高效应对：掌握敏捷项目管理的方法与策略

当谈及“敏捷管理”时，许多人都能高呼其口号“敏捷迭代，小步快跑”。然而，在实际操作中，我们是否真正把握了敏捷管理的精髓？是否只是空喊口号而未真正实践？

想象这样一个场景：一家公司决定引入敏捷管理，采用两周一个迭代的周期。他们可能会按照传统瀑布模式进行操作，简单排列需求优先级，然后针对紧急且重要的需求出原型、写需求文档进行评审。开发团队紧随其后进行开发，期间偶尔询问进度。开发完成后进行测试，最后在第二周的周五晚上上线。这样的操作真的是敏捷管理吗？显然不是。这种做法只是用传统的瀑布模式去应对敏捷模式，最终可能导致团队成员疲于奔命，版本上线后问题频出，甚至需要回滚。

那么，真正的敏捷型项目管理是如何操作的呢？它有哪些方法论？接下来，我将从“规划”、“需求”、“拆解”、“跟进”和“回顾”五个方面为您详细解读如何实践敏捷管理。

首先，我们要明确敏捷并不是万能的，它只是众多项目管理方法中的一种。敏捷有其自身的宣言，其中最著名的当属Scrum的四大宣言：

1.个体和互动高于流程和工具、

2.工作的软件高于详细的文档、

3.客户合作高于合同谈判、

4.响应变化高于遵循计划。

这些宣言实际上已经涵盖了接下来我要讲解的内容。我们开始从传统的瀑布型开发转成敏捷型开发，首先要做的是——规划。

规划：

当项目决定采用每两周一个迭代的小步快跑模式时，真正的核心与关键在于规划。

一、团队：精炼与协同

敏捷强调个体与互动的价值，因此团队的规模需控制在适中的范围内。当团队人数过多时，沟通成本与信息复杂性将大幅上升，这违背了敏捷的初衷。为了确保团队的协同效率，如果团队成员超过10人，建议进行适当的拆分，并为每个子团队委派一名经验丰富的“Scrum Master”（团队负责人）”。

二、关键时间节点：明确与追踪

规划不仅是宏观的方向，更是细节的把控。在两周的迭代周期中，明确关键的时间节点是至关重要的。通过倒推的方法，我们可以确定每个环节的截止日期。例如，确定了产品上线日期后，我们需要计算出测试所需的时间，进而确定开发的截止日期。在此基础上，我们还需要明确评审、需求确定等前期环节的时间安排。

为了确保所有相关人员对时间节点的明确与统一，建议使用甘特图等项目管理工具，明确标注每个环节的关键时间点以及各职位在各个环节中的任务与时间安排。

规划的目的是为了确保项目的顺利进行，而明确的时间节点与责任分配是实现这一目标的关键。通过严谨的规划，我们可以确保每个迭代都能高效、有序地进行，从而实现项目的最终目标。

需求：

在确立了项目规划之后，我们需要明确本期迭代的具体任务，而这一切都源于“需求”。为了确保迭代的高效进行，我们需要详细分析本期迭代的内容，并根据产品需求的重要性与紧急性来确定本次迭代的具体内容。

为了更好地对需求进行优先级排序，我们可以借鉴四象限分析法。将需求按照“紧急且重要”、“紧急但不重要”、“不紧急但重要”和“不紧急且不重要”进行分类。通过这样的分类，我们可以更加清晰地了解哪些需求是当前最需要解决的，哪些可以稍后处理。

如果某个需求的范围过于广泛，我们产品经理需要对其进行进一步的细化。将一个大的需求拆分成若干个小需求，以便更好地进行优先级排序和任务分配。在细化过程中，我们可以以“天”为单位，确保每个小需求的可执行性和可追踪性。

一旦我们确定了本期的“Sprint Backlog”，就可以开始策划具体的需求实施方案了。通过这种方式，我们可以确保每个迭代都能有明确的目标和任务，从而高效地推动项目的进展。

拆解：

在需求评审后，确保与开发负责人沟通并分配好对应的开发人员，这样他们在评审过程中的参与度会更高。但评审结束后，不要急于进入开发阶段。

首先，让开发人员对自己的任务进行“拆解”。

以“筛选列表项”功能为例，按照常规的开发逻辑，涉及页面元素、JS、接口、数据库索引和前后端联调等多个步骤。

这些步骤对于开发人员来说，是可以进一步细化拆解的。

要求开发人员将具体的功能拆分成更小的工作项，并按照“小时”为单位估算每个步骤的工时。这样，我们才能明确每个开发的进度，做到有的放矢。

这种拆解的最终结果称为“SBI”（与WBS类似，但更侧重于细化开发工作项的内容）。

有了“SBI”，我们可以实时跟进开发的进度。当某个工作项未完成时，可以及时通过任务反映该功能是否存在风险。

因为工作项之间通常存在耦合关系，一个工作项的缺失可能导致整个功能无法正常上线。

跟进：

有了具体的工作项后，就需要开始跟进。这一部分更侧重于“工具的使用”——即“看板”。

看板主要用于呈现工作项的流转和完成情况。通过小卡片的形式，实时跟踪每个工作项在对应泳道下的进展情况。例如，如果一个工作项处于“开发中”状态，几天后可以流转到“测试中”。每个工作项都有一个明确的流动状态。

举个例子：A开发者正在开发“A工作项”，此时对应的状态是“开发中”。开发完成后，它流转到“已完成”状态。当工作项被移至测试环境时，状态变为“测试中”。最后上线时，任务流转到“已完成”状态。这个看板可以是实际的黑板或使用在线工具如TAPD的网络看板进行管理。关键在于呈现任务项的流动状态和当前节点状态。

除了看板的设置，还需要制作任务项卡片。卡片应描述具体的工作项、预计完成时间和工时，并清晰地列出各项信息。

有了看板和卡片，项目管理的工具就准备好了。

但仅仅依靠看板还不够。我们还需要通过“每日站会”来面对面沟通任务的情况。每日会议的时间应控制在10分钟内，每个成员的时间应控制在1分钟内。

在站会上，每个团队成员都需要回答三个问题：

1.我昨天完成了什么？

2.我今天计划做什么？

3.目前存在哪些风险？需要谁来协助解决？

通过每日站会，我们可以实时跟进每个冲刺任务的完成情况，了解是否存在风险。在有风险的情况下，我们可以讨论解决方案，例如加班解决或延迟某些功能的上线时间。

通过看板和每日站会这两个工具，我们可以实时跟踪每个冲刺的进展情况，确保项目顺利进行并将风险降至最低。