在办公室里实现卓越运营

卓越运营的关键就是理顺信息流和搜集知识。因此，在办公室里实现卓越运营的基本法则是以无缝衔接、及时响应和自动化为至高要务。

为了让办公室成功运作，并适应各种变革，管理者必须采用有别于传统的思维，找到办公室里的正常与非正常的流动。卓越运营学院的创始人凯文·达根（Kevin Duggan）在采访中就如何将卓越运营法则应用于办公室提供了建议。

你能不能描述一下，在你看来，卓越运营是什么概念？

达根：我们在学院里所用的正式的学术定义是，当每个员工都能看到以客户为终点的价值流，并且能够在该价值流崩溃时将其修复。也就是说，在制造业里指的是产品的流动；在办公室里指的是服务的流动，或信息的流动；又或者用在供应链中；甚至是用在产品研发中。关键在于我们的员工理解了这一流动的运作机制，不只是在精益的价值流的层面，还包括“超出精益价值流”的部分，也就是在出问题的时候精益价值流能够自我修复。

这也表示价值流是自动化的，表示价值流会日复一日地运作，在办公室环境中交付服务，或将产品交付给客户——关键词是“没有管理层的干涉”。总而言之，卓越运营的定义要远远大于精益价值流。我们所说的是一个自动化的，无需管理层干预就能够自我修复的价值流。

在没有管理层干预的前提下，关键在于让管理人员从事能够促使业务增长的活动。所以，精益的概念是消除浪费，只专注于增加价值的部分，消除不增加价值的部分，而卓越运营的整个理念就是将精益原则作为实现业务增长的手段，来将精力百分之百聚焦在业务增长这一目标上。这其实就是将改善效率和提高营收增长这两者联系起来。这才是卓越运营的真正核心。

如今的企业会遭遇许多压力。你对于企业面临的新压力怎么看？

现在的情况有点不一样，因为很多人已经在工厂层面实现了精益制造，但办公室层面尚未跟上。但两者面对的环境其实是相同的，组织在服务方面也承受着较大的压力——在客户需要的时候，要能给出答案和报价，提供信息。当电话接通之后，客户想听的不是“我待会儿再打给你”。他们想听的是“一小时后我打给你”。他们想要立刻就得到服务，由组织提供可重复且可靠的服务，不管你属于银行还是制造行业，他们都需要服务。

在这些压力之下，关键在于企业成立的办公室需要具备响应能力，能够持续、及时地给出答案，好让客户知道自己什么时间才能得到解答。因此，如今的商业环境中的关键是客户之声：我怎么能知道我的客户想要什么？我要怎么设置办事处的地点才能响应客户之声？我要怎么更好地利用客户之声来增加市场份额？这些事情才是现在最重要的。

你的著作Beyond the Lean Office中提到的方法跟企业通常用来改善办公室流程的做法有何不同呢？

管理层通常留意的是绩效低下的地方。我们哪里还有欠缺？有什么地方没做对？可能工程部提供图纸的时候总是拖延；或许财务部门不能及时拿到信息；又或者销售部门不能拿下手头的订单。总会有什么地方绩效出问题。

理所当然地，我们想到的解决方案就是开个会。不管是什么地方的绩效低下，我们的解决办法就是开会。我们把人叫到一个房间里，然后试图找出问题在什么地方。我们也会尝试头脑风暴，或许能拿出某种解决方案，要么撤掉某些步骤，省略掉几个签名环节，换别的软件试试，要么总结出一堆电子表格。

这就是集思广益，管理层在组织中推行变革，试图通过拉高人员的士气，组建新的团队来试着改善绩效，可能还会用上根源分析这种常见的问题解决工具，或是这方面的一些精益工具。不过，这么做的目的在于减少浪费，尝试在组织改善的同时创造更多价值。

但这并非卓越运营所用的手段。两者截然不同。我书中的主要观点之一就是告诉人们还有另一种方法去改善办公室的绩效，实现真正的卓越运营。这种做法就是，我们描绘出某个特定的服务类别如何通过办公室进行流动，然后我们将流程图挂墙上，之后我们就不用看了。我们只用说，是的，就是那么办。

我们要做的就是学会这些基本原则，逐条执行。这样就能够不靠头脑风暴，不靠会议，不单纯凭工具的运用，最终设计出未来的状态。这种手法讲究条分缕析，让我们找到了一个“目的地”，知道我们实施了新的流程，新的价值流之后应该是什么样。

关键在于，这些原则确实行得通。而之所以行得通，是由于当我们按这些基本原则做完后，就已经建立起了某种“常规流”。举个例子，给客户一个报价的常规设计是怎样的？这个流程要怎么运转？如果一切正常，在每天的八小时工作时间内报价就能搞定。定义了什么是“正常”，我们就定义了什么是“不正常”：这里堵住了，因为报价没能按时给出来。于是这个价值流中牵扯到的所有人都知道，不能准时给出报价了，有什么地方不正常了。

那本书的目的是让人了解，有能力设计价值流虽然不错，但能够在价值流出状况的时候搞清楚问题的所在更重要。这才是卓越运营的核心——弄清楚是什么地方出状况了。如果你没有定好“正常”的标准就做不到这一点。因为这之后你才能定义什么样才能算“异常”。一旦你明确了“异常”的定义，就可以教会办公室里工作的所有人在价值流异常的时候该怎么做，而无需管理层干预。

你这本书的故事发生在一个虚构的保险公司办公室里，在这里催促、缺失信息和错误都是很常见的。但如果办公室里的问题不过是由于电子邮件过多，或是工作量超出预期，那么卓越运营的法则是否仍能适用？

当然。办公室环境的奥妙在于信息流动和获取知识。事实上，在保险公司、医院、银行、教育甚至是政府机构中，最主要的两大功能就是这两个。书中的这些法则适用于所有这些案例，当然也适用于制造业和供应链、产品开发和工程设计部门。卓越运营也能适用于任何办公室环境，因为有信息流存在，我们也希望在信息流动的同时获取知识。

除此之外，卓越运营让人们不用去追着信息跑。顺便说一句，追着信息跑在办公室里属于“重复劳动”。“重复劳动”是这样的：“嘿，我应该已经收到这封电子邮件了才对，我一直在跟这个申请，紧跟这条线。”制造业是绝对不会允许出现这种情况的。我们让实际的产品在整个工厂里流动，但绝不会让操作人员离开自己的工位，跑到上游说：“我在找这个。”不可能出这种事。

不过，办公室里这种重复劳动的现象还挺普遍的，追着信息跑就是其中挺典型的一种。因此，说到卓越运营，是信息在预设的时间流动，沿着预设的路径流动，所有人都知道他们在什么时候能得到答案，了解信息在什么地方，在哪里能获取这些信息。卓越运营的法则就在于让信息按照设计好的方式流动，让我们不必追在信息后面跑，消除不计其数的电子邮件。

对于正在应用卓越运营法则的办公室，你有何建议？

要说建议的话，可以短暂地从工作场景中抽离，不要按照常规的做法去消除浪费和寻求改善；相反，要考虑你所作的工作最终是为了达到什么目的。围绕这些目的建立一个路线图，运用设计的原则来引导自己去实现。不要用头脑风暴，因为设计这个路线图的指导原则在于建立所谓的“常规流”，让所有人都努力遵循某种规则，而不是希望人们花样百出，这才是根本的区别。

举个例子，其中一个指导原则差不多是让“工作流周期的应用”落到实处。工作流周期需要我们决定在什么地方让信息在预设的时间沿着预设的路径流动。这种做法的实际意义是确立“有保证的信息周转时间”。

这条指导原则会告诫我们：“我们应当保证信息在这一领域中流转的周转时间是多少。”如果工作流的周期显示是在每周一、三、五的2点钟给出提交给客户的中等报价，那么销售就知道周一、周三和周五自己能拿到这个信息。当客户询问：“我什么时候能拿到？”你就可以说：“我会在周一3点打你电话。”如果客户是周二打电话的，就可以说“我在周三3点打电话给你”。然后，日复一日，销售就会在3点钟打电话给客户提供信息了，因为这条原则已经落到了实处。

在你看来，于办公室环境中应用卓越运营法则，最基本的是什么？

要说基础，在办公室环境里工作的所有人都应当了解办公室里的工作流的意义。在前面提到的那本书中，主角的导师说：“我们来聊聊办公室里的工作流是什么。”然后他向主角提出了5个问题，这些问题就是工作流的基本。

在你的办公室里如何让所有人知道接下来要做什么？如果我坐在自己的办公桌前，我要怎么做才能知道自己下一步的工作内容？如果我坐在自己的办公桌前，我要从哪里获知下一步的工作内容？我应该花多少时间去完成这项工作？完成之后要把结果发给谁？还有一个至关重要的问题：当我发送结果的时候，工作流是否依然正常？

这意味着我发送工作结果的时候一切顺利。因此，以下5个问题构成了工作流的基本：

如果办公室里所有人都能针对自己日常的工作任务回答出这些问题，那么就能很好地了解团队意图实现的目标，办公室里才会有真正无缝衔接的工作流。

你为什么认为卓越运营法则是业务持续增长的基本？

卓越运营的整个设计是为了实现业务增长，这是种设计业务的手段，不论是在办公室还是制造业环境中，都是为了业务增长。关键在于不必让管理层干预就能让办公室或工厂实现日常运转。我们不是为了消除浪费，或去掉不增加价值的活动；这些是在设计卓越运营的过程中顺带实现的。但那些并不是卓越运营的目的。卓越运营的目的是业务增长，实现这一目的靠的是在办公室或制造业环境中创建能够自我修复、自动化的价值流，同时无需管理层干预。

总有人问我：“或许我们是为员工节省了一些时间，但这怎么就能促使业务增长呢？”实现了卓越运营的公司深刻地理解了客户之声，给营收带来了实际的增长；他们不再是给客户提供零件，而是给客户提供解决方案。这个解决方案不止包含产品，还包括产品附带的后继服务。也就是说，假设原本有公司给客户供应弹簧，现在上了一个起弹簧作用的模块来提供给零件的张力，所以其中包含某种机械结构，以及相关信息来说明如何通过可编程的逻辑控制器来控制这种机械结构，包含如何编程的信息，如何实现这一机制以及如何进行维护的信息。