围绕「厂商关系」，还有多少文章可做 | 柯力度

文 | 秦柯

行业调整，又开始听到更多有关「厂商关系重构」的声音，很多酒企将它定义在「商业模式创新」的战略高度，却无意中体现出一种在「商业模式」和「厂商合作模式」之间划等号的、陈旧的、局限性思维。

打破这种思维，就是打开经营格局。我的看法是，行业与市场发展到今天这个阶段，仅仅通过“惠商竞争”实现战略性突破已然不太可能。

更直白地说，过去二十到三十年里，从贸易代理到开发专销，从股权共享到平台共建，从利润托底到金融赋能……或阳光世界，或灰色地带，或九天揽月，或五洋捉鳖，酒行业在厂商合作关系上耍过的花样早就堪称穷尽。

客观地讲，酒业的厂商合作模式已经是一个丰富“系统库”，几乎所有单一策略对业内经营者来讲都是一门门“显学”。尽管企业千差万别，也基本都能从中撷取出适合主观条件、客观环境及发展阶段的所需元素要件，组合出自己专属的应用系统。而从大框架上分类，以我有限的认知，也并没有多少“绝对创新”或“范式创新”的想象空间了。

这一点，从这轮企业发出的「厂商关系重构」呼声，在经销商那里得到的呼应热情稀薄来看，也是能得到些佐证的。

半个月前，在杭州与朱跃明董事长促膝而谈，作为三十年内几乎与所有知名酒企尝试过几乎所有合作模式、并取得过若干次关键成功的代表性大商，无论对领导型企业、全国化品牌，还是区域性企业、特色化品牌，他都能条理清晰地将商源上游分门别类，并且态度明确地用不同的合作模式和价值要求予以逐一对应。

可见这样级别的经销商已经达到相当程度的体系化成熟境界，与野蛮生长时期不同，他们有足够的自信来掌握自己企业的战略主动权，如今，这些酒商更注重的是企业经营状态的合理性、稳定性和可持续性，对于“意外”利益具备充分的警惕性和抗诱惑能力。

虽然行业结构一直处于企强商弱的基本状态，但这二十多年当中，对「厂商关系」的种种范式体验，以及由此积累的价值认知和判断能力，总体上说，商家——无论大小——都远比企业来得丰富，这是由行业逻辑决定的。一些企业自认为的创新性「重构」，在商家看来，无非是又一轮「重复」，只不过换了一个叙述者而已。

在以“惠商竞争”为主要内容的厂商关系突破上，企业唯一真正可大张旗鼓全力去做的一点，就是要主动摒弃以往以“行业惯例”为借口的，违背商业基本诚信精神的“反契约”。无论采取怎样的合作模式，都要把长期性和确定性作为生存法条来遵循，不能留下诸多伏笔预陷，一旦企业做好做强，就进行利益绑架，任意妄为地在责任、权力、合作条件等各个方面翻云覆雨，朝三暮四。

须知商海波诡云谲，变化莫测，今天屈从于现实利益而就范的合作伙伴，不会是你未来共渡风雨的同舟人，到时候，甚至有可能是你的负资产。

此前，可以说绝大多数「厂商关系」创新模式，都指向激发酒商对长远利益的共享期许，但恰恰在这一点上的体验，备受折腾的酒商们并没有积累出基本的信任。

最近有幸学习到一份企业内部资料《国台·通之商道战略》，乍看以为是“通商之道”，待看清这一字之间的序差，期待这可能是“旧意识”与“新思想”的区别。

仔细拜读，从认知高度和理念定位来讲——即从“务虚”的层面上——无疑合沛了我这份期待。

之所以这么说，是因为看到它是用历史发展的眼光提出这一理念的。文件将“通之商道”定义为国台战略的“2.0时代”，并将“1.0时代”的创造与积累过程进行深入有机地分析、梳理、归纳，使“通”顺理成章地成为驱动其商业生命进程重要而独特的文化能量，“商”则在这一进程中，以“通”的共同价值观为核心，不断地被焕新，被重新定义。

众所周知，国台当年横空出世，股权共享等合作模式创新就引领了它从无到有，从无到百亿的成长之路，故而今天的国台能在战略意识中，将“通商之道”升维至“通之商道”，既符合历史逻辑，也符合科学规律。就像李保芳将“茅台文化”升维至“文化茅台”，非茅台无以能为之者。

需要承认，我尚未能够从文件中解读出更多有关国台“通之商道”从抽象理念转化为具体行动——即“务实”的层面——的内容。面对内外部环境的种种变数，由理念到行动、由虚到实的转化力，是真正的战略考验。

回到本期专栏的主旨意见，我认为，产业链博弈时代业已进入全新阶段，不仅是企业与商家，经过长达三十多年的探索磨合、淘洗浴炼，供、厂、商、端各主要环节的责权利内容清晰、结构分明，任何妄图僭越和模糊的所谓创新都有嫌“过度”，以至“失真”。

个人意见是，「厂商关系」在这个时代的真正命题不是重构，而是突破。企业需要用大于厂商关系格局的思维来看待合作关系，以超越厂商关系长度的行动去创造合作效益。“惠商竞争”，惠的不再是彼此之间的利益往还，而是消费市场的价值同耕。

来源 | 糖酒快讯（ID：tjkx99）