仓配一体化最终将走向云仓

文|本刊记者 任芳

为满足客户对物流时效越来越高的要求,申通积极运营仓配一体化项目——申通云仓,但其现有路由难以满足需要,申通将加快现有网点整合,并不断加大转运中心的建设投入,以增强服务能力。

中国快递行业已连续多年保持50%左右的快速增长,2016年全国快递业务量达到312.8亿件。但是,由于快递行业70%的业务量来自电商,而近年来电商增速下降,同时,受到越来越快的物流时效要求、越来越明显的快递员缺口以及日趋激烈的市场竞争等因素的影响,快递企业利润空间被逐步压缩,面临着越来越大的经营压力。为了寻求进一步发展,仓配一体化服务成为快递企业转型升级的重要方向。

初创于1993年的申通快递,已经成为国内服务网络最完整、规模最大的民营快递企业之一。截至目前,全网拥有转运中心85家、航空部56家,独立网点1770余个,加盟网点及门店2万余家。为了增强竞争力,延伸服务链,申通积极开展多元化业务,布局仓配一体化是其实现转型升级的关键一步。在本专题中,申通快递有限公司仓配经理何维对此进行了详细分析。

何维

申通快递有限公司仓配经理

为了迎合市场需求,缓解经营压力,快递企业必须向业务多元化发展,从末端配送向物流服务前端延伸,布局仓配一体化是其开拓市场、提升服务的重要一步。

记者:首先请您介绍一下申通在仓配一体化方面的布局情况。

何维:通过前期大量的市场调研及充足的准备工作,申通于今年8月开始正式上线了仓配一体化项目——申通云仓,即实现所有网点的资源与信息共享,从而高效地服务客户。为实现该目标,我们下一步将主要从两方面着手布局。

一方面,整合现有300多家网点,形成覆盖全国的网络布局。目前,各网点公司均意识到仓配一体化是未来行业发展的趋势,已经提前开始布局和发力并初具规模,有的网点日均订单处理量能够达到几万单甚至十万单量级。不过,因网点仓库数量有限,没有形成规模,仓配能力和市场竞争力均受到限制,现在通过申通云仓项目,我们可以将除西藏地区外的所有仓库打通,实现全国范围的覆盖,各网点之间也能实现物流资源和利益的共享。

另一方面,申通将不断加大转运中心的建设投入,充分利用转运中心的空余场地进行仓配一体化服务。申通中转仓配一体化项目计划于两年时间内投资超过14亿元,在上海、武汉等11个城市新建一批不同等级的转运中心,总面积超过863450平方米,提升并优化各个区域的仓配能力。同时,为提高分拣效率和准确率,每个转运中心还将根据业务规模、产品结构等配备全自动/半自动物流系统,随着申通对转运中心自动化设备及系统的不断投入,转运中心的能力和作用还将进一步发挥。

记者:目前,快递企业都在纷纷布局仓配一体化业务,您认为主要影响因素有哪些?快递企业布局仓配一体化有何重要意义?

何维:首先从外因来看,毋庸置疑的是电商的快速发展成为最直接驱动因素,促进了仓配一体化业务的发展。在电商的带动下,近几年快递业务量快速增长,快件量也越来越多,市场对仓、配的需求越来越大,对配送时效的要求越来越高,要达到“全国24小时送达,全球72小时送达”这样的要求,现有的路由显然难以满足。只有借助仓配一体化这种将仓库前置的方式,就近配送才有可能实现。同时,快递企业面临的压力也越来越明显,快递员的收入水平和工作稳定性相对于外卖配送员或者同城配送员越来越没有优势,使得其市场缺口越来越大,快递员越来越难招。在这些因素影响下,为了迎合市场需求,缓解经营压力,快递企业必须从传统的单一化配送向业务多元化发展,从末端配送逐渐往前端延伸,布局仓配一体化、快运、冷链等业务。因为前端仓库决定了快递企业的订单量,快递企业将业务往前端延伸是一个非常关键的角色转变和布局。

其次从内因来看,快递企业经过多年的快速发展,本身也具备了布局仓配一体化,完成更多工作的资源和优势,通过落地配或者就近配送可以弥补因路由受限等因素导致的长距离中转运输能力不足等问题。目前,申通正通过成立快运事业部来发展干线运输业务,解决该问题。

总的来说,通过仓配一体化布局,实现业务多元化发展,对于快递企业的发展来说意义重大。

申通云仓项目效果图

记者:仓配一体化模式与传统快递物流模式的区别体现在哪些方面,有何特殊性?

何维:仓配一体化服务有多种模式,针对成品、半成品、退货等不同的商品类型有不同的模式和处理流程,这些不同会导致在操作环节上产生一定的差异,但基本流程均为大货入库—商品上架—接受订单—拣货、配货、加工—复检打包—粘贴面单—等待快递员揽货—配送。与传统快递业务模式相比,我认为最大的不同是路由。

发展仓配一体化模式,将仓库前置到消费者附近,产生的包裹均为同城件或者就近件,而传统快递业务处理的多为跨省件。例如,上海消费者从北京商家购买商品,需要先从北京仓将商品发送至上海仓,再安排配送,这大概需要两三天时间;但是在仓配一体化模式下,消费者下单后商品直接从上海仓库发货,可以做到24小时内,甚至1~2小时送货上门。这种短距离运输,既可以提高物流时效,又可以降低物流成本。

记者:您认为申通开展仓配一体化业务的优势在哪里?

何维:尽管申通近期才正式布局仓配一体化业务,但我们现有的优势很明显。

首先是配送优势。申通掌握了整个物流的最后一个环节——最后一公里配送,通过申通的路由,可以为客户提供更加便捷、更有保障的配送服务。一般来说,物流企业还需要依靠第三方进行干线运输再进行落地配,但申通却可以直接从中转仓库在两小时内将商品配送到门。对企业来说,在产品质量大同小异的情况下,能够为客户提供更好的物流体验无疑更具竞争优势。

其次是价格优势。申通依靠业务规模降低成本,在仓储、配送环节可以为客户提供价格优惠的服务。

第三是网络优势。申通的物流网络基本上可以覆盖全国各地,这是申通与第三方物流企业相比最明显的优势。而大部分传统第三方物流企业通常只有几个甚至单一的仓库,需要寻求快递公司的合作。相比之下,无疑申通更有主动权,可以提供更为全面便捷、更有保障的物流服务。

记者:结合申通仓配一体化项目的布局情况,您认为快递企业发展仓配一体化业务主要面临哪些困难?需要增加哪些能力?申通是如何解决的?

何维:由于仓储管理非常精细化,每一个作业环节都需要持续优化,这对于申通这样的快递企业而言的确是目前面临的一个难点。因此,我们首先需要专业的人才来管理仓库。

第二需要专业的物流设备、IT系统等来实现高效、准确的物流作业。目前,申通大部分仓库里通常只有搬运、输送设备,仅有少部分仓库使用了高位货架以及自动化分拣系统,未来我们会加大穿梭式货架、机器人分拣系统等自动化设备来增加仓储容量,提高分拣效率以及准确性。在IT系统方面,则主要是WMS的构建与整合。前面提到申通布局仓配一体化业务的第一步就是整合现有网点,这也包括对网点WMS系统进行整合。对此,申通成立了专门的IT团队,并与第三方软件公司进行了长时间的调研和反复交流,目前新开发的WMS系统已经处于落地实施阶段。在该系统客户端上,可以直接查询到货物的运输信息,从而实现从仓到配整个链条的透明可视化。

第三,在仓配一体化业务开拓过程中,由于仓储对于申通而言是一个新的领域,包括收货、上架、拣货等流程,即便是如何高效率地打包这类具体的操作也是面临的挑战之一。为了尽快提高仓储管理能力,申通正筹备开办“申通仓配商学院”,通过专家的系统讲解,以及组织到业内先进的仓库参观交流,使员工获得快速学习成长的机会,并形成作业标准提升效率和准确率。我们希望通过搭建这样一个平台,加快完善自身的仓储管理能力。

我认为,任何一个行业的兴起都需要一个过程。申通将自己在仓配一体化方面遇到的挑战视为奋斗的方向,通过不断补充能力,我们将抓住机遇实现更大发展。

申通云仓项目仓库内部图

记者:您是如何看待仓配一体化的发展趋势的?

何维:我认为,仓配一体化未来的发展趋势将是“云仓”,即仓配一体化是实现云仓的第一步,最终要实现的是所有数据和物流资源的共用共享。但目前大多数云仓还停留在理念阶段,并没有真正意义上的云仓。

云仓的核心在于数据,即物流链条相关方所有的数据上云并共享。例如,商家的销售数据,供应商可以在云端直接调取并以此为依据进行分析和预算,得出最佳的生产方案,真正实现按需生产、合理生产,减少资源浪费,并进一步避免库存过剩以及资金周转不灵;商家也可以根据所有的客户需求来调整销售策略,达到最高的利益化;快递企业则同样可以通过数据来分析客户需求,优化仓储备货、中转运输等。

不过,由于国内信用体系与物流技术等方面尤待完善,以及缺乏真正意义上的行业领军者,目前数据完全公开共享还有一定难度,云仓仍在云端未落地。但是我相信,当云仓的优势不断凸显,当数据的重要性和价值得以充分体现,当其利弊完整地呈现在大家面前时,会有越来越多的企业参与其中,愿意公开自己的数据,同时得到别人的数据。到那时,仓配一体化必将迎来更大的发展,真正的云仓也终将落地开花。

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