给传统制造业增加“科技味”，真的很难吗？

大大小小的传统制造厂商，一手撑起了”made in China”遍布全球的贸易奇迹。如今，使命大、利润薄、包袱重，是这些工厂老板们面临的核心难题；而科技化、高端化、品牌化、国际化则是转危为安的下一步正解——围绕这“四化”的转型需求，如何结合下一代技术趋势（eg. 机器人，Web3，AIGC、物联网），增强科技创新能力和差异化竞争壁垒，也成了每家厂商如今必须思考的新课题。毕竟，就算同行不互卷，新技术也会来卷你。

本期推送，四分仪智库遴选了这篇独家访谈和策略思考，围绕国内传统工业老板们的普遍困境，在创新变革与风险管控中寻找平衡，在不确定中寻找确定，提炼对策，与科技趋势共舞，才能维持全球市场竞争力。

本文共 4378 字，阅读约需 11 分钟

作者｜灭   雪

昨天深夜，一位传统制造业企业的掌门人Z女士突然联系我，说“夜不能寐”，想聊聊。已经盖好被子、陷入迷糊状态的我被迫重启大脑，好半天才明白对方在说什么。

原来，Z女士的企业是一家极其传统的制造业公司（对方希望我不要对外透露其所处的具体行业和公司名称），已经有27年的历史，业务遍布全球。Z女士是这家企业的第三代掌门人，刚刚接手一年。公司的前两代领导者分别是Z女士的母亲和大哥。‍‍‍‍‍‍

结合Z女士的描述，我梳理了过去近30年这家公司的生存罗辑链条：依靠政府关系和创始人技术能力创业、通过低价和产品定制化起步、借助改革开放的大环境发展、较早在行业内实现出海并率先抢占部分海外市场。‍

目前Z女士所面临的困境是：公司一直属于中小企业，无力在国内与巨头抗衡，市占率长期约等于零。而随着国内市场的饱和与竞争的日渐激烈，巨头们也开始转向国外。Z女士担心一旦这些大企业摸清了海外情况，将庞大的资源调动起来，她的公司多年来一点点建立的国际先发优势将不复存在。‍‍‍‍‍‍‍‍

对此，她的应对思路是：1、通过强化服务、质量和品牌，进一步巩固和扩大海外市场，加强与现有大代理商的合作关系，寻找新合作关系，甚至海外设厂。2、开辟新产品线，探索与公司传统支柱业务相关联的机器人业务。

其实，刚听完她企业的基本情况和她的两大战略思路，我就基本猜到了她的痛点所在。‍‍‍

在我看来，她的问题具有一定的普遍性，我称之为“传统制造业科技转型的核心困境”。从大环境上来说，改革开放以来，中国企业的制度、技术、工作方法的提高主要是依靠引进和模仿。随着时间的推移，容易跟随模仿、引进学习的东西越来越少，国外真正精华的东西又没那么容易学，于是便出现了僵局。

加之近年来国际国内局势日趋复杂，包括传统制造业在内的各行业都如履薄冰，稳定性较差、战略定力薄弱是常态。要应对如此复杂的挑战，需要企业结合自身情况来深入思考，找出适合自己的路子，这就需要创新思维。可传统制造业缺的恰恰也就是创新思维。

为了进一步阐述，有必要先简要谈谈传统制造业的某些特征。‍‍‍‍‍‍

一般而言，传统制造业是较为封闭和保守的，很多企业掌权者和从业者的认知、眼界和思维也较有局限，尤其是跟科技产业、互联网公司的人相比。这一点是圈外人所难以知晓的。其形成原因也是多方面的，更并非谁之过。这造成的其中一个问题就是，制造业公司想改革会很难，想科技转型就更难。‍‍‍

改革难，是因为公司乃至行业里的人已经习惯了过去的工作模式，巨大的惯性难以在一朝一夕间发生变化。这里涉及到无穷的环节，比如产线工人不愿使用数字化工具（因为会影响他们偷懒）、生产部门的头头拒绝接受精细的质检监督（因为会妨碍他们随意处理物料）、销售总监认为品牌部就是帮客户打杂的（比如帮客户和经销商做宣传材料）、老板认为宣传工作只有直接制造流水才有价值……

更直白（其实也是更婉转）地概括之便是：很多传统制造业企业进行科技转型的基本条件并不具备：管理落后、自动化程度低、人员素质差等等。许多企业进行科技转型的时候，需要先补齐短板，可很多时候，短板本身并不是科技化问题，而是人和传统的问题。

然而一个众所周知的道理是，虚心进取使人进步、固步自封让人落后。员工和高管们可以混日子、不思考，老板们却必须不断提高，再难也得突围，否则有朝一日一定会面临组织的生死存亡。‍‍‍

于是，就出现了一批类似于Z女士——不管是二代接班还是创始元老——的老板，他们相较于同行有一定的前瞻性和深度思考能力，看到了潜在的危机（也可能是被已经到来的危机倒逼），想要破局或是预防危机。由于近些年以人工智能为代表的高科技行业风头渐盛，部分人就把目光投到了高新技术产品上，机器人便是其中之一。这其实也是很多传统企业去探索科技转型的根本原因所在。尽管透着一股浓浓的“蹭热点”味道，但毕竟科技与制造是有联系的，不能算是硬凑。以Z女士为例，其公司的传统业务和机器人的确有一定关联——至少一个出色的品牌架构师是能够帮她实现连接的。

但是，在一个缺乏创新基因的组织上，要开出创新的花朵，实在很难。以下从三点进行浅析。

其一：新业务尤其是机器人这样的前沿领域，难免在人才需求、资源调用、工作方法、认知层次等方面与老业务有所不同，那么便势必催生“改革派”和“保守派”间的利益之争和办公室政治，最后的结果常常是不仅新业务停滞不前，组织整体的运转效率和企业文化也被破坏。如果变革短期没有奏效，“保守派”便更加气势大增、趁势进攻，他们会说公司出现的问题都是“改革派”造成的、“改革派”不仅带不来价值，还破坏了安定团结。

此时，如果老板意志不坚定或者耍滑头，就会揣着明白装糊涂，指责新业务负责人工作不力并将其干掉，以此作为“投名状”向传统势力妥协（有时老板面对公司老人儿、宿将、功臣……时，也是弱势的），之后再假模假式换一种方式重启改革，或者干脆借机放弃改革……

如今很多人喜欢讲价值驱动，但价值驱动并不等于直接价值驱动、短期价值驱动。企业需要有耐心和定力，探索把间接、长期价值逐步转化的机制，从长期主义中获利。

其二：我总结的传统制造业最大的特点是9个字：使命大、包袱重、利润薄。说使命大，是对国家意义大，对经济意义大；说资产重，不但是因为制造业企业但凡要生产点东西就要买一堆设备和机械（当然你也可以只做设计+品牌，找人代工，但你背负的压力并不小），也是因为呆板枯燥甚至肮脏的厂房让年轻人们望而却步，这使得新鲜血液和创新思维无法涌入，导致闭塞的传统制造业更加闭塞。这何尝不是一种包袱？说利润薄，也有两层意思，一是一个巨大的厂房和一大堆机器，却只能给老板赚少量的利润（注意，我们谈的是传统制造业的传统现象，不是智能制造和灯塔工厂什么的。同样是工厂，投入成本、生产效率和思维模式是完全不同的），二是传统制造业长期不被大众关注，出现了一种“不公正”：明明是人类经济之基石，却总被舆论所忽视，而很多还没赚到钱的所谓高科技公司和压榨员工的互联网行业，却天天被媒体报道、被人们谈论……‍‍

一个组织要摆脱这9个字的束缚、化被动为主动，是一个长期的过程。科技转型也不只是增加一个科技业务线就算成了，而是意味着全方位地转变。这就需要领导者拥有远见卓识、具备战略定力、懂得人才选用等一系列素质和条件。然而很遗憾，传统制造业的老板们，由于自身长期在这个圈子里，很难突破行业局限，而从别的行业挖高管又容易出现前文所述的情况……‍‍

其三：科技行业有其自身的困难和问题，如果没想明白就贸然入局，结果就是公司在老问题上又叠加新问题，不仅无法统筹，还产生新混乱。例如做机器人，是自己研发、生产外包，还是自己承接外包？如何把机器人业务和公司传统业务融合（生产力融合、人员融合等）？机器人本身其实也在制造业范畴内，但又需要极多的创新力假以灌溉。既有的企业基因能支持得了吗？

越大的系统个性化越强、越是难以标准化统筹。比如，设备往往比控制回路更难标准化统筹；产线往往比设备更难标准化统筹；工厂往往比产线更难标准化统筹；一个公司比一个部门更难标准化统筹……‍‍‍‍‍

Z女士的讲述，也基本验证了我上面的判断。过去两年，她按前文所述的两条战略路线苦干，但进展不大顺利，结局和我上面猜的也差不多，于是她陷入了迷茫。‍

我的建议是，请Z女士和她的同道中人们从三方面尝试入手。

突破思维瓶颈，承认自己很狭隘

传统制造业的掌门人要清晰地认识到，一个组织出了问题，一定是掌权者有问题。只有正视自己的局限性、承认有权有钱的自己其实已经落伍了，才有改变的希望。太多的传统公司老板虽然意识到要变革，却害怕面对自己的缺陷，总是固守着自己陈旧的认知，天天维持着一套成功人士的面具和架子。也正因为如此，这类人心胸狭隘，容不下新理念，容不下有野心的年轻人，自然也更谈不上用好人、用对人。

这样的虚假改革者，焉有不败之理？很多愚蠢决策的根源，其实无他，就是掌权者的自大（例如指望找个质量总监就能一举解决所有质量投诉、认为新媒体运营的本职工作是帮老板赚快钱……这些事在旁观者看来，简直愚蠢到不可思议，对不对？其实只要搞清这些决策者的本性，就不难理解了）。

再说句略显刺耳、可能会触犯众怒的话：根据我的观察，很多传统制造业老板的总体认知水平，并不强于从小接触新鲜事物的20岁年轻人。

改变企业文化，别指望HR‍‍‍‍‍

不知怎么的，很多人一谈企业文化，就觉得是HR的工作范畴。我私以为这应当是老板在不断提升自己的认知的基础上主导、品牌部门和人事部门串联、全公司一起参与的事情。

企业文化不是空话，企业的凝聚力和员工考虑问题的方式直接决定着公司变革能否成功。但企业文化不能变成低劣的洗脑工具或是HR负责人抬高自身身价的手段。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

新胚胎要配新泥土

这一点前面其实已经说过了，但很有必要再次强调，因为要种好菜，种子的生存环境很关键。旧组织上一般承载不了新事物。完全脱离原公司的牵绊和限制，成立新的团队（不一定是子公司）才有一点点可能突围。仍以机器人为例，做机器人所需的技术、生产、供应商、品牌模式、财务需求……和传统制造业是不同的，妄想用公司原有的销售渠道、代理商、财务部门……支撑机器人业务，失败几率较大。‍‍‍

最后，再补充和强调几句话。‍‍‍‍‍‍‍

传统制造业的创新与变革，总会遇到不确定性。不确定性吓退了很多老板，他们担心新买的设备不能盈利、新业务线一败涂地、新招的高管当不成鲶鱼……如何对待不确定性，很重要。有些不确定性应当允许存在，有些则必须消除。比如说，原理必须清楚，但允许在工作指标上存在不确定性；价值大小可以算不清，但价值创造的背后逻辑必须取得共识，等等。

传统制造业的科技化转型，是一项伟大而曲折的事业，利国利民。本文限于篇幅，也仅仅谈及了这一课题的万分之一罢了。中国需要越来越多的企业掌门人觉醒、参与，共同塑造一个个科技化、数字化、自动化的制造业标杆，让老百姓的日子过得更好一点。

参考资料：“机器人产业随想录”和“机器人实践应用”是TRI科技智库对外内容平台，专注于泛“机器人+智慧社区”领域。

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