的数据中心。只要路走对了，我们定当比美国数据中心经理更出色，真正做到傲视群雄的国际化运营。 一年前笔者去香港某数据中心考察，了解他们数据中心运营体系。最吸引笔者眼球的是他们的服务团队培训认证情况——拥有项目管理、服务管理、数据中心资质、能源资质等认证的员工比例非常高。据了解，该数据中心秉承其总部的管理
最近，有个小伙伴跟我抱怨，他主研的项目很不顺利，问题层出不穷，“除了技术上的，最难的其实是项目进度和协作问题。” 这点我感同身受，而且我发现越是接近内测，项目越容易出问题，不是研发误解产品提的需求，就是测试的 bug 跟踪不到位导致修复进度慢等等，每次开会就是没完没了地扯皮，焦头烂额不说，主要是耗费心力。 其实，技术过硬不等于能产出好结果，特别是身处团队中，要对整个项目结果负责时。随着项目复杂度的增加，我愈发觉得，单单做一个会写代码的程序员是不够的，如果你想在一个多人协作的团队发挥最大价值，还需要项目管理
1.我是一名软件工程师，技术出身，担任开发组长，对项目管理不是很熟，所以决定系统学习下项目管理。
经过近两个月的漫长等待，昨日终于成功上岸。由于去年受疫情影响，本来原定于去年11底的PMP考试延期到了今年3月才进行考试。在获得结果后的第一时间，趁着还有些许记忆，准备分享下整个PMP一路下来的心路历程。
在大部分互联网公司里面，数据团队的小伙伴出身一般都是计算机、软件工程或者统计学的小伙伴，以理工科背景为主。
合同管理过程不属于项目管理过程中的知识域，所以它也不是 PMP 中的内容。其实截止到这里，整个 PMP 中的相关知识你已经学完了。如果抛开我们第一大章信息化和信息管理相关的内容，你就可以直接去参加 PMP 考试了，开心不开心？但是，信管师相关的内容可还没有完成呢，除了合同管理我们后面还有不少内容，好消息是重点内容已经不太多了，大家继续坚持吧。
请教各位老铁，PMP项目管理专业人士的资格考试，大家有考过吗？这种认证现在公司承认吗？有用吗？
先来一波高能预警，对于项目管理来说，笔者拥有PMP、PMI-ACP以及信息系统项目管理师三本证书哦。这三个证书实际上就是目前国内项目管理方面的三个权威证书。
第一条怎么解读 ？ 说不清的地方，就是说权重大，谁位置高，说关系硬，谁就有道理啊。 即使pm也得低头就是了。
可交付成果：阶段或者项目完成时产出的产品，成果，服务。一旦完成了第一个版本，就应该执行变更控制。
介绍 项目管理方法通常被认为是战争和军事竞赛对目标实现的高效和精确要求的产物，如第一次世界大战期间的甘特图和第二次世界大战期间的PERT法。在20世纪50年代，CPM和PERT技术的完善和向民用项目管理的普及，标志着近代项目管理学科诞生并逐步步入成熟期。 在发达国家中，现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。 概论 项目管理的兴起 现代项目管理是如何出现的呢？主要原因是市场竞争加剧、产品利润走薄、产品更新换代加快、用户要求越来越高，使得企业系统的垂直管理很难满足以上的变革，企
作者：zhouxu，腾讯互动娱乐事业群 舒适圈这个概念对于我们来说或许很熟悉，但也很陌生，我们有时候似乎对它有着一些误解。某些场合里，我们会听到“要跳出自己的舒适圈”这种说法，而我会更倾向于“努力去扩大自己的舒适圈”，在能力范围内，勇于尝试和突破，从而获得更大的提升空间。 如何通过学习力来在多变环境下高效学习，不断地提升自身能力，从而不断扩大自己的舒适圈？ 一、对舒适圈的认知 01 认识舒适圈 所谓舒适圈，代表着一个人对自己工作、对自己正在做的事情非常熟悉，不需要花费什么力气就可以做好。 也就是说，我们首
第八章 质量管理 ---- 项目质量管理过程 8.1 规划质量管理 — 识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程 8.2 管理质量 — 管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程 8.3 控制质量 — 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程 规划质量管理过程关注工作需要达到的质量，管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程 在管理质量过程期间，在规划质量管理过程中
第一章讲了保障项目质量的前6点，是关于比较基础的，接下来是比较虚的知识点，也就是是意识上的东西，对于测试人员和管理层会有比较大的提点，话不多说，续上：
pmp视频 第一章：引论——19 企业战略与项目管理
导语 daoyu 在互联网行业，程序员一直是很受关注的人群。特别对准备步入社会的大学生们来说，从事哪方面的职业是一个很重要的问题，而程序员就是一个比较热门的选择。本文根据2017年中国程序员调查的数据，给同学们好好介绍一下程序员的编程语言、薪酬范围等信息，让大家对程序员有个准确的认知，也方便以后的选择。 来源：36大数据 通过对北京、广东、浙江、上海等全国28个省的优秀开发者的调查信息，本文对程序员的年龄组成、性别比例、擅长的计算机语言、工作时间以及薪资等进行了统计和分析。 （一）程序员地理分布 📷 从调查
纵向: 十大知识领域：项目整合管理，项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目质量管理，项目资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理，项目相关方管理
之前通过了系统分析师的考核，最近打算将PMP和项目管理师一起都考了，正好还报了个光环的PMP的培训班，毕竟这部分知识在日常生活中使用的比较少，概念理论性较强，在实际中的基层软件项目管理，主要还是技术带
今年，MSRA改变了对学生实践项目的要求，现在给我们的口号是“做有用的项目”。从今年的“微软精英挑战大赛”就可以看出这个趋势。获得一等奖的重庆大学DreamHome团队，针对汶川地震，利用MS的多种技术（windows mobile/WPF/silverlight…），实现了一个灾区辅助调度平台。在4月22日当天的演示现场，获得了一致的好评。 今年暑假，我们俱乐部开始了一个家电节能的项目，也算是为Microsoft Hohm做点预研吧。据高校关系员张静说，还有华中科技大学微软技术俱乐部和
之前学习的 PMP 相关的项目管理知识，其实都是针对一个项目的管理过程。但是，在一个组织企业中，往往不止一个项目，可能会有多个相关联的项目，这种情况就叫做项目集。另外，多个项目一起完成一个战略目标的这种情况，则叫做项目组合。今天，我们就来看一看项目集和项目组合管理相关的内容。
新手项目经理的一大误区 ：项目所有的事情都是PM的责任 。记住，PM也有自己的一亩三分地的 [scope]。
曾经以为title里带了manager就真的又权力去指挥别人了，那是too young, too naive.
在公司的组织结构中会有这么两个职位：项目经理(Project Manager)和产品经理(Product Manager)，简称PM。
对比PMP项目管理过程的五大阶段：启动、规划、执行、监控、收尾，敏捷项目管理同样可以把整个框架分为五个阶段，分别是：构想、推测、探索、适应和结束阶段。
以下4个比较高端的证书，例如PMP，很多地方有这个证就能混个比较不错的工作呢。但是不是终身的。
阿里妹导读：俗话说“好的开始是成功的一半”，管理一个项目也是这样，项目运行中的遇到的问题往往就是在填项目启动时所埋的坑。一个好的项目启动能极大地提高项目成功的概率，避免项目过程中的很多风险。今天，阿里巴巴项目专家鹿迦总结了一般项目启动的过程，希望能给需要的同学一点参考。
第七章 成本管理 ---- 项目成本管理 项目管理49个子过程，其中项目成本管理的4个 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工 项目成本管理过程包括 7.1 规划成本管理 — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程 7.2 估算成本 — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程 7.3 制定预算 — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 7.4 控制成本 — 监督项
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